Эрик Старклофф поставил перед собой задачу заново изобрести свою компанию. Как новый генеральный директор NI (ранее National Instruments), расположенной в Техасе фирмы, специализирующейся на автоматизированных испытаниях и измерениях, он хотел ускорить принятие решений и ускорить рост. Он хотел отпора и альтернативных указаний от своей руководящей команды, но столкнулся с избеганием конфликта. Один из членов команды вспоминает: «Мы были чрезмерно вежливы, но не обязательно добры друг к другу. И уж точно люди не высказывали свое мнение».
Это было в начале 2020 года, и Старклофф хотел, чтобы компания стоимостью 1,2 миллиарда долларов стала более гибкой, чтобы действовать как технологическая фирма. Он считал, что необходимо изменить культуру. Он хотел, чтобы его высшее руководство понимало, что им не всегда нужно ждать, пока он сделает важные звонки. Он хотел зажечь сотрудничество и искренность. И ему нужно было сделать все это виртуально; пандемия Covid-19 собиралась отправить команду удаленно.
Но перенесемся на несколько месяцев вперед, и все будет по-другому. Руководящая группа заручилась доверием и создала культуру инноваций и более быстрого принятия решений. «Самое ощутимое изменение - это возможность быстрее принимать критически важные бизнес-решения», - говорит Старклофф. «Это совместный процесс, поэтому заинтересованность выше. В прошлом мы иногда думали, что совместное принятие решений и быстрое принятие решений противоречат друг другу. Но есть методы для достижения и того, и другого».
Положение, в котором оказался Старклофф, обычное дело. Компании традиционно делали упор на лидерские качества, а не на командные. Сосредоточившись так сильно на том, что значит быть великим лидером, они часто упускают из виду, что значит быть великой командой. Давно пора исправить дисбаланс - признать, что трансформация организации должна начинаться с трансформации ее команд. Лидеры и члены команды должны заключить новый социальный контракт, чтобы избежать посредственной или просто хорошей работы, ускорить инновации и дать волю росту.
В Исследовательском институте Greenlight мы провели более тысячи диагностических оценок команд за два десятилетия. Мы исследовали и обучали известные компании, включая Unilever, Hitachi, Verizon и GM, а также ряд быстрорастущих стартапов и единорогов. Среди наших выводов: 71% членов команды не стремятся возвышать друг друга, предлагая отзывы о профессиональных способностях, деловой практике и производительности. Столько же процентов не верят, что их команда совместно решает самые важные бизнес-проблемы всей организации, а 74% не согласны с тем, что их команда несет ответственность за достижение общих целей. А 81% говорят, что их команда не использует весь свой потенциал.
Сосредоточившись на том, что значит быть выдающимся лидером, компании часто упускают из виду, что значит быть отличной командой.
В этой статье я представляю простую диагностику для оценки вашей команды по критическим параметрам, которые могут стимулировать или препятствовать достижению высокой производительности. Затем я описываю несколько практик, направленных на то, чтобы отвлечь участников от устаревшего поведения и способствовать устойчивым позитивным изменениям. Хотя в наших примерах задействованы лидерские группы, эти методы можно использовать на любом уровне и применять в любом контексте - лично, полностью удаленно или гибридно, - но особенно эффективны они в виртуальных средах, которые допускают более широкий спектр совместных практик, чем строго внутренние. форматы человека позволяют. Попутно я покажу, как Старклофф изменил положение руководителей NI и других команд в организации. (Раскрытие информации: Ferrazzi Greenlight работала с NI над достижением положительного результата.)
Основные правила поведения в команде
Прежде чем вы сможете изменить способы взаимодействия и работы членов вашей команды, вам необходимо иметь четкое представление о том, как они работают прямо сейчас. Слишком часто у членов есть негласное соглашение избегать конфликтов, придерживаться своих индивидуальных сфер ответственности и воздерживаться от критики в присутствии босса. И они могут быть готовы принимать советы только от начальства, не признавая жизненно важной роли взаимной обратной связи. Все, что нужно изменить.
Следующие пункты могут служить как диагностическим инструментом, так и основой социального контракта на трансформацию. Начните с рассмотрения того, в какой степени каждое утверждение отражает текущее поведение вашей команды. (Для цифровой версии оценки, включая подсчет баллов и предлагаемые действия, см. ReContractYourTeam.ком.)
