Работа: Жоффруа Коттенсо и Ромен Руссе, Видеокартон, 2006
Наблюдая за тем, как его сотрудники используют новую социальную технологию, Марк Бениофф, генеральный директор Salesforce.com, было прозрение. Его компания разработала Chatter, основанное на Facebook приложение для компаний, которое позволяет пользователям отслеживать своих коллег и клиентов и делиться информацией и идеями. Сотрудники опробовали его внутри себя, не только в своих рабочих группах, но и во всей организации. Когда Бениофф читал сообщения в Chatter, он понял, что многие из людей, которые обладали критически важными знаниями о клиентах и приносили наибольшую пользу, даже не были известны управленческой команде.
Взгляд на высшее руководство со стороны рядового состава был таким же неясным, знал Бениофф. Например, приближалось ежегодное выездное управление компанией, и из разговоров с сотрудниками он мог сказать, что им было интересно, что происходило за закрытыми дверями на этом собрании. «Они вообразили, что мы наряжаемся в мантии и поем», - говорит он.
Что он мог сделать, чтобы приблизить высшее руководство компании к рабочей силе? - спрашивал себя Бениофф. И тут его осенило: давайте использовать Chatter, чтобы взорвать двери управления вне офиса.
То, что встретило 200 руководителей, присутствовавших на этой встрече, было нетипичным. Все 5000 сотрудников Salesforce.com были приглашены к ним виртуально. Огромные телевизионные мониторы, расставленные по всему конференц-залу, отображали специальный форум Chatter, созданный для выездной работы. Каждый менеджер получил iPod Touch, а за каждым столом - iPad, который участники могли использовать для публикации сообщений на форуме. Видеослужба транслировала встречу в режиме реального времени для всех сотрудников, которые также могли транслироваться и мгновенно высказать свое мнение в Chatter.
Заседание началось со стандартных презентаций. Менеджеры, наблюдавшие за ними, не знали, что делать. Сначала ничего необычного не произошло. Наконец, Бениофф схватил iPad со своего стола и прокомментировал Chatter, отметив, что он нашел интересного в сказанном, и добавив шутку, чтобы оживить его. Некоторые в комнате оставили несколько комментариев, а затем сотрудники, наблюдавшие из своих офисов, ответили несколькими комментариями. Снежный ком начал катиться. «Внезапно собрание перешло от участия избранной группы к участию всей компании», - говорит Бениофф.
Комментарии полетели. «Мы почувствовали прилив сил в зале, - вспоминает Стив Гиллмор, руководитель отдела технической медиа-стратегии.
В итоге диалог затянулся на несколько недель после самой встречи. Что еще более важно, стимулируя дискуссию во всей организации, Бениофф смог лучше объединить всех сотрудников вокруг своей миссии. Мероприятие послужило катализатором для создания более открытой и расширенной культуры в компании.
Как и менеджеры и сотрудники Salesforce.com, сегодня деловые люди работают более тесно, чем когда-либо прежде, не только внутри компаний, но и с поставщиками, клиентами, правительствами и университетами. Глобальные виртуальные команды - это норма, а не исключение. Facebook, Twitter, LinkedIn, видеоконференции и множество других технологий поставили связь на стероиды и открыли новые формы сотрудничества, которые еще совсем недавно были невозможны.
Многие руководители понимают, что им нужен новый сценарий для этой гиперподключенной среды. Тем, кто поднимался по корпоративной лестнице в одиночестве, используя стиль «командования и контроля», может быть трудно приспособиться к новым реалиям. И наоборот, менеджеры, которые пытаются руководить на основе консенсуса, могут быстро столкнуться с тем, что принятие решений и их исполнение застопорились. Выработать правильный стиль руководства непросто.
В рамках нашего исследования самых эффективных руководителей (см. «Самые эффективные руководители в мире», HBR, январь-февраль 2010 г.) мы рассмотрели, что значит быть лидером, способным к сотрудничеству.. Мы обнаружили, что для этого требуются сильные навыки в четырех областях: играть роль связующего звена, привлекать разные таланты, моделировать сотрудничество наверху и демонстрировать сильную руку, чтобы команды не погрязли в дебатах. Хорошая новость заключается в том, что наше исследование также показывает, что этим навыкам можно научиться, и они могут помочь руководителям добиваться исключительных результатов в долгосрочной перспективе.
