Специалисты по стратегическому планированию гордятся своей строгостью. Стратегии должны основываться на цифрах и обширном анализе и не зависеть от предубеждений, суждений или мнений. Чем больше электронные таблицы, тем увереннее организация в своем процессе. Все эти цифры, все эти анализы кажутся научными, а в современном мире «научный» означает «хороший».
Но если это так, то почему операционные менеджеры в большинстве крупных и средних фирм боятся ежегодного ритуала стратегического планирования? Почему это отнимает так много времени и так мало влияет на действия компании? Поговорите с этими менеджерами, и вы, скорее всего, обнаружите более глубокое разочарование: ощущение, что стратегическое планирование не приводит к новым стратегиям. Вместо этого он увековечивает статус-кво.
Одна из распространенных реакций - стать явно антинаучной - сбросить оковы организованной обработки чисел и прибегнуть к внешним «мероприятиям по выработке идей» или онлайн-«джем-сейшнам», предназначенным для продвижения «нестандартных мышление. Эти процессы могут привести к радикально новым идеям, но, скорее всего, эти идеи не могут быть преобразованы в стратегический выбор, определяющий продуктивные действия. Как сказал один менеджер: «Есть причина, по которой мы держим эти идеи за рамками».
Многие менеджеры считают, что они обречены сопоставлять бесполезную строгость обычных процессов стратегического планирования с бессистемной креативностью альтернатив. Мы верим, что их можно примирить для создания творческих, но реалистичных стратегий. Ключ в том, чтобы признать, что традиционное стратегическое планирование на самом деле не является научным. Да, научный метод отличается тщательным анализом, а в обычном стратегическом планировании его предостаточно. Но также неотъемлемыми элементами научного метода являются создание новых гипотез и тщательная генерация индивидуальных тестов этих гипотез - два элемента, которых обычно не хватает обычному стратегическому планированию. Это как если бы современное стратегическое планирование решило стать научным, но затем отрубило основные элементы науки.
Подход, который мы собираемся описать, адаптирует научный метод к потребностям бизнес-стратегии. Запускаемый появлением стратегической задачи или возможности, он начинается с формулирования четко сформулированных гипотез - того, что мы называем возможностями. Затем он спрашивает, что должно быть правдой о мире, чтобы каждая возможность была поддержана. Только тогда он дает аналитикам возможность определить, какая из возможностей с наибольшей вероятностью сработает. Таким образом, наш подход превращает процесс разработки стратегии из просто строгого (или нереально творческого) в подлинно научный. (См. выставку «Семь шагов к разработке стратегии».)
Шаг 1. Переход от вопросов к выбору
Традиционное стратегическое планирование основывается на календаре и, как правило, фокусируется на таких проблемах, как снижение прибыли или доли рынка. Пока это так, организация попадет в ловушку изучения данных, связанных с проблемами, а не изучения и тестирования возможных решений.
Простой способ заставить стратегов избежать этой ловушки - потребовать от них определить два взаимоисключающих варианта, которые могли бы решить рассматриваемую проблему. Как только вы сформулируете проблему как выбор - любой выбор, - ваш анализ и эмоции будут сосредоточены на том, что вам нужно делать дальше, а не на описании или анализе проблемы. Таким образом, подход, основанный на возможностях, начинается с признания того, что организация должна сделать выбор и что этот выбор имеет последствия. Для управленческой команды это пресловутый переход Рубикона - шаг, с которого начинается процесс разработки стратегии.
В конце 1990-х годов, когда компания Procter & Gamble подумывала о том, чтобы стать крупным игроком в мировом секторе косметических средств, у нее возникла большая проблема: у нее не было надежного бренда средств по уходу за кожей, самого крупного и прибыльного сегмент сектора. Все, что у нее было, - это Oil of Olay, небольшой бренд из дешевых продуктов со стареющей потребительской базой. P&G пересекла Рубикон и предложила две возможности: она могла бы попытаться радикально превратить Oil of Olay в достойного конкурента таких брендов, как L'Oréal, Clarins и La Prairie, или она могла бы потратить миллиарды долларов на покупку крупного существующего средства по уходу за кожей. бренд. Это построение помогло менеджерам усвоить масштаб того, что было поставлено на карту. В этот момент P&G перешла от размышлений о проблеме к серьезному выбору.
