Представьте, что со следующей недели у вас появится новый лидер цепочки поставок. Вы наняли ее для преобразования цепочки поставок до того, как разразился кризис. Но теперь она присоединяется удаленно и наследует удаленную команду, и ее краткосрочные, неотложные приоритеты сильно отличаются от тех, какими они казались до пандемии. Как ее менеджер, как вы можете сделать ее адаптацию продуктивной? Что вы можете сделать, чтобы поддержать ее, чтобы она взялась за дело?
Ранее в этом месяце мы опросили лидеров о текущей практике адаптации в их компаниях. Из 125 ответивших 75% заявили, что их организации по-прежнему занимаются привлечением лидеров, хотя многие (45%) медленнее, чем до кризиса. Однако только 17% указали, что их организации разработали системы адаптации новых руководителей к среде удаленной работы. Это большой разрыв, учитывая, что большая часть адаптации происходит практически сейчас и что ставки в быстром обучении новых талантов редко бывают выше.
Хорошая новость заключается в том, что вполне возможно эффективно адаптировать новых лидеров к среде удаленной работы. Самым большим препятствием, вероятно, является мышление. Нас всех проверяют, чтобы адаптироваться к новым способам работы, и виртуальная адаптация ничем не отличается. Вот несколько принципов, которыми вы можете руководствоваться.
1. Будьте предельно ясны в отношении краткосрочных целей
Как и любой лидер в переходный период, ваш новый сотрудник должен быстро понять, как создавать ценность, и это еще более важно во время кризиса. Если вы наняли кого-то специально для помощи в кризисном управлении - например, при сокращении штата - их роль и цели должны быть ясны с самого начала. Но если вы наняли кого-то до кризиса, как в случае с новым руководителем цепочки поставок, ему нужно гораздо быстрее понять свою роль. Продолжая пример, вы должны четко обозначить, какие аспекты исходной роли преобразования цепочки поставок по-прежнему являются приоритетными, а что изменилось из-за необходимости немедленно реагировать на сбои - в идеале до того, как новый лидер приступит к работе.
2. Обеспечьте структурированный процесс обучения
Чтобы ускорить обучение в виртуальном контексте, вам необходимо предоставлять информацию в более структурированном виде. Для этого требуется уделять гораздо больше внимания тому, что вы включаете в предварительную «свалку документов»: организационные схемы, финансовые отчеты, документация по стратегии и проекту, а также текущий план реагирования на кризис. В недавнем исследовании Savannah Group, в котором приняли участие 200 старших временных руководителей, 95% сказали, что доступ к этой информации сделал их более эффективными в первые несколько недель, особенно если организация заранее спросила их, что будет наиболее ценным. Кроме того, вы должны помочь своим новым сотрудникам получить более широкое и глубокое представление об организации и своей роли в ней. Для нового лидера цепочки поставок вы можете запланировать виртуальные брифинги по критическим вопросам, связанным с существующей системой и связанными с ними проблемами, а также по культуре, планированию и процессам принятия решений.
3. Разработайте (более) надежный план взаимодействия с заинтересованными сторонами
Ваш следующий приоритет - помочь вашим новым сотрудникам определить, понять и построить отношения с ключевыми заинтересованными сторонами. Когда онбординг является виртуальным, важно быть еще более подробным и структурированным. Начните с достижения внутреннего консенсуса о том, кто является ключевыми заинтересованными сторонами нового лидера и, что особенно важно, в каком порядке новый лидер должен с ними встречаться; эти вещи часто не очевидны для самих новых сотрудников. Для нового лидера цепочки поставок могут быть люди на один уровень ниже в финансовом и операционном отделах, чья поддержка будет иметь решающее значение. После того, как вы определили ключевые заинтересованные стороны, свяжитесь с ними и направьте их на цели, которые вы поставили перед своим новым лидером; это максимизирует ценность их встреч.
4. Назначьте виртуального приятеля
Немало компаний встроили системы напарников в свои докризисные процессы адаптации (Microsoft - один из примеров). А для новых менеджеров, приходящих в организации с удаленной работой, товарищ необходим. Хорошие друзья играют четыре ключевые роли: (1) они помогают сориентировать новых сотрудников в бизнесе и его контексте (2) они облегчают связи с людьми, чья поддержка необходима или полезна (3) они помогают ориентироваться в процессах и системах и (4)) Они ускоряют аккультурацию, давая представление о том, «как здесь все делается.«Конечно, вы должны позаботиться о том, чтобы выбрать приятелей, у которых есть время, способности и желание помочь, и вы должны проинструктировать их о том, как они могут быть наиболее полезными. Как правило, они не должны входить в цепочку подчинения нового лидера; они должны быть сверстниками или другими людьми с пониманием «общей картины», необходимым для реальной помощи. Для нового лидера цепочки поставок хорошим выбором может стать коллега по операциям.
5. Упрощение виртуального тимбилдинга
Полезный в ситуациях лицом к лицу, процесс ассимиляции нового лидера необходим, когда адаптация происходит удаленно. Это структурированный процесс создания согласованности и связи между лидером и его унаследованной командой. Фасилитатор задает вопросы лидеру и членам команды, чтобы выяснить, чем они больше всего хотели бы поделиться и узнать друг о друге. Фасилитатор обобщает полученные выводы и использует их для ведения беседы между лидером и командой. Хорошая новость заключается в том, что этот процесс можно эффективно выполнять с помощью видеоконференций.
6. Подумайте о том, чтобы нанять тренера
Задолго до кризиса исследование показало, что коучинг по ускорению перехода вдвое сокращает время, необходимое новым руководителям для того, чтобы они полностью справились со своими обязанностями. Учитывая, что вы, ваша команда и команда вашего нового лидера сталкиваетесь со стрессом, связанным с реагированием на кризис, тренеры по переходу могут быть особенно эффективными сейчас. Они особенно полезны, когда понимают организацию, культуру компании и среду заинтересованных сторон. Приятели и тренеры играют взаимодополняющие роли, консультируя новых лидеров по поводу проблем, с которыми они сталкиваются, и обеспечивая безопасное пространство для их обсуждения.
Применяя эти рекомендации, помните, что эффективная виртуальная адаптация означает не только помощь внешним наймам. Сотрудники, совершающие внутренние перемещения в организации, работающей удаленно, могут столкнуться с трудностями, которые не менее, если не сложнее, чем те, с которыми сталкиваются новые лидеры, приходящие извне. И в разгар кризиса так же важно быстро привести их в порядок. Таким образом, вы должны использовать один и тот же подход для ускорения каждого нового лидера, присоединяющегося к вашей команде.