Play Global Connector
В своем бестселлере «Переломный момент» Малкольм Гладуэлл использовал термин «коннектор» для описания людей, которые тесно связаны с разными социальными мирами. Однако не количество людей, которых они знают, делает их значимыми; это их способность связывать людей, идеи и ресурсы, которые обычно не сталкиваются друг с другом. В бизнесе соединители являются критически важными помощниками для совместной работы.
Для Дэвида Кенни, президента Akamai Technologies, быть соединителем - один из самых важных способов повышения ценности. Он проводит большую часть своего времени, путешествуя по миру, чтобы встретиться с сотрудниками, партнерами и клиентами. «Я провожу время с владельцами СМИ, чтобы узнать, что они думают о цифровых платформах, Facebook и новых моделях ценообразования, а также с лидерами Microsoft, чтобы узнать их мнение об облачных вычислениях», - говорит он. «Мне интересно узнать, как наши клиенты относятся к макроэкономическим вопросам, G20 и как долг повлияет на будущие поколения.«Эти беседы приводят к новым стратегическим идеям и отношениям, а также помогают Akamai развивать важные внешние партнерские отношения.
Связь внешнего мира с людьми внутри компании имеет решающее значение для Кенни. Для этого он использует ряд тактик. «Во-первых, я часто захожу на Foursquare и публикую свое местоположение в Facebook и Twitter, - говорит он. «Это позволяет сотрудникам в разных местах Akamai знать, что я в городе, поэтому любой человек на любом уровне может поделиться со мной предложениями или проблемами. Во-вторых, каждый раз, когда я иду в одно из наших мест, я обедаю или пью кофе с 20-40 людьми. Мы ходим по комнате, и люди задают вопросы по темам, которые они больше всего хотят затронуть. Часто мой ответ заключается в том, чтобы связать их с другими в Akamai или даже с людьми из других компаний, которые имеют опыт в этой области. В-третьих, если я вижу большую возможность при встрече с клиентом или коллегой, я планирую повторный визит и привожу с собой нужных экспертов из Akamai. В-четвертых, всякий раз, когда я путешествую, я стараюсь найти место для встречи с двумя-тремя знакомыми в этом месте. Когда это возможно, я беру с собой на эти собрания кого-то еще из Акамай».
Нетворкинг Кенни недавно привел к важному стратегическому альянсу с Ericsson. В настоящее время Akamai работает с мобильным гигантом, чтобы изменить работу пользователей с интернетом на мобильных устройствах. Партнерство стало результатом разговора Кенни с одним из руководителей среднего звена Ericsson два года назад на Monaco Media Forum. «Это действительно изменило мое представление о том, чем может быть Ericsson, и я увидел, что мы оба пытаемся решить одну и ту же техническую проблему, - говорит Кенни. «Затем через общих друзей я встретился с их генеральным директором и организовал встречу нужных людей из его команды с их коллегами из Akamai».
Президенты и генеральные директора - не единственные руководители, строящие мосты между своими организациями и внешним миром. Возьмем Бет Комсток, директора по маркетингу General Electric. Она известна своим еженедельным блогом BlackBerry Beth, в котором она делится тем, что узнала в своей внешней роли, для занятых (и, возможно, более сосредоточенных на внутренних делах) менеджеров GE. Этот содержательный и провокационный блог адресован тысячам руководителей GE по продажам, маркетингу и технологиям. В нем Комсток передает интересную информацию, которую люди могли пропустить, стараясь связать ее с проблемами и возможностями, с которыми сталкивается GE. Например, в недавнем посте на Всемирном экономическом форуме она сообщила, что группа ученых пришла к тому же выводу, что и опрос GE, - что технологии сами по себе не могут обеспечить инновации и что необходимо больше обучать творчеству.
«Я упорно работаю над сбором информации, которую, как мне кажется, многие в GE не слышали, и над переводом информации таким образом, чтобы она соответствовала нашим задачам, - говорит Комсток. «Вероятно, я провожу половину своего времени, погруженный в миры за пределами GE. Я надеюсь, что это побудит моих коллег быть более сосредоточенными на внешнем мире. Послание: «Если я считаю важным проводить часть своего времени таким образом, возможно, вы тоже это сделаете».