Шаг 2. Создание стратегических возможностей
Поняв, что необходимо сделать выбор, теперь вы можете обратиться к полному спектру возможностей, которые вы должны рассмотреть. Это могут быть версии уже определенных опций. Например, P&G может попытаться вырастить Oil of Olay в своем текущем ценовом диапазоне или вывести его на более высокий рынок, или она может попытаться купить немецкую компанию, владеющую Nivea, или вырвать Clinique из рук Estée Lauder. Возможности также могут существовать за пределами первоначальных вариантов. Например, P&G могла бы распространить свой успешный косметический бренд Cover Girl на средства по уходу за кожей и создать на этой платформе глобальный бренд.
Создание стратегических возможностей, особенно действительно новых, является высшим творческим актом в бизнесе. Никто в остальной индустрии красоты и представить себе не мог, что P&G полностью изобретет Olay и смело пойдет лицом к лицу с ведущими престижными брендами. Чтобы генерировать такие творческие варианты, вам нужно четкое представление о том, что представляет собой возможность. Вам также нужна творческая, но обоснованная команда и надежный процесс управления дебатами.
Желаемый результат
Возможность - это, по сути, счастливая история, описывающая, как фирма может добиться успеха. В каждой истории рассказывается, где компания играет на своем рынке и как она там побеждает. Она должна иметь внутренне непротиворечивую логику, но на данном этапе ее не нужно доказывать. Пока мы можем себе представить, что это может быть действительным, это делает разрез. Описание возможностей как историй, не требующих доказательств, помогает людям обсудить то, что может быть жизнеспособным, но еще не существует. Гораздо проще рассказать историю о том, почему возможность может иметь смысл, чем предоставить данные о шансах на успех.
Распространенным искушением является набросать возможности только на самом высоком уровне. Но девиз («Стать глобальным») или цель («Быть номером один») не представляют собой стратегическую возможность. Мы подталкиваем команды к подробному описанию преимущества, которое они стремятся получить или использовать, масштаба, в котором это преимущество распространяется, и действий по всей цепочке создания стоимости, которые обеспечат предполагаемое преимущество в целевом масштабе. В противном случае невозможно раскрыть логику, лежащую в основе возможности, и подвергнуть возможность последующей проверке. В случае с девушкой с обложки преимущество будет исходить от сильного бренда девушки с обложки и существующей потребительской базы в сочетании с исследованиями и разработками Procter & Gamble и глобальными возможностями выхода на рынок. Сфера охвата будет ограничена более молодой демографической группой, составляющей основу нынешней потребительской базы девушек с обложки, и ее необходимо будет развивать на международном уровне из Северной Америки, где бренд был силен. Ключевые действия будут включать в себя использование конюшни моделей и знаменитостей для Девушек с обложки.
Менеджеры часто спрашивают: «Сколько возможностей мы должны создать?» Ответ варьируется в зависимости от контекста. Некоторые отрасли предлагают мало счастливых историй - просто не так много хороших альтернатив. Другие, особенно находящиеся в стадии брожения или с многочисленными клиентскими сегментами, имеют много потенциальных направлений. Мы обнаружили, что большинство команд подробно рассматривают от трех до пяти возможностей. В одном аспекте этого вопроса мы непреклонны: команда должна представить более одной возможности. В противном случае она так и не приступила к процессу разработки стратегии, потому что не считала себя стоящей перед выбором. Анализ единственной возможности не способствует совершению оптимального действия или вообще любого действия.
