Стратегия уже не та, что была раньше или могла бы быть. За последние 25 лет она была представлена, и мы стали думать о ней как о аналитической проблеме, которую нужно решить, своего рода упражнение для левого полушария. Это восприятие в сочетании с высокими ставками стратегии привело к эре специалистов - легионов MBA и консультантов по стратегии - вооруженных структурами и методами, стремящихся помочь менеджерам анализировать свои отрасли или позиционировать свои фирмы для получения стратегического преимущества.
Такой подход к стратегии принес существенные преимущества. Теперь мы знаем гораздо больше, чем раньше, о роли рыночных сил в прибыльности отрасли и важности отличия фирмы от ее конкурентов. Эти успехи в значительной степени связаны с внедрением экономической теории в изучение стратегии. Это слияние добавило столь необходимую теорию и эмпирические данные в основу стратегии, придав ей значительную строгость и содержание. Но выгоды не обходятся без затрат. Множество непредвиденных последствий развилось из того, что само по себе могло быть очень хорошим явлением. В частности, стратегия была сужена до конкурентного плана игры, что отделяло ее от более широкой цели фирмы; уникальная роль генерального директора как арбитра и управляющего стратегией затмевается; а преувеличенный акцент на устойчивом конкурентном преимуществе отвлекает внимание от того факта, что стратегия должна быть динамичным инструментом для управления развитием компании во времени.
Чтобы решить эти проблемы, нам нужно по-новому взглянуть на стратегию, признав присущую ей изменчивую природу конкуренции и сопутствующую необходимость постоянного, а не периодического лидерства.
Дорога сюда
Пятьдесят лет назад стратегия преподавалась как часть общей учебной программы по менеджменту в бизнес-школах. В академии, как и на практике, это было определено как самая важная обязанность главного исполнительного директора - человека, несущего всеобъемлющую ответственность за установление курса компании и контроль за ее продвижением. Эта жизненно важная роль включала как формулировку, так и реализацию: мышление и действие в сочетании.
Хотя в то время стратегия была довольно обширной, в ней не было особой строгости. Вездесущая модель SWOT научила менеджеров оценивать внутренние сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы в ее внешней среде, но инструменты для этого были по любым меркам заурядными.
Достижения в течение следующих нескольких десятилетий не только усовершенствовали инструменты, но и породили новую индустрию вокруг стратегии. Появились отделы корпоративного планирования, которые внедрили формальные системы и стандарты стратегического анализа. Консалтинговые фирмы добавили свои собственные модели, в том числе влиятельную матрицу доли роста Boston Consulting Group и модель 7-S McKinsey. Академики высказались, высвободив силу экономического анализа для решения проблем стратегии и конкуренции.
Это был бурный период, и благодаря этому набор инструментов для стратегии стал намного богаче. Тем не менее, что-то было потеряно по пути. Набирая глубину, стратегия утратила широту и значимость. Теперь речь идет больше о формулировке, чем о реализации, и больше о том, чтобы правильно сформулировать идею с самого начала, чем жить со стратегией в течение долгого времени.
Преподавание стратегии как привело, так и последовало этому примеру. Во многих ведущих бизнес-школах отделы общего управления были заменены группами по стратегии, состоящими из экспертов, которые вникают в экономику конкурентного преимущества, но редко признают ту уникальную роль, которую лидеры играют в процессе формулирования и реализации стратегии. Когда руководителя группы по стратегии в одной крупной бизнес-школе недавно попросили описать общий знаменатель среди преподавателей его факультета, он ответил: «Мы - группа экономистов, живо интересующихся бизнесом». Честный человек и красноречивый комментарий.
Разобранная на части и собранная таким образом стратегия одновременно выигрывает и проигрывает. С точки зрения аналитической точности это большой плюс; организационно - нет. Что мы упустили из виду, так это то, что стратегия - это не просто план, не просто идея; это образ жизни для компании. Стратегия не просто позиционирует фирму во внешнем ландшафте; она определяет, какой будет фирма. День за днем следить за стратегией - это не только лучшая возможность для генерального директора перехитрить конкурентов; это также его или ее величайшая возможность сформировать саму фирму.