Чтобы связать свои организации с внешним миром, лидеры сотрудничества развивают контакты не только в типичных областях - местных клубах, отраслевых ассоциациях, отношениях с клиентами и поставщиками - но и за их пределами. Связи в смежных отраслях, горячих точках инноваций, таких как Силиконовая долина, или странах с развивающейся экономикой, а также с людьми с разным образованием или этническим происхождением помогают открыть им глаза на новые возможности для бизнеса и партнеров. Например, внешние контакты Comstock в области инноваций привели GE к NASA, с которым корпорация поделилась идеями и передовым опытом. Обе организации также начали обсуждение космических технологий, которые могут найти применение в здравоохранении.
Привлекайте таланты на периферии
Исследования постоянно показывают, что разные команды добиваются лучших результатов, если ими хорошо руководят. Таким образом, способность объединять людей из разных слоев общества, дисциплин, культур и поколений и использовать все, что они могут предложить, является обязательным условием для лидеров. Тем не менее, многие компании тратят чрезмерное количество времени, денег и энергии на привлечение талантливых сотрудников только для того, чтобы подвергнуть их гомогенизирующим процессам, убивающим творческий потенциал. Например, во многих многонациональных компаниях люди, для которых английский язык не является родным, находятся в невыгодном положении. Высшему руководству они не кажутся такими «лидерскими», как англоязычные, и в конечном итоге их обходят вниманием при продвижении по службе. В то время, когда инновации все чаще возникают на развивающихся рынках, компании, которые позволяют этому происходить, проигрывают.
Французская компания Danone, один из лидеров нашего исследования, следит за тем, чтобы ее руководители не сталкивались с такими препятствиями. Когда все менеджеры со всего мира собираются вместе для ежегодного стратегического обзора компании, многие предпочитают выступать на своем родном языке. Говорит генеральный директор Франк Рибу: «Мы тратим целое состояние на переводчиков, чтобы меньше говорить по-английски не было препятствием. Некоторые из наших руководителей даже представили свое экономическое обоснование в национальной одежде. Это помогает нам переманивать таланты у конкурентов там, где застревают те, кто не говорит в совершенстве по-английски».
Reckitt Benckiser, британский производитель товаров для дома, здоровья и личной гигиены, а также еще один лидер в нашем исследовании, считает многообразие своей рабочей силы одним из своих конкурентных преимуществ и ключевым причина, по которой чистая прибыль росла в среднем на 17% ежегодно с 1999 по 2010 год. Ни одна национальность не доминирует в старшей команде компании. Два руководителя - голландцы, один - немец, двое - британцы, один - южноафриканец, двое - итальянцы и один - из Индии. По словам (скоро уходящего на пенсию) генерального директора Барта Бехта: «Неважно, сидит ли со мной в одной комнате пакистанец, китаец, британец или турок, мужчина или женщина, или у меня есть люди из отдела продаж или что-то еще, если у меня есть люди с разным опытом, потому что шансов для новых идей намного больше, когда у вас есть люди с разным опытом. Вероятность конфликта также выше, а конфликт хорош сам по себе, если он конструктивен и приводит нас к лучшей идее».
Как предполагает Бехт, национальность - не единственный вид разнообразия, который имеет значение. Исследования творческих индустрий показывают, что сотрудничество, которое является наиболее успешным (будь то с точки зрения цитирования патентов, признания критиков или финансовой отдачи), включает как опытных людей, так и новичков и объединяет людей, которые раньше не работали друг с другом. Лидеры должны прилагать согласованные усилия для продвижения этого сочетания: предоставленные сами себе, люди предпочтут сотрудничать с другими людьми, которых они хорошо знают или имеют схожий опыт. Статические группы порождают замкнутость, которая может быть губительна для инноваций. Например, бывшая исполнительная команда Nokia была на 100 % финнами и тесно сотрудничала более десяти лет. Многие считают, что однородность объясняет, почему команда не смогла увидеть угрозу смартфонов, исходящую из Силиконовой долины.
Предоставленные сами себе, люди предпочтут сотрудничать с теми, кого они хорошо знают, что может быть смертельно опасно для инноваций.