Мы также настаиваем на том, чтобы статус-кво или текущая траектория были среди рассматриваемых возможностей. Это вынуждает команду на более поздних этапах указывать, что должно быть правдой, чтобы статус-кво был жизнеспособным, тем самым устраняя распространенное неявное предположение: «В худшем случае мы можем просто продолжать делать то, что мы уже делаем». Статус-кво иногда ведет к упадку. Включив его в число возможных, команда делает его предметом расследования и потенциальных сомнений.
Команда P&G выявила пять стратегических возможностей в дополнение к существующему положению дел. Один из них заключался в отказе от Oil of Olay и приобретении крупного мирового бренда средств по уходу за кожей. Во-вторых, сохранить позицию Oil of Olay на том уровне, на котором она была, в качестве недорогого бренда для массового рынка, а также усилить его привлекательность для нынешних пожилых потребителей за счет использования возможностей исследований и разработок для улучшения его характеристик по сокращению морщин. Третьим было продвижение Oil of Olay в престижные каналы сбыта - универмаги и специализированные салоны красоты - в качестве высококлассного бренда. Четвертым было полное переосмысление Olay как престижного бренда, который больше привлекал бы более молодых женщин (в возрасте от 35 до 50 лет), но продавался бы в традиционных массовых каналах партнерами по розничной торговле, желающими создать «массовый» опыт со специальной секцией демонстрации. Пятым было распространение бренда Cover Girl на средства по уходу за кожей.
Люди
Группа, которой поручено придумывать стратегические возможности, должна представлять разнообразие специальностей, знаний и опыта. В противном случае трудно генерировать творческие возможности и конкретизировать каждую из них достаточно подробно. Мы находим полезным включить людей, которые не создавали статус-кво и, следовательно, не связаны с ним эмоционально. Обычно это подразумевает участие перспективных младших руководителей. Мы также обнаруживаем, что люди, не входящие в фирму, предпочтительно не работающие в отрасли, часто предлагают самые оригинальные идеи. Наконец, мы считаем крайне важным вовлекать в процесс руководителей операций, а не только сотрудников. Это не только углубляет практическую мудрость, но и формирует раннюю приверженность и знание стратегии, которая в конечном итоге будет выбрана. Если вы покажете нам компанию, в которой планировщики отличаются от исполнителей, мы покажем вам компанию, в которой то, что делается, отличается от того, что было запланировано.
Оптимальный размер группы зависит от организации и ее культуры. Компании с культурой включения, например, должны собрать большую группу. Если вы пойдете по этому пути, используйте секционные группы для обсуждения конкретных возможностей; группа больше восьми или десяти человек склонна к самоцензуре.
Обычно не рекомендуется назначать самого старшего человека в качестве лидера; ей будет трудно убедить других, что она не играет свою обычную роль босса. Вместо этого выберите уважаемого инсайдера более низкого уровня, который, как считается, не имеет твердой точки зрения на то, какой курс следует выбрать. Или обратитесь к консультанту со стороны, у которого есть некоторый опыт работы с фирмой.
Правила
После выбора генераторы возможностей должны взять на себя обязательство отделить свой первый шаг - создание возможностей - от последующих шагов проверки и выбора. Руководители с критическим складом ума обычно приветствуют каждую новую идею длинным списком причин, по которым она не сработает. Лидер должен постоянно напоминать группе, что достаточно времени для скептицизма придет позже; на данный момент он должен приостановить вынесение приговора. Если кто-то настаивает на критике, руководитель должен потребовать от него переформулировать ее как условие и вынести на обсуждение на следующем этапе. Например, критическое замечание «Клиенты никогда не примут дифференцированные цены» становится условием «Эта возможность требует, чтобы клиенты согласились с дифференцированными ценами». Особенно важно, чтобы лидер не отбрасывал возможности раньше времени. Если это произойдет, это открытый сезон для всех возможностей. А удаление опции, которая вызывает у конкретного члена команды сильные чувства, может привести к тому, что этот человек выйдет из процесса.