Стратегия и жизнь
В статье «Как оценить корпоративную стратегию», опубликованной в этом журнале в 1963 году, лектор Гарвардской школы бизнеса Сеймур Тиллес предположил, что из всех вопросов, на которые должен ответить генеральный директор, преобладает один: Какую компанию вы хотите видеть? Он уточнил:
Если вы спросите молодых людей, чего они хотят достичь к тому времени, когда им исполнится 40 лет, вы получите ответы на две категории. Есть те, подавляющее большинство, которые ответят тем, что они хотят иметь. Особенно это касается выпускников факультетов делового администрирования. Однако есть мужчины, которые ответят, какими мужчинами они надеются стать. Это единственные, у кого есть четкое представление о том, куда они идут.
То же самое относится и к компаниям. Слишком многие компании думают о будущем в первую очередь в денежном выражении. В финансовом планировании нет ничего плохого. Большинству компаний следует делать больше. Но если вы смешиваете финансовый план с размышлениями о том, какой компанией вы хотите, чтобы она стала, это основная ошибка. Это все равно, что сказать: «Когда мне будет 40, я разбогатею». Он оставляет слишком много основных вопросов без ответа. Богатый каким образом? Чем занимается Рич?
Поскольку стратегия стремилась стать наукой, мы позволили этому фундаментальному пункту ускользнуть. Нам нужно восстановить его.
В 1996 году Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф приблизились к этой идее в своей книге «Кооперация», в которой признавалось, что для того, чтобы претендовать на ценность, фирмы должны сначала создать ценность. Для этого необходимо привнести в мир что-то новое, то, чего хотят клиенты, что отличается от того, что предлагают другие, или лучше того, что предлагают другие.
Чтобы подчеркнуть свою точку зрения, Бранденбургер и Нейлбафф призвали менеджеров рассматривать мир с их фирмой и мир без нее. Разница (если она есть) заключается в уникальной добавленной стоимости фирмы - в том, что мир потеряет, если фирма исчезнет. Тиллес мог бы назвать это целью фирмы или смыслом ее существования. Утверждение о том, что у фирмы должно быть четкое представление о цели, может показаться чересчур философским. На самом деле это чрезвычайно практично.
В стратегической части программы управления владельцами/президентами Гарвардской школы бизнеса понятие добавленной стоимости лежит в основе всего, что мы делаем. В начале модуля руководителей просят ответить на следующие вопросы:
Если бы ваша компания закрылась, для кого это имело бы значение и почему?
Кто из ваших клиентов будет скучать по вам больше всего и почему?
Сколько времени понадобится другой фирме, чтобы заполнить эту пустоту?
Когда задаются вопросы, классы, которые минутами ранее были переполнены разговорами, замолкают - не потому, что вопросы сложные, а потому, что они такие простые и в то же время такие трудные. Менеджеры, давно привыкшие описывать свои компании по отраслям, в которых они работают, и продуктам, которые они производят, часто не могут сказать, что действительно отличает их фирмы. Для этих лидеров задача состоит не в том, чтобы раскопать существующую цель, а в том, чтобы ее выковать.
Эти вопросы актуальны как для крупных многопрофильных компаний, так и для целенаправленных компаний, управляемых владельцами. По мере того, как частные инвестиционные компании множатся, а цепочки поставок открываются по всему миру, для сложных корпоративных образований нет ничего более важного, чем четкое понимание цели, четкое понимание того, почему они важны. Председатель совета директоров одной из таких фирм прямо заявил об этом, когда спросил: «Какое горячее блюдо эта компания предлагает к столу?» Он бросал тот же вызов.
Сэм Палмизано, генеральный директор IBM, прекрасно понимает важность такого рода размышлений. В 2003 году он провел 72-часовой онлайн-джем Values Jam, в ходе которого попросил почти 320 000 сотрудников IBM ответить на следующие вопросы: если наша компания исчезнет сегодня вечером, насколько другим будет мир завтра? Есть ли что-то в нашей компании, что делает уникальный вклад в мир? (См. «Ведущие изменения, когда дела идут хорошо», HBR, декабрь 2004 г.)