- Наша команда не избегает конфликтов. Участники открыто бросают вызов друг другу и откровенно говорят о нашей миссии, даже если это кажется рискованным или когда мы не входим в сферу нашей компетенции.
- Наша команда не разрознена. Участники сотрудничают и создают ощутимую ценность за счет наших взаимозависимостей.
- Мы привержены общей миссии, которая действует как наша путеводная звезда. Мы адаптируемся, итеративно расставляем приоритеты и управляем конкурирующими требованиями для достижения наших целей.
- Наша команда не обременена иерархией или контролем. Все участники стратегически строят подлинные, глубокие отношения с внешними заинтересованными сторонами, которые имеют решающее значение для нашего успеха.
- Участники выполняют свои цели и обязательства. Мы несем ответственность друг за друга и делаем все возможное, чтобы вместе добиться успеха.
- Мы ищущие, знаем и открыто говорим о областях, в которых нам нужно расти, и мы активно обучаем друг друга.
- Участники поддерживают взаимодействие и берут на себя ответственность за повышение энергии друг друга, отмечая наши успехи и выражая благодарность.
- Участники глубоко преданы друг другу. Мы щедро руководим и устанавливаем заботливые, доверительные и поддерживающие связи.
- Наша команда полностью раскрывает свой потенциал, стремясь к прорывным инновациям и преобразованиям.
Далее обсудите результаты со своей командой. Спросите: «Это самая высокая производительность, на которую мы способны? Есть ли у нас желание и воля отказаться от методов работы, которые не приносят нам пользы, и договориться друг с другом о принятии новых методов, основанных на этих принципах?» Разбейтесь на небольшие группы, чтобы изучить модели поведения и обсудить, какие из них могут иметь наибольшее значение для эффективности команды: это те, на которых следует сосредоточиться в первую очередь. Наконец, снова соберите команду и посвятите себя тому поведению, которое вы решили сделать приоритетным. Начните с ограниченного количества и расширяйте, как только практика начнет меняться.
Ана Вильегас - директор по маркетингу NI. «Нам действительно нужно было такое отражение, если мы хотели измениться», - говорит она. «Лидеры должны быть гибкими: уметь меняться и адаптироваться к постоянно меняющемуся ландшафту». Члены высокоэффективных команд в равной степени привержены целям своих подразделений и трансформации предприятия. Они переключились с мышления «оставаться на своей полосе» на решимость пересечь финишную черту вместе. «Если наши ценности - быть смелыми, добрыми, объединяющими», то имеет смысл использовать эту форму общения», - объясняет Вильегас.«Мы можем быть честными и добрыми, и мы видим результат в ускоренном росте».
Практики высокой отдачи для трансформации
После того, как ваша команда приняла новый социальный контракт, пришло время ввести в действие согласованные модели поведения. Мы в Ferrazzi Greenlight определили набор высокодоходных методов, которые помогут вам осуществить трансформацию. Принятие их требует тяжелой работы и сознательных усилий в начале, но со временем они наберут обороты и станут привычками. Может быть полезно назначить фасилитатора и тренера команды; в NI эту роль взяла на себя Кейт Прескотт, директор по персоналу и старший вице-президент.
Совместное решение проблем
Это систематический процесс обсуждения, в котором один критически важный для бизнеса вопрос находится в центре внимания совещания продолжительностью от 60 до 90 минут. Команда может расставить приоритеты в повестке дня на год вперед, изучить инновации для розничной стратегии компании или рассмотреть риски, которые могут подорвать бизнес в ближайшие шесть месяцев. Какой бы ни была тема, участники должны собирать воедино данные и идеи своих более широких команд. Целью является активный диалог, а не консенсус. С самого начала четко определите, кто будет принимать окончательное решение. Поняв это, вы избежите негодования по поводу того, чьи идеи выбраны для реализации.