Многие управленческие команды пытаются выявить стратегические возможности в ходе одного выездного мозгового штурма. Такие сеансы полезны, особенно если они проводятся в необычном месте, которое выводит людей из их привычного распорядка и привычек ума. Но мы также видели, что командам выгодно растянуть процесс генерации возможностей на какое-то время, чтобы у отдельных людей была возможность размышлять, мыслить творчески и развивать идеи. Возможно, наиболее эффективно начать с того, что попросить каждого человека потратить от 30 до 45 минут на то, чтобы набросать от трех до пяти (или более) историй. Истории не должны быть подробными; они действительно должны быть эскизами. После этого упражнения группа (или секционные группы) уточняет первоначальные возможности.
Традиционное стратегическое планирование на самом деле не является научным. Ему не хватает создания гипотез и тщательной генерации тестов.
Генерация возможностей основывается на творчестве, и многие методы направлены на повышение креативности. Мы обнаружили, что три типа наводящих вопросов особенно полезны. Внутренние вопросы начинаются с активов и возможностей компании, а затем рассуждают о внешнем: что делает эта компания особенно хорошо, что может быть оценено некоторыми частями рынка и что может создать превосходный клин между ценностью для покупателя и затратами? Вопросы снаружи-внутри ищут возможности на рынке: каковы неудовлетворенные потребности, какие потребности клиентам трудно выразить, и какие пробелы остались у конкурентов? В вопросах «снаружи внутри» используются рассуждения по аналогии: что нужно, чтобы стать Google, Apple или Walmart на этом рынке?
Вы поймете, что у вас есть хороший набор возможностей для дальнейшей работы, если подтвердятся две вещи. Во-первых, статус-кво не выглядит блестящей идеей: по крайней мере еще одна возможность заинтриговала группу достаточно, чтобы заставить ее серьезно усомниться в существующем порядке. Во-вторых, по крайней мере одна возможность вызывает дискомфорт у большей части группы: это достаточно далеко от статус-кво, и группа задается вопросом, будет ли это вообще выполнимо или безопасно. Если одно или оба из них не выполняются, вероятно, пришло время для нового раунда генерации возможностей.
Неудобной возможностью для P&G был четвертый вариант, описанный выше. Это включало преобразование слабого, дешевого бренда в более привлекательного игрока, который мог бы конкурировать с продуктами элитных универмагов, а затем создание совершенно нового сегмента масстиджа, который массовые розничные торговцы с энтузиазмом поддержали бы..
Шаг 3. Укажите условия успеха
Цель этого шага - указать, что должно быть правдой, чтобы каждая возможность была потрясающим выбором. Обратите внимание, что этот шаг не предназначен для споров о том, что верно. Он не предназначен для изучения или оценки обоснованности логики, лежащей в основе различных возможностей, или для рассмотрения данных, которые могут поддерживать или не поддерживать логику, которая появится позже. Любое рассмотрение доказательств в этот момент отвлекает от процесса.
Важность этого различия невозможно переоценить. Когда обсуждение возможности концентрируется на том, что является правдой, человек, наиболее скептически относящийся к этой возможности, яростно нападает на нее, надеясь вывести ее из разногласий. Автор защищает его, парируя аргументы, чтобы защитить его жизнеспособность. Вспыльчивость нарастает, заявления становятся более резкими, а отношения обостряются. Между тем, логика одного из оппонентов мало раскрывается другому.
Если диалог идет о том, что должно быть правдой, то скептик может сказать: «Чтобы быть уверенным в такой возможности, мне нужно знать, что потребители примут этот вид предложения. Это совсем другое утверждение, чем «Это никогда не сработает!» Это помогает стороннику понять сомнения скептика и разработать доказательство для их преодоления. Это также заставляет скептика указать точный источник скептицизма, а не выступать с огульным осуждением.