По моему опыту, немногие лидеры позволяют себе думать о стратегии на этом уровне.
Цель должна быть в основе стратегии. Он должен давать указания каждой части фирмы - от корпоративного офиса до погрузочной платформы - и определять характер работы, которую необходимо выполнить. В интервью HBR в 1997 году «Раскрывая силу обучения» Джон Браун, в то время генеральный директор British Petroleum, выразился так: «У бизнеса должна быть четкая цель. Если цель не кристально ясна, люди в бизнесе не поймут, какие знания имеют решающее значение и чему они должны научиться, чтобы повысить производительность… Что мы подразумеваем под целью? Наша цель - это то, кто мы есть и что отличает нас от других. Это то, ради чего мы как компания существуем, и что мы хотим и не хотим делать для этого».
Наиболее действенные формулировки целей легко понять и они соответствуют отличительным чертам компании. Pixar, одна из самых инновационных анимационных компаний в мире, заявляет, что она существует, чтобы «объединить запатентованные технологии и творческий талант мирового класса для разработки компьютерных анимационных художественных фильмов с запоминающимися персонажами и трогательными историями, которые нравятся зрителям всех возрастов». Никаких фильмов только для взрослой аудитории. Много выхода за рамки. И кто бы не признал намерение ИКЕА предлагать покупателям «широкий ассортимент хорошо продуманных, функциональных товаров для дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей могли их себе позволить»? Находясь в центре колеса стратегии, цель согласовывает все функциональные части и превращает компанию в логически последовательное целое. Хорошо понимаемый, он служит одновременно и ограничением активности, и руководством к поведению. Как утверждал Майкл Портер, эффективная стратегия говорит не только о том, что фирма будет делать, но и косвенно о том, чего она не будет делать.
Формирование убедительной организационной цели - близкий корпоративный эквивалент самоанализа. Это действительно требует тщательного анализа и левого полушария мозга, которые MBA оттачивали на протяжении целого поколения. Однако не менее важной для этой задачи является деятельность правого полушария мозга, в которой менеджеры почти всегда хуже обучены. Креативность и проницательность являются ключевыми факторами, как и способность выносить суждения о множестве проблем, которые невозможно решить с помощью одного лишь анализа.
Сформулировать целеустремленную стратегию, чтобы она выполняла эту роль, - непростая задача. Это человеческое усилие в глубочайшем смысле этого слова. Удерживать все части компании в надлежащем равновесии при продвижении предприятия вперед чрезвычайно сложно. Даже если они обладают значительным талантом и глубоко ценят свою работу, некоторые руководители в конечном итоге не понимают ее правильно. Их наследие служит отрезвляющим напоминанием о сложностях и ответственности руководства. (Обратите внимание на недавние невзгоды BP - недостатки в инвестициях и методах работы, которые поставили под угрозу безопасность рабочих, поставили под угрозу окружающую среду и способствовали внезапному уходу Брауна из компании в 2007 году.) С другой стороны, именно эти проблемы составляют триумф так полезно.
Стратегия и Стратег
В большинстве популярных образов работа стратега кажется законченной, как только тщательно сформулированная стратегия готова к реализации. Идея сформирована, дальнейшие шаги определены, проблема решена. Но не дайте себя обмануть. Работа стратега никогда не заканчивается. Какой бы убедительной ни была стратегия или насколько четкой она ни была, она вряд ли будет достаточным руководством для фирмы, стремящейся к долгой и процветающей жизни.
Как сложно составить полный контракт с торговым партнером, так и слишком полную стратегию трудно описать во всех деталях. Всегда будут какие-то неочевидные варианты. Всегда будут бесчисленные непредвиденные обстоятельства, хорошие и плохие, которые невозможно полностью предвидеть. Всегда будут пределы общению и взаимопониманию. Как заметил Оскар Уайльд: «Только поверхностные знают себя». В основе большинства стратегий, как и большинства людей, лежит некая тайна.
