Кит Феррацци,основатель консалтинговой фирмы Ferrazzi Greenlight, провел исследование тысяч трансформационных лидеров. Он видел, как различные организации пережили бури прошлых лет, и определил сильные стороны тех, кто делает это правильно, включая распределенность, инклюзивность, устойчивость, чуткость и, прежде всего, гибкость.
Главный редактор HBR Ади Игнатиус встретился с Феррацци, соавтором новой книги «Конкуренция в новом мире труда: как радикальная адаптируемость отделяет лучших от остальных», в этом выпуске нашего видеосериала « Новый мир работы», чтобы поговорить о:
- Использование этой точки перегиба не для того, чтобы «вернуться» к работе, а вперед
- Способы вдохновлять и поощрять идеи и решения снизу вверх
- Недавние кризисы обнажили пределы возможностей лидеров, заставив их проявлять смирение - и это хорошо.
«Новый мир труда» рассказывает о том, как топ-менеджеры видят будущее и как их компании пытаются добиться успеха. Каждую неделю Игнатиус берет интервью у топ-лидера в LinkedIn Live - в предыдущих интервью участвовали генеральный директор Microsoft Сатья Наделла и бывший генеральный директор PepsiCo Индра Нуйи. Он также делится своими взглядами на эти разговоры и задает вопросы для будущих обсуждений в информационном бюллетене только для подписчиков HBR. Если вы являетесь подписчиком, вы можете зарегистрироваться здесь.
ЭДИ ИГНАЦИУС: Кит, добро пожаловать. Давайте перейдем прямо к этому, с точки зрения актуальности момента. Там, где я нахожусь в Бостоне, у нас в основном «маска не обязательна», люди возвращаются на работу, которые отложили это. Итак, где мы сейчас и кто, похоже, все делает правильно?
КИТ ФЕРРАЦЗИ: Ну, принцип нашего исследования и принцип этой книги были очень просты. В 2020 году я продолжал слышать, как люди говорят: «Когда мы вернемся к работе?» И меня это как-то бесило. Я не хотел когда-либо возвращаться к работе, потому что я не думал, что работа служит нам так, как мы работали. Я сказал: «Нет, давайте использовать это как точку перегиба. Давайте учиться, давайте вмешиваться и давайте работать вперед, а не назад».
Итак, у нас было 2000 руководителей, занимающихся краудсорсингом того, что они делали, от чего они никогда не хотели отказываться, но держались. И я должен сказать, что во мне есть некоторая печаль. Я определенно вижу, как организации возвращаются к более гибким, более гибридным рабочим средам, где людям разрешено работать удаленно и физически, но я не думаю, что люди в достаточной степени заново изобрели фундаментальные принципы нашей работы.
Итак, я приведу, например, небольшой пример. До сих пор люди думают, что сотрудничество означает встречу. Сегодня у нас есть потрясающие инструменты, которые фактически позволяют нам начать сотрудничество еще до того, как нам придется проводить встречи, вовлечь гораздо больше людей, обеспечить большую психологическую безопасность. Людям не нужно быть готовыми к немедленному ответу в условиях личного общения, будь то виртуальный или физический. И менее 15% компаний действительно коснулись того, что называется асинхронной совместной работой без совещаний. Для меня главное, что меня беспокоит, это то, что мы до сих пор не усвоили урок с точки зрения перехода к переломному моменту и настоящего переосмысления способов работы.
АДИ ИГНАЦИУС: Но позвольте спросить, почему вы так говорите, ведь мы были на расстоянии. Те из нас, у кого есть возможность быть удаленными, были удаленными, остались удаленными, и многие люди скажут вам, что бизнес никогда не был лучше. Мы никогда не сотрудничали более эффективно. Так что мне кажется, что мы используем те инструменты, о которых вы говорите. Вы хотите сказать, что боитесь, что мы слепо вернемся к старому способу работы?