Мы разработали структуру для выявления условий, которые должны быть верными, чтобы возможность была привлекательной стратегией (см. приложение «Оценка обоснованности стратегического варианта»). Условия делятся на семь категорий, связанных с отраслью, потребительской ценностью, бизнес-моделью и конкурентами. Начните с четкого определения рассматриваемой стратегической возможности. Затем перейдите к двухэтапному процессу обсуждения:
Создать список
На первом этапе обсуждения цель состоит в том, чтобы перечислить все условия, которые должны выполняться, чтобы каждый в комнате мог честно сказать: «Я чувствую себя достаточно уверенно, чтобы сделать эту возможность реальной». реальность. Условия должны быть выражены в виде декларативных, а не условных утверждений, например, «Партнеры по продажам поддержат нас», а не «Партнеры по продажам должны будут поддержать нас». Это помогает нарисовать позитивную картину возможности, которая будет привлекательна для группы, если условия действительно сохранятся.
Вы должны убедиться, что человек, предложивший рассматриваемую возможность, не доминирует в этом разговоре. Любое выдвигаемое условие должно быть добавлено в список. Человека, выдвигающего его, следует просто попросить объяснить, почему это условие необходимо для того, чтобы он был уверен; его не следует оспаривать относительно истинности условия.
Когда у каждого члена группы будет возможность добавить условия в список, ведущий должен прочитать список вслух и спросить группу: «Если бы все эти условия были истинными, стали бы вы отстаивать и поддержать этот выбор?» Если все говорят «да», пора переходить к следующему шагу. Если кто-то из участников говорит «нет», их нужно спросить: «Какие дополнительные условия позволили бы вам ответить «да»?» Эта линия вопросов должна продолжаться до тех пор, пока каждый участник не ответит утвердительно.
Еще раз, на этом шаге категорически запрещается высказывать мнение о том, верны ли условия. Суть в том, чтобы просто выяснить, что должно быть правдой, чтобы каждый член группы чувствовал когнитивную и эмоциональную приверженность каждой рассматриваемой возможности.
Таким же образом важно относиться и к текущей стратегии. Мы вспоминаем одну дискуссию несколько лет назад о варианте статус-кво. Ближе к концу президент компании вскочил со своего места и выбежал из комнаты. Когда он вернулся через 10 минут, его коллеги спросили, все ли с ним в порядке. Он объяснил, что дискуссия заставила его увидеть, насколько логически слабым был статус-кво. Причина, по которой он сбежал, заключалась в том, чтобы отменить многомиллионную инициативу в поддержку статус-кво - крайний срок «годен/не годен» был в тот же день.
Прочистите список
Предыдущее упражнение обычно выходит за рамки, и список условий пересекает грань между «обязательно» и «хорошо иметь». Закончив список условий, группа должна сделать перерыв, а затем просмотреть пункты, спросив: «Если бы все условия, кроме этого, были верными, исключили бы вы эту возможность или по-прежнему считали бы ее жизнеспособной?» Если ответ первый, условие является обязательным и должно поддерживаться. Если это последнее, то это хорошо, и его следует удалить.
Цель здесь состоит в том, чтобы гарантировать, что список условий действительно является обязательным набором. С этой целью, когда вы закончите обзор, вы должны спросить: «Если бы все эти условия были верны, вы бы отстаивали и поддерживали этот выбор?» Если кто-либо из участников говорит «нет», группа должна вернуться к обсуждению первого этапа и добавить любые необходимые условия, которые изначально были пропущены или удалены по ошибке.
Получив полный набор возможностей и убедившись, что все обязательные условия прилагаются к каждой, группа должна представить свои варианты руководителям, чье одобрение потребуется для утверждения окончательного выбора и любым другим коллегам, которые могут встать на пути. Для каждой возможности группа должна задать этим людям те же вопросы, что и своим членам: «Если бы было показано, что эти условия верны, выбрали бы вы эту возможность? Если нет, то какие дополнительные условия вы бы включили?» Цель состоит в том, чтобы убедиться, что условия для каждой возможности четко определены в глазах всех, кто имеет право голоса при выборе, до того, как последует анализ.