В глубине души большинство стратегий, как и большинство людей, связаны с некоторой тайной. Интерпретация этой тайны является постоянной обязанностью главного стратега, генерального директора.
Интерпретация этой загадки является постоянной обязанностью главного стратега, генерального директора. Иногда это влечет за собой прояснение вопроса или помощь организации в воплощении идеи в жизнь, например, что будет означать «лучший в своем классе» в этой компании и как это будет измеряться. В других случаях это влечет за собой гораздо больше: изменение элемента стратегии, добавление ранее отсутствующей части или пересмотр обязательства, которое больше не служит компании. Называете ли вы это реализацией стратегии или переформулированием стратегии (размытие границ), это тяжелая работа, и ее нельзя отделить от руководства фирмы.
Ryanair является тому примером. В первые годы своего существования ирландская авиакомпания вышла на рынок Дублин-Лондон с полным набором услуг по цене менее половины тарифов традиционных British Airways и Aer Lingus. Руководители Ryanair не ожидали, с какой яростью отреагируют конкуренты. Когда возникшая в результате война за проезд поставила Ryanair на колени, ее руководители не просто призвали авиакомпанию прилагать больше усилий. Они изменили стратегию и превратили компанию в простого игрока с действительно дешевой бизнес-моделью. Это включало изменение парка авиакомпании, а также ее стоимости, тарифов и структуры маршрутов. «Да, Aer Lingus напала на нас, - сказал Майкл О’Лири, генеральный директор Ryanair с 1994 года, - но мы себя разоблачили. Возродившись, Ryanair стала крупной авиакомпанией и одной из самых прибыльных в мире.
При столкновении с проблемами генеральный директор должен осознавать стратегическую важность поднимаемых вопросов и рассматриваемых возможностей и рассматривать их через призму целого, даже если те, у кого более узкие обязанности, могут видеть те же проблемы. местнический. Добросовестно претворяя цель в жизнь, генеральный директор также должен оставаться открытым для мысли о том, что сама цель может нуждаться в изменении. Суждения, сделанные в эти переходные моменты, могут создать или сломать лидера или фирму.
Лу Герстнер, легендарный предшественник Палмизано, столкнулся с таким моментом, когда стал генеральным директором проблемной IBM в 1993 году. Он пришел к выводу, что для возрождения компании необходим радикальный сдвиг в ее мышлении. Это требовало бесстрашной моральной инвентаризации бизнеса, реалистичной оценки основных возможностей фирмы и избавления от всего остального. Сделав эту оценку, Герстнер объявил, что IBM больше не будет заниматься изобретением технологий, а вместо этого сосредоточится на применении. Компания выйдет за рамки своей долгой истории создания компьютерного оборудования, чтобы предоставлять интегрированные услуги и решения в области информационных технологий. «История, - писал Герстнер, - показывает, что по-настоящему великие и успешные компании проходят через постоянное и иногда трудное самообновление своего основного бизнеса».
Генеральный директор - это тот, кто выбирает идентичность компании, кто несет ответственность за отказ от одних возможностей и использование других. В этом смысле он или она служит хранителем цели организации, наблюдая за сущностью, направляя ее курс, снова и снова возвращая ее к центру, даже по мере развития самого центра.1Вот почему работа стратега не может быть отдана на аутсорсинг. Вот почему работа стратега никогда не заканчивается, и почему бдение генерального директора должно быть постоянным.
Стратегия и становление
Чего, в конце концов, пытается достичь стратег? Принято считать, что это устойчивое долгосрочное конкурентное преимущество. Я оспариваю эту точку зрения. Хотя конкурентное преимущество крайне важно, оно не является конечной целью. Такой образ мышления путает средства с целью и отправляет менеджеров на невыполнимый поиск.
Конкурентное преимущество имеет важное значение для стратегии. Но это только часть большой истории, один кадр в кино. Опасно само представление о том, что существует стратегический святой Грааль - стратегия, блестяще задуманная, тщательно реализованная и доблестно отстаиваемая во времени. Это похоже на представление полного контракта, в котором все обдумывается в начале, и ключевая задача стратега - правильно провести этот анализ. Если бы это было так, роль стратега была бы ограничена, и его было бы легко отделить от руководства фирмой. Если бы это было так, стратегу не нужно было бы заботиться о том, как организация доберется отсюда туда - задача выполнения в целом - или как она будет извлекать выгоду из знаний, которые она накапливает на этом пути.