КИТ ФЕРРАЦЗИ: Нет, мы не зашли достаточно далеко. Мы не зашли достаточно далеко. Послушайте, все, с кем я разговариваю, говорят, что мы хорошо сотрудничаем, но все, с кем я разговариваю, говорят, что мы устали от этой непрекращающейся встречи за встречей за встречей, например. Когда мы проводим наше исследование, мы показываем, что даже на удаленной встрече с 12 людьми только четыре человека чувствуют, что их полностью услышали на этой встрече. И все же очень простая практика встречи, которая заключается в том, чтобы щелкнуть пальцами, когда вся группа из 12 человек идет в комнату обсуждения по важному вопросу, открывает общий документ в группах по три человека, отвечая на вопросы, верно? А потом вернитесь в главную комнату. Вы коренным образом изменили уровень искренности в этой команде, уровень прозрачности в этой команде, уровень готовности людей критиковать друг друга.
Я дам вам небольшую идею. Если бы вы посреди встречи спросили людей: «Что здесь не сказано, то следует сказать здесь», вы бы услышали сверчков. Если вы отправляете их в комнату обсуждения и превращаете это в задание, и вы предлагаете им открыть общий документ и написать то, что не сказано, что следует сказать, а затем вы вернетесь в основную комнату, вы полностью заново изобрели диалог. И все, что я говорю, это инструменты, которые мы используем, мы используем их так же, как мы использовали их до 19-го года. Мы рады, что можем проводить встречи одновременно с людьми со всего мира, но наши представления о сотрудничестве не изменились должным образом.
Это только одна область. Между прочим, все, о чем мы здесь говорим, находится в одной главе книги о сотрудничестве и инклюзивности. И это одна глава. Я бы хотел выйти за рамки этого, но сейчас это, вероятно, одна из самых важных вещей, которые мы делаем правильно, а именно переосмысление того, как мы думаем о работе, а не просто добавление инструментов к старым методам работы..
ADI IGNATIUS: У меня возникает соблазн сказать, и вы увидите, что я здесь перефразирую, но, может быть, в будущем работы уже здесь. Он просто неравномерно распределен. Есть ли люди, которые делают это правильно?
КИТ ФЕРРАЦЗИ: И я вам еще раз льщу и ценю вас, ведь еще в 2010 году мы начали эту работу. Итак, я тренировал исполнительную команду Cisco с Джоном Чемберсом и слышал о такой штуке, как телеприсутствие, и о такой штуке, как WebEx, на ранних стадиях разработки. Кстати, я познакомился с молодым человеком по имени Эрик Юань, который был там, теперь, конечно, генеральный директор Zoom. И вот я начал разговаривать с этими людьми, и я подумал: вау, мир работы изменится. Позвонил тебе, и я сказал: «Давай сделаем об этом серию».
Будущее работы всегда было там. Мы говорили об этом на протяжении десятилетий, и я хотел сделать это во время пандемии, чтобы сказать, что это возможность. У нас была потрясающая лаборатория удаленной и гибридной работы. И это только один компонент, потому что это не просто использование инструментов - инструменты всегда были. Но именно так мы заново изобретаем наши представления о работе, чтобы эффективно использовать инструменты.
У меня было 300 ИТ-директоров некоторых из самых известных компаний в мире, единороги, Fortune 50 и т. д. И я не хочу проявить неуважение, но нам стыдно за то, что мы создали инструменты без дорожной карты. Без дорожной карты того, как изменить то, как мы с ними работаем. Верно? И это большая проблема.
И есть еще один миф о том, что культура разрушается в виртуальном или отдаленном ландшафте. Это означает, что мы не связаны друг с другом. Верно? Мы не так хорошо общаемся, как раньше. БС. Просто неправда. Реальность такова: в прежние времена, когда мы физически гуляли по миру в офисах, культура органично вписывалась в то, что мы делали по счастливой случайности, не задумываясь. Была прогулка с автостоянки. Это была встреча за встречей, которую я никогда не считал уместной. Все это было тем, как создавалась культура.
Бум. Мы переходим в удаленную среду. И затем, если мы не найдем целенаправленных способов построения культуры - просто попросим вашу команду, поместите в чат по шкале от нуля до пяти, где ваша энергия сегодня, а затем любого, у кого есть ноль, единица или двойка, вы сделайте паузу и скажите: «Джейн, ты в порядке? Дэйв, ты в порядке? Это простая практика, которая делает целенаправленным это чувство совместной приверженности энергии друг друга, создание сети безопасности друг под другом, чувство корпоративного духа в команде, которая заботится друг о друге. Раньше такое происходило в коридорах, в столовых и во время кофе. Теперь это должна быть целенаправленная практика.
Это так дотошно. И это то, что мы пытались сделать. Мы зафиксировали не просто десятки, сотни таких практик от руководителей. Затем мы применили их в лабораторных условиях с другими компаниями. Мы измерили эффективность этих практик с помощью диагностических инструментов, а затем создали высокодоходные практики, о которых мы говорим в разделе «Конкуренция в новом мире труда». Я постараюсь рассказать о них как можно больше, но я пытаюсь сделать две вещи в этом разговоре: дать вам практику, которую вы должны использовать, но пробудить вашу неуверенность, ваш FOMO, которого у вас нет. не зашли достаточно далеко, потому что вы этого не сделали. И это одна из вещей, которую я хочу убедиться, что мы не пропустим.
АДИ ИГНАЦИУС: Ага. Мне это очень нравится. Давайте представим совершенно гипотетическую ситуацию: издательская компания в Бостоне пытается выяснить, что нам делать с точки зрения физического возвращения в офис. Можем придумать номер. Два дня в неделю, три дня в неделю.
КИТ ФЕРРАЦЦИ: №
АДИ ИГНАЦИУС: Но это, наверное, было бы несколько произвольно.
КИТ ФЕРРАЦЗИ: Мне это нравится.
АДИ ИГНАЦИУС: Яn с точки зрения размышлений о том, что мы делаем, чтобы максимизировать все положительные эффекты культуры, сотрудничества, всего эти вещи, как мы получим там ответ?
КИТ ФЕРРАЦЗИ: Я вышлю вам счет за тренировку после тренировки.
АДИ ИГНАТИУС: Это гипотетическая компания.
КИТ ФЕРРАЦЦИ: Гипотетическая ситуация. Хорошо. Вот ситуация. Мы находимся в середине того, что многие люди называют Великой Отставкой, и я закатываю глаза на этот термин. Во-первых, это так заезжено, и все об этом говорят. Это может быть скучно. Но вот о чем я хочу, чтобы ты подумал, Ади. Мы не в Великой Отставке. Великая отставка - это то, что будет результатом компаний, которые не проявляют инициативы в движении, которое действительно происходит. И это название движения было названо Майком Клементи, одним из сотрудников нашего исследовательского института и руководителем отдела кадров в Unilever. Он один из наших преподавателей в научно-исследовательском институте, созданном для этой книги. Он называет это Великим Исследованием. Это исследование: «Чего я действительно хочу для себя? Что для меня работа? Какой гибкости я требую от себя? Как мне смириться с тем фактом, что я был дома с детьми, а теперь меня просят этого не делать?» Это Великое Исследование. Если вы не встретитесь с этим лицом к лицу, вы станете жертвой и подвергнетесь Великой отставке.
Ади, я бы посоветовал, прежде всего, сказать своей команде: «Вот вопросы, которых мы не знаем». Одна из прекрасных вещей, связанных с пандемией, заключается в том, что лидеры сошли со своей трибуны и стали достаточно скромными, чтобы сказать: «Я не знаю. И мне это нравится, потому что эта готовность сказать «я не знаю» на самом деле просто приглашение к совместному творчеству с людьми.
Я хочу, чтобы вы, Ади, отправили сообщение своим людям, в котором говорилось: «Послушайте, вот несколько вопросов, на которые, я думаю, мы должны ответить, в которых мы еще не уверены.. Мы думаем, что да, но мы не уверены