Шаг 4. Определите препятствия к выбору
Пришло время критически взглянуть на условия. Задача состоит в том, чтобы оценить, какие из них, по вашему мнению, менее всего верны. Они определят барьеры для выбора этой возможности.
Начните с того, что попросите членов группы представить, что они могут купить гарантию того, что любое конкретное условие будет выполнено. К какому условию они применили бы это? Условие, которое они выбирают, является самым большим препятствием для выбора рассматриваемой возможности. Следующее условие, к которому они применили бы гарантию, - это следующий по величине барьер, и так далее. Идеальный результат - упорядоченный список барьеров для каждой возможности, два или три из которых действительно беспокоят группу. Если есть разногласия по поводу порядка определенных условий, вы должны ранжировать их как равные.
Обратите пристальное внимание на участника, который наиболее скептически относится к выполнению данного условия; этот человек представляет собой величайшее препятствие - а в случае сомнительной возможности - чрезвычайно ценное препятствие для выбора и реализации варианта. Необходимо поощрять членов поднимать, а не подавлять свои опасения. Даже если только один человек обеспокоен данным состоянием, это состояние должно быть сохранено в списке. В противном случае он имел бы право отказаться от окончательного анализа. Если скептицизм каждого члена будет раскрыт и воспринят серьезно, все будут чувствовать себя уверенно в процессе и результатах.
Когда группа по уходу за красотой P&G рассмотрела девять условий, которые она придумала для возможности массажа Olay, участники были уверены, что шесть из них будут выполнены: Потенциальный потребительский сегмент был достаточно большим, чтобы на него стоило ориентироваться; сегмент был, по крайней мере, столь же структурно привлекательным, как текущий сегмент массового рынка средств по уходу за кожей; P&G могла бы производить продукт по цене, которая позволила бы установить несколько более низкую цену, чем у ключевых престижных игроков более низкого уровня; он был способен строить партнерские отношения с розничными торговцами (если розничным торговцам нравилась эта идея); престижные конкуренты не будут копировать стратегию; и массовые конкуренты не могли скопировать стратегию. Однако команду беспокоили три условия в порядке убывания: потребители массового канала согласятся на новую, значительно более высокую начальную цену; что игроки массового канала будут играть в игру, чтобы создать новый массовый сегмент; и что P&G может объединить престижное позиционирование бренда, упаковку продукта и элементы продвижения в магазине в канале массовой розничной торговли.
Шаг 5. Разработка тестов для барьерных условий
После того, как вы определили и упорядочили основные барьерные условия, группа должна протестировать каждое из них, чтобы убедиться, что оно выполняется. Тест может включать опрос тысячи клиентов или разговор с одним поставщиком. Это может потребовать обработки тысяч чисел или полного отказа от квантификаторов. Единственное требование состоит в том, чтобы вся группа считала, что тест действителен и может служить основанием для отклонения рассматриваемой возможности или формирования приверженности ей.
Член, который наиболее скептически относится к данному заболеванию, должен взять на себя инициативу в разработке и применении теста для него. У этого человека, как правило, самые высокие стандарты доказывания; если она удовлетворена тем, что условие прошло проверку, все остальные будут удовлетворены. Риск, конечно, заключается в том, что скептик может установить недостижимый стандарт. На практике этого не происходит по двум причинам. Во-первых, люди проявляют крайний скептицизм в основном потому, что не чувствуют себя услышанными. В типичном процессе участия проблемы рассматриваются как препятствия, которые нужно отодвинуть в сторону как можно быстрее. Подход, основанный на возможностях, гарантирует, что люди, у которых есть проблемы, чувствуют и действительно слышат. Во-вторых, это призрак гарантированного взаимного уничтожения. Хотя у меня могут быть серьезные сомнения по поводу возможности А, мне вполне нравится возможность Б. С другой стороны, вы почти не сомневаетесь в возможности А, но серьезно сомневаетесь в выборе возможности Б. Я устанавливаю тесты барьерных условий для возможности А, но я делаю это, зная, что вы будете проводить тесты для возможности Б. Если я установлю слишком высокую планку, вы, несомненно, сделаете то же самое. Таким образом, быть честным и разумным - самый разумный подход.