Сотрудничающие лидеры следят за тем, чтобы команды оставались свежими благодаря периодическим вливаниям новых игроков. Включение сотрудников поколения Y - тех, кто родился с середины 1970-х до начала 2000-х годов, которые выросли, делясь знаниями и мнениями в Интернете, - это еще один очевидный способ оживить сотрудничество. Ряд ведущих компаний начали использовать технологии для воплощения идей и перспектив поколения Y. Salesforce.com, как мы видели, привлекла их с периферии, используя Chatter, чтобы открыть доступ к управлению всем сотрудникам вне офиса. В HCL в Индии сотрудники всей компании присоединяются к виртуальным беседам на важные для них темы, а генеральный директор Винит Наяр лично общается через популярный блог, который позволяет ему взаимодействовать с широким кругом сотрудников. На рынке с жесткой конкуренцией за инженерные таланты способность привлекать лучших и умнейших помогла компании HCL расти на 30% ежегодно с 2008 по 2010 год.
Сотрудничайте первыми
Лидерам недостаточно определить возможности для сотрудничества и привлечь к ним лучшие таланты. Они также должны задавать тон, будучи хорошими сотрудниками. Слишком часто усилия по сотрудничеству в середине саботируются политическими играми и борьбой за влияние на более высоких уровнях организации. Учтите, что Microsoft, по словам бывшего исполнительного директора компании, писавшего в New York Times в прошлом году, разработала жизнеспособный планшетный компьютер более десяти лет назад, но не смогла упредить хит Apple, потому что конкурирующие подразделения Microsoft сговорились убить проект.
Часть проблемы заключается в том, что многие команды лидеров, состоящие из генерального директора и его или ее непосредственных подчиненных, на самом деле не работают как команды. Каждый член управляет своим собственным регионом, функцией или категорией продуктов или услуг, без особой ответственности - или стимула - за согласование различных проектов и операций организации в единое целое.
В бразильской компании Natura Cosméticos генеральный директор Алессандро Карлуччи внедрил всеобъемлющий «процесс взаимодействия», который способствует формированию совместного мышления на всех уровнях и помог фирме занять первое место в списке лучших по версии журнала Fortune. компании для руководителей. Этот процесс был реализован после очень успешного IPO Natura в 2004 году, когда конкурирующие планы между старшими менеджерами начали угрожать перспективам компании. Карлуччи решил, что ему необходимо реорганизовать исполнительный комитет, чтобы объединить его членов вокруг общих целей и остановить борьбу за власть. Он попросил членов топ-команды посвятить себя саморазвитию в рамках управления компанией.
Каждый руководитель отправился в «личное путешествие» с внешним коучем, который встретился с каждым индивидуально и с командой в целом. «Это другой тип коучинга, - объясняет Карлуччи. «Это не просто разговор с вашим начальником или подчиненными, это разговор об истории жизни человека, с его семьями; он более целостный, более широкий, объединяющий все различные роли человека».
Роберто Педоте, старший вице-президент Natura по финансам, информационным технологиям и юридическим вопросам, добавляет: «Я думаю, что главное в том, что мы делаем себя уязвимыми, показывая, что мы не супермены, что мы иметь неудачи; что мы боимся некоторых вещей и у нас нет ответов на все вопросы».
С тех пор, как был принят процесс взаимодействия, руководители Natura стали намного лучше объединять усилия для улучшения бизнеса, который вырос на 21% в 2010 году. для остальной части организации, и процесс был распространен на всех менеджеров компании.
Если лидеры хотят поощрять инновации посредством партнерских отношений между секторами и с поставщиками, клиентами и потребителями, им необходимо перестать слишком полагаться на краткосрочные показатели эффективности. По словам психолога Кэрол Двек, людей побуждают к выполнению задач либо производительность, либо цели обучения. Когда в окружающей среде доминируют цели производительности, люди мотивированы показать другим, что у них есть ценные качества, такие как интеллект или лидерство. Когда доминируют цели обучения, они мотивированы на развитие атрибута. Она считает, что целевые показатели эффективности побуждают людей отдавать предпочтение задачам, которые сделают их лучше, а не задачам, которые помогут им учиться. Сдвиг в сторону целей обучения сделает менеджеров более открытыми для изучения возможностей получения знаний от других.