Поскольку во время пандемии команды перешли на удаленную работу, цифровые секционные заседания стали обычным инструментом для продвижения обсуждений. Действительно, мы обнаружили, что такие сеансы являются важным инструментом в совместном решении проблем, эффективность которого во многом зависит от того, что мы называем силой трех. В течение половины занятия команда разбивается на группы по три человека для мозгового штурма. Затем все снова собираются вместе, и группы отчитываются. У людей больше смелости в небольших группах; они менее сдержанны в критике идей и отсеивании слабых. Обучая команды совместному решению проблем, мы обнаружили, что это мужество и искренность сохраняются, когда большая группа снова собирается. Временные племена, сформированные во время секционных сессий, обычно сближаются за короткое время, проведенное вместе, и члены теряли бы лицо, если бы смягчали свои комментарии. Член команды с правом принятия решения дает немедленную обратную связь: четкое «Да, мы сделаем это», «Нет, и вот почему бы и нет» или «Давайте посмотрим на это еще раз после дополнительных исследований». Шаг обратной связи имеет решающее значение: сотрудничество должно привести к действию.
Слишком часто у членов команды есть негласное соглашение избегать конфликтов, придерживаться своих зон ответственности и воздерживаться от критики в присутствии босса.
«Концепция искренности, которая начинается в небольших группах и растет в более крупных, очень эффективна», - говорит Скотт Раст, исполнительный вице-президент NI по платформам и продуктам. Он добавляет, что наличие фасилитатора, фиксирующего идеи в общем документе, было особенно ценным; что обеспечивает единую точную версию разговора. «У нас появилось больше доверия во всей организации, - говорит Раст.«И это придало нам уверенности в повторении. Раньше наш стиль заключался в том, чтобы планы были полностью застегнуты с самого начала. Но когда вы доверяете своим людям понять смысл плана, они изменят его по мере необходимости». Джейсон Грин, директор по доходам и исполнительный вице-президент по портфолио, говорит: «Ощутимый результат - увеличение продаж и более тесное сотрудничество между бизнес-подразделениями, когда каждое из них видит в другом чуткого союзника».
Пуленепробиваемость
В некоторых из наиболее успешных компаний, в которых Феррацци Гринлайт училась и работала, члены руководящего состава частично, но постоянно сосредотачиваются на предприятии в целом, независимо от их конкретных должностей и обязанностей. Но такое поведение встречается редко. Гораздо чаще мы видим руководителей, которые сильно ориентированы на свою территорию и ставят успех своей функции или подразделения выше успеха организации.
Практика, известная как пуленепробиваемость, при регулярном использовании может помочь гарантировать, что команды - исполнительные или иные - будут сотрудничать между разрозненными подразделениями и поддерживать сильное чувство коллективной ответственности и стремление к успеху в масштабах всего предприятия. Вот как это работает: член команды представляет высокоприоритетный проект, в идеале в виде общего документа из трех колонок, в котором подробно описывается, что было достигнуто, где проект испытывает трудности и что запланировано на следующий этап работы. Затем он или она запрашивает бескомпромиссную обратную связь и конструктивную критику. Это особенно легко сделать в виртуальном контексте: одним нажатием кнопки участники могут быть разделены на группы по три человека и отправлены в комнаты обсуждения на 10-30 минут, в зависимости от сложности вопроса. Группы из трех человек критикуют проект своего коллеги, бросая вызов всему, что может быть сопряжено с неприемлемым или излишне высоким уровнем риска, обсуждают способы снижения этого риска и поддерживают уважительный коллегиальный тон. (Думайте об этом как о более доброй и мягкой форме красного объединения.) Они вносят свои отзывы в общий документ, разделенный на столбцы для проблем, инноваций и предложений помощи. Это гарантирует, что лицо, ответственное за проект, имеет четкий, хорошо задокументированный вклад, охватывающий различные точки зрения, а также конкретные предложения поддержки, и что к тому времени, когда проект будет реализован, он подвергся тщательному анализу и получит все преимущества. мудрость команды.
Bulletproofing можно легко адаптировать для асинхронных команд, которые сталкиваются с уникальными проблемами и могут задаться вопросом, как им эффективно сотрудничать, учитывая ограничения их возможностей для встречи. Приглашение географически разбросанных членов команды для представления пуленепробиваемых мыслей через общие документы может вызвать откровенность и сотрудничество даже у самых интровертов. Феррацци Greenlight обнаружил, что асинхронный контекст часто приводит к более смелому, инклюзивному сотрудничеству и более быстрому принятию решений.