Шаг 6. Проведите тесты
Мы обычно структурируем этот шаг в соответствии с тем, что мы называем «подходом ленивого человека к выбору», проверяя условия в порядке, обратном уверенности группы. То есть условие, которое группа считает наименее вероятным, проверяется в первую очередь. Если подозрения группы верны, имеющаяся возможность может быть устранена без дальнейшего тестирования. Если это условие проходит тест, проверяется условие со следующей наименьшей вероятностью подтверждения и так далее. Поскольку тестирование часто является самой дорогой и трудоемкой частью процесса, ленивый подход может сэкономить огромные ресурсы.
При цене $18,99 потребители были готовы перейти из престижных универмагов и специализированных магазинов, чтобы купить Olay в дисконтных, аптекарских и продуктовых магазинах.
Как правило, на этом этапе вы привлекаете людей, не входящих в команду по стратегии, - консультантов или экспертов из соответствующих функциональных или географических подразделений, которые могут помочь в тонкой настройке и проведении тестов, для которых вы установили приоритет. Важно убедиться, что они сосредоточены исключительно на тестировании. Вы не просите их пересмотреть условия. Фактически, одна из прелестей подхода, основанного на возможностях, заключается в том, что он позволяет вам сосредоточить внимание на внешних ресурсах, которые могут быть дорогостоящими и трудоемкими.
Этот подход сильно отличается от процесса, которому следует большинство консультантов по стратегии, которые параллельно проводят относительно стандартный набор анализов. Это приводит к большому количеству (дорогостоящего) анализа, большая часть которого оказывается несущественной или даже полезной при принятии решений. Кроме того, глубина приносится в жертву широте: анализы имеют ширину в милю и глубину в дюйм, потому что стоимость глубокого анализа по всем направлениям была бы непомерно высокой. Чтобы создать выбор и приверженность, нам нужен анализ, который будет в дюйм шириной и в милю глубже, нацеленный на проблемы, которые могут помешать группе выбрать вариант, и исследовать эти области достаточно тщательно, чтобы соответствовать стандарту доказательства группы. Подход, основанный на возможностях, позволяет это сделать.
Для косметической команды P&G самое сложное условие возможности массажа Olay связано с ценообразованием. Проверка условия продемонстрировала способность действительно научного подхода, основанного на гипотезах, генерировать стратегии, которые одновременно и неожиданны, и успешны. Джо Листро, менеджер по исследованиям и разработкам Olay, объясняет, как все прошло. «Мы начали тестировать новый продукт Olay по премиальной цене от 12,99 до 18,99 долларов и получили совсем другие результаты», - говорит он. «При цене 12,99 доллара был положительный отклик и достаточно высокий уровень покупательского намерения. Но большинство из тех, кто изъявил желание купить по $12,99, были массовыми покупателями. Очень немногие покупатели универмагов были заинтересованы в такой цене. По сути, мы обменивали людей внутри канала. При цене $15,99 покупательское намерение резко упало. На уровне 18,99 доллара он снова вырос. Так что 12,99 доллара - это действительно хорошо, 15,99 - не очень, а 18,99 - отлично".
Команда узнала, что по цене 18,99 долларов потребители переходили из престижных универмагов и специализированных магазинов, чтобы купить Olay в дисконтных, аптеках и продуктовых магазинах. Эта ценовая категория отправила точно правильный сигнал. Для покупателя универмага этот продукт был очень ценным, но все же достаточно дорогим. Для массового покупателя премиальная цена означала, что продукт должен быть значительно лучше, чем что-либо другое на полке. Напротив, 15,99 доллара были ничейной землей - для массового покупателя это было дорого, не выделяя при этом никакой дифференциации, а для престижного покупателя - недостаточно дорого. Эти различия были вполне прекрасны; если бы команда не сосредоточилась так тщательно на создании и применении надежных тестов для различных ценовых категорий, результаты могли бы никогда не появиться.