Но это не так. Великие фирмы - Toyota, Nike и General Electric - развиваются и меняются. Как и великие стратегии. Это не означает, что преемственность не имеет значения. Это не означает, что большие ресурсы и большие преимущества не создаются в долгосрочной перспективе. Однако необходимо признать, что мир как внутри, так и за пределами фирмы меняется не только большими, прерывистыми скачками, но и частыми, меньшими скачками.
Древнегреческая легенда дает мощную метафору этого процесса. Согласно легенде, корабль, на котором герой Тесей отплыл обратно в Афины после убийства Минотавра на Крите, со временем перестраивался, доска за доской. По мере того как каждая доска сгнивала, ее заменяли другой, пока не были заменены все доски на корабле. Был ли это тогда все тот же корабль? Если нет, то в какой момент - с помощью какой доски - изменилась идентичность корабля?
Эта метафора отражает эволюцию большинства компаний. Корпоративная идентичность меняется не только в результате катастрофических реструктуризаций и громких заявлений, но и в результате принятия решения за решением, год за годом, капитан за капитаном. Органическая концепция стратегии признает, что все, что составляет стратегическое преимущество, в конечном итоге изменится. Он признает разницу между защитой добавленной стоимости фирмы, установленной в любой момент, и обеспечением того, чтобы фирма увеличивала стоимость с течением времени. Слишком сильное стремление к одному конкурентному преимуществу или одной цели может привести к тому, что фирма будет контролироваться восприятием ценности еще долго после того, как эта ценность уменьшится в своем значении. Это побуждает менеджеров рассматривать свои стратегии как конкретные и, замечая впереди проблемы, переходить в оборонительный режим, приседать и защищать статус-кво.
Apple Computer находилась в этой ловушке большую часть 1990-х годов. Компания упрямо придерживалась своей первоначальной стратегии производства персональных компьютеров высокого класса, убежденная в том, что это добавляет ценности, даже несмотря на то, что жесткая конкуренция на рынке говорила об обратном. К лету 1997 года цена акций Apple была на 10-летнем минимуме, ее рыночная доля упала примерно до 3%, а отраслевые эксперты трубили о кончине компании. Стратегия сработала так плохо, что защищать было нечего. Только после того, как Стив Джобс вернулся в качестве генерального директора, он восстановил лучшее из того, чем когда-то была Apple (увлеченная дизайнерская компания, которая верила, что технологии могут изменить мир), и вывел фирму на новые направления бизнеса (цифровые аудиоплееры, сотовые телефоны и розничная торговля) с отличительными чертами. Благодаря своим продуктам компания привлекла новую массу страстно преданных клиентов и принесла солидную прибыль. Доска за доской компания меняла свою идентичность, оставаясь во многом прежней. Соответственно, в январе 2007 года слово «Компьютер» было убрано из названия и стало просто Apple Inc..
Необходимость создавать и воссоздавать причины для дальнейшего существования компании отличает стратега от всех остальных сотрудников компании.
Необходимость создавать и воссоздавать причины для дальнейшего существования компании отличает стратега от любого другого человека в компании. Он или она должны следить за тем, как компания в настоящее время добавляет стоимость, а другим - за изменениями как внутри компании, так и за ее пределами, которые либо угрожают ее положению, либо открывают новые возможности для увеличения стоимости. Направлять этот бесконечный процесс, привнося перспективу в действие и цель потока, а не разгадывая стратегическую головоломку, - это высшая обязанность генерального директора.
1. Кеннет Р. Эндрюс в «Концепции корпоративной стратегии» (Ирвин, 1971) описал одну из ролей генерального директора как «архитектора целей организации». Я предпочитаю термин «хранитель цели организации», потому что он включает в себя как формулировку, так и реализацию, а также подразумевает более постоянную ответственность.