«Руководители NI иногда чувствовали, что им нужно что-то взять и во всем разобраться самим», - говорит Старклофф. «Но эта практика позволяет им привлекать коллег к разработке решения, не уменьшая их авторитета или ответственности. Это образ мышления: вам не нужно решать это самостоятельно.”
Искренние перерывы, повторы красных флажков и стоп-слова
Важность откровенности невозможно переоценить. Избегание конфликтов может быть разрушительным и даже смертельным, заставляя команды упускать возможности и без необходимости подвергая их риску. Члены могут осознавать опасности, но отказываться упоминать о них, возможно, из-за боязни, что их увидят за то, что они бросили коллегу под автобус. Вместо этого они ограничивают опасения и критику частными беседами. Руководители высшего звена должны ясно дать понять, что в команде не должно быть места дискуссиям по скрытым каналам, и должны прямо давать разрешение на полную трансляцию отзывов любого характера. Независимо от того, насколько деликатным является вопрос или насколько серьезной является критика, участники должны свободно высказывать свои мысли открыто, но всегда конструктивно, и с любопытством реагировать на критику, признавая, что это важный шаг на пути к лучшему решению.
Большинство компаний изо всех сил пытаются помочь обороняющимся и неуверенным в себе сотрудникам приобрести необходимое мышление.
Рэй Далио, основатель хедж-фонда Bridgewater Associates, уделяет особое внимание найму людей, которым комфортно давать и получать критику. «Мы ищем людей, которые думают независимо, рассуждают непредубежденно и настойчиво и превыше всего ценят интенсивное стремление к истине и совершенству, а через это - быстрое улучшение себя и организации», - пишет он в своей книге «Принципы» 2017 года.. «Самое главное, они должны уметь отбросить свое эго и честно оценить себя».
Но как насчет команд, чьи постоянные члены защищаются и не чувствуют себя в безопасности? По нашему опыту, большинство компаний изо всех сил стараются помочь таким сотрудникам приобрести необходимое мышление. Искренние перерывы могут помочь. Во время встречи объявите о перерыве в откровенности и спросите команду: «Что еще не сказано?» Разделите команду на тройки (в комнатах отдыха, если встреча происходит виртуально), чтобы изучить вопрос. Пусть каждая группа запишет свои честные мысли и критические замечания. Распространите результаты в общем документе, а затем устно после повторного созыва всей команды. Искренние перерывы могут служить механизмом коучинга: со временем члены команды начнут спонтанно делиться своими отзывами.
Вы также можете использовать то, что мы называем повторами красных флажков. Точно так же, как футбольные тренеры бросают флаг, чтобы потребовать пересмотра решения о штрафе, любой член команды, а не только лидер, может в любой момент сделать паузу и попросить команду оглянуться на недавнее взаимодействие, сказав: пометить повтор этого обсуждения». Повтор также может быть запрошен, если выяснится, что имело место нарушение общественного договора, например, разговор по скрытому каналу или агрессивное столкновение. Лично или в переговорных комнатах небольшие группы могут обсудить, когда и как произошло нарушение, и поделиться своими мыслями с общей командой. Что в данный момент можно было сделать по-другому и что нужно, чтобы исправить нарушение и вернуть команду в нужное русло?
Подбор стоп-слов - еще один способ повысить искренность. Здесь оговоренное слово или фраза (это может быть что угодно, от «дядя» до «Йода в комнате») побуждает всех перевести дух и внимательно, не перебивая, слушать, что говорит человек, произносящий стоп-слово. сказать. (Мне нравится спрашивать: «Можно мне поговорить с Йодой, пожалуйста?», потому что я считаю, что мудрость Йоды существует в каждой команде, но только тогда, когда каждый открыто делится своим мнением.) Любой член команды может использовать стоп-слово в любое время, когда он или она чувствует, что обсуждение сбилось с пути или может предложить что-то особенно важное (и, возможно, спорное). Наличие этой опции на столе обеспечивает психологическую безопасность, необходимую членам, чтобы говорить открыто, не опасаясь разжечь деструктивный конфликт.