Важно понимать, что тесты не могут устранить всю неопределенность. Даже самый эффективный вариант будет сопряжен с определенным риском. Вот почему так важно установить проверяемые условия для статус-кво: тогда команда ясно видит, что статус-кво не свободен от риска. Вместо того, чтобы сравнивать наиболее эффективную возможность с несуществующим безрисковым вариантом, команда может сравнить риск ведущего варианта с риском статус-кво и принять решение в этом контексте.
Шаг 7. Сделайте выбор
При разработке традиционной стратегии окончательный выбор стратегии может быть трудным и мучительным. Лица, принимающие решения, обычно уходят за пределы офиса и пытаются оформить свои переплеты широко обсуждаемых исследований рынка как стратегические варианты. Поскольку ставки высоки, а логика каждого варианта никогда четко не формулируется, такие встречи часто заканчиваются переговорами между влиятельными руководителями с сильными предубеждениями. И как только встречи завершаются, те, кто скептически относится к решению, начинают его подрывать.
При подходе, основанном на возможностях, шаг принятия решения становится простым, даже разочаровывающим. Группе нужно только просмотреть результаты аналитического теста и выбрать вариант, который сталкивается с наименьшим количеством серьезных барьеров.
Часто выбранная таким образом стратегия оказывается удивительно смелой и, скорее всего, была бы задушена при рождении в традиционном процессе. Рассмотрим случай Олея. В конце концов P&G решила выпустить элитный продукт под названием Olay Total Effects по цене 18,99 долларов. Другими словами, бренд, который когда-то считался «маслом для старушек», превратился в престижную линейку продуктов по цене, близкой к ценам брендов универмагов. И это сработало. Партнерам в сфере массовой розничной торговли продукт понравился, и они увидели, что новые покупатели покупают его по новым ценам в своих магазинах. Редакторы журналов о красоте и дерматологи увидели реальную ценность в недорогой и эффективной линейке продуктов.
Стратегия масстиджа превзошла все ожидания. P&G была бы счастлива с мировым брендом средств по уходу за кожей стоимостью в миллиард долларов. Но менее чем за десятилетие годовой объем продаж бренда Olay превысил 2,5 миллиарда долларов, породив серию «бутиковых» линеек продуктов, начиная с Total Effects и заканчивая Regenerist, Definity и Pro-X, которые привлекли больше престижных покупателей и установили цены. в конечном итоге превышает 50 долларов. Аккуратно изложенный на бумаге подход, основанный на возможностях, звучит просто. Но многие менеджеры борются с этим - не потому, что механика сложна, а потому, что подход требует по крайней мере трех фундаментальных изменений в мышлении. Во-первых, на первых этапах они должны избегать вопросов «Что нам делать?» и вместо этого спросите: «Что мы можем сделать?» Руководители, особенно те, кто гордится своей решимостью, естественным образом перескакивают с первого вопроса на второй и проявляют беспокойство при решении второго.
Во-вторых, на промежуточных этапах менеджеры должны отказаться от вопросов «Во что я верю?» на вопрос «Во что я должен верить?» Это требует от менеджера представления о том, что каждая возможность, в том числе и та, которая ему не нравится, является отличной идеей, а такое мышление не является естественным для большинства людей. Однако необходимо определить правильные тесты для возможности.
Наконец, фокусируя команду на точном определении критических условий и тестов, подход, основанный на возможностях, заставляет менеджеров отказаться от вопросов «Каков правильный ответ?» вместо этого сконцентрируйтесь на вопросе «Каковы правильные вопросы? Что конкретно мы должны знать, чтобы принять правильное решение?» По нашему опыту, большинство менеджеров лучше отстаивают свои собственные взгляды, чем интересуются, особенно мнениями других. Подход, основанный на возможностях, опирается на способность команды задавать вопросы и способствует ее развитию. И подлинное исследование должно лежать в основе любого процесса, который стремится быть научным.