В HCL генеральный директор Винит Наяр продемонстрировал свою приверженность сотрудничеству, приняв для своих топ-менеджеров совершенно иную всестороннюю оценку, которая привлекла широкий круг сотрудников к участию. Хотя компания и раньше проводила обзоры на 360 градусов, каждый менеджер оценивался относительно небольшим числом людей, в основном в пределах непосредственной сферы его контроля. Как вспоминает Наяр в своей книге «Сначала сотрудники, потом клиенты» (Harvard Business Review Press, 2010), «большинство респондентов работали в той же области, что и человек, которого они оценивали. Это укрепило границы между частями пирамиды. Но мы пытались все это изменить. Мы хотели побудить людей работать за пределами этих границ». Наяр задал тон, опубликовав в сети свою собственную оценку на 360 градусов. Как только руководители привыкли к новой прозрачности, обзоры на 360 градусов были распространены на более широкую группу. Была добавлена новая функция «Happy Feet», позволяющая всем сотрудникам, на которых менеджер может влиять или на которых может влиять, оценивать этого менеджера, независимо от их подчиненных отношений.
Деполитизация высшего руководства, чтобы руководители вознаграждались за сотрудничество, а не за продвижение своих личных планов, является абсолютно необходимым. В Reckitt Benckiser мало терпимы к политике. Говорит Барт Бехт: «Мы делаем все возможное, чтобы убедиться, что политика искоренена, потому что я думаю, что это очень плохо для организации. Честно говоря, я думаю, что они яд. Прямой, серьезный стиль Бехта и ожидание того, что люди должны открыто не соглашаться друг с другом на собраниях, также помогают свести политику к минимуму, позволяя работать настоящей команде.
Покажите сильную руку
Как только руководители начинают привлекать сотрудников к сотрудничеству, они сталкиваются с другой проблемой: переусердствовать. Слишком часто люди пытаются сотрудничать во всем и заканчивают бесконечными встречами, обсуждением идей и попытками найти консенсус. Они не могут быстро принимать решения и выполнять их. Сотрудничество становится не маслом, смазывающим колесо, а песком, останавливающим его.
Когда люди пытаются сотрудничать во всем, они могут закончиться бесконечными встречами, обсуждением идей и попытками найти консенсус.
Эффективные лидеры, способные к сотрудничеству, играют важную роль в управлении командами. Они сохраняют гибкость, формируя и расформировывая их по мере появления и исчезновения возможностей, во многом так же, как голливудские продюсеры, режиссеры, актеры, сценаристы и технические специалисты создают команды на время работы над кинопроектами. Совместные усилия очень изменчивы и не ограничиваются разрозненными подразделениями компании.
Эффективные лидеры также четко определяют права и обязанности по принятию решений, чтобы в нужный момент кто-то мог закончить обсуждение и сделать окончательный выбор. Хотя конструктивная конфронтация и умеренные разногласия приветствуются, сражения не прекращаются. Именно так все работает в Reckitt Benckiser. Когда команды встречаются, люди знают, что это нормально - на самом деле ожидается - предлагать идеи и бросать вызов друг другу. Они спорят громко и яростно, пока не победит лучшая идея. Если вовремя не достигнуто очевидное соглашение, председательствующий на собрании обычно принимает решение, а остальная часть группы подчиняется ему. Это обеспечивает бурные дебаты, но четкие решения и быстрые действия - разнообразие советов, единство в командовании, как однажды сказал Кир Великий.
Ослабление контроля без потери контроля
В старом мире разрозненных и одиночных игроков лидеры имели доступ ко всему, что им было нужно, под одной крышей, и командно-административный стиль сослужил им хорошую службу. Но все изменилось: мир стал гораздо более взаимосвязанным, и если руководители не знают, как использовать силу этих связей, они останутся позади.
Современные лидеры должны уметь использовать идеи, людей и ресурсы любого рода. Это требует переосмысления их кадровых стратегий и создания прочных связей как внутри, так и за пределами их организаций. Чтобы заставить всех разрозненных игроков эффективно работать вместе, им также необходимо знать, когда использовать влияние, а не власть, чтобы двигаться вперед, а когда прекратить непродуктивные обсуждения, пресечь политиканство и сделать окончательные выводы.
Различия в убеждениях, культурных ценностях и рабочих нормах неизбежно усложняют совместные усилия. Но они также делают их богаче, инновационнее и ценнее. Получение этой ценности - основа совместного лидерства.