В NI, где встречи когда-то были отмечены стремлением избегать конфликтов, откровенность стала обычным явлением.«Уровень искренности в команде был, вероятно, самым ощутимым изменением», - говорит Прескотт. «Мы гораздо более уверены в том, что ведем глубокие диалоги по важнейшим вопросам - темам, в которых есть некоторые разногласия, - потому что мы ясно понимаем, что единственная цель - продвигать всеобщее благо. Никто не должен пытаться превзойти других или заставить их чувствовать себя маленькими. Речь идет о совместном решении проблем».
Открыть 360s
Самые эффективные команды, с которыми мы работали, заключали социальные контракты, позволяющие участникам прозрачно обмениваться отзывами о производительности и компетенциях в интересах роста. Но целых 61% членов команды в нашем наборе данных сказали, что их коллеги, похоже, не исследуют области для роста или ищут какие-либо возможности для развития, предположительно потому, что люди перегружены большой рабочей нагрузкой и считают, что им не хватает времени. Это убеждение создает ловушку-22: без командного коучинга и развития работа действительно становится сложнее, чем должна быть, а сотрудничество становится менее эффективным, поэтому рабочие нагрузки становятся еще тяжелее, заставляя людей чувствовать себя еще более перегруженными и менее способными к выполнению поставленных задач. развитие и рост.
Проблема усугубляется тем, что многие считают, что, достигнув руководящих должностей, они нуждаются в меньшем развитии, чем на более ранних этапах своей карьеры, и действительно, чем выше продвигаются люди по организационной лестнице, тем меньше обратной связи они получают. склонны получать. Но старшие руководители тоже нуждаются в коучинге, особенно в отношении командного поведения. В сегодняшней нестабильной деловой среде люди на всех уровнях должны постоянно совершенствоваться и расти.
Именно здесь на помощь приходят открытые 360 градусов. Прорыв в работе становится гораздо более вероятным, когда члены команды берут на себя ответственность за обучение друг друга, а не полагаются исключительно на вклад лидера. Мы все знакомы с традиционными 360-градусными обзорами: оценка производительности, которая требует обратной связи со всех сторон, как правило, анонимно и в письменной форме. В открытом формате 360 каждый участник получает обратную связь от коллег в устной форме на прозрачном общекомандном форуме. Мы рекомендуем начинать с лидера и просить товарищей по команде по очереди давать отзывы в два раунда. В первом раунде, чтобы воспрепятствовать защите, участники должны отмечать какой-то аспект выступления своего товарища по команде, например: «Что меня больше всего в тебе восхищает, так это…». Во втором раунде они должны высказывать конструктивную, позитивную критику. Например, рекомендация по улучшению может начинаться так: «Поскольку ваш успех так важен для нашего успеха, я бы посоветовал…» Вильегас говорит: «Возможно, это упражнение вытолкнуло нас из зоны комфорта, но именно здесь происходят настоящие изменения. В команде появилось более сплоченное доверие».
..
Изменение культуры и поведения руководящего состава NI способствовало повышению производительности. Выручка фирмы достигла 1,47 млрд долларов в 2021 году, что на 9% больше, чем в 2019 году, и в четвертом квартале года добилась рекордных доходов и заказов. Процесс принятия стратегических решений радикально изменился, несмотря на все сложности удаленной работы.
«Я помню однодневную встречу в Zoom, которой мы все немного боялись, - говорит Старклофф.«Восьмичасовая встреча в Zoom - вы издеваетесь? И тема была тяжелая: планирование того, как действовать во время Covid. Мы знали, что нам придется принимать трудные решения и идти на компромиссы. Но одному человеку все сказали: «Вау, после этой встречи у меня больше энергии, чем когда мы ее начали». и достижения.”
NI обычно пересматривал стратегию в течение нескольких месяцев, добавляет он, и решения исходили исключительно сверху, без всеобщего согласия. «Эта напряженность привела бы ко всем видам пассивно-агрессивного поведения, и люди бы действительно не соблюдали дух решений», - вспоминает он. «Есть большая разница между тем, чтобы сказать: «Мы все в деле», действительно верить в это и просто неохотно подчиниться. Сегодня мы определенно относимся к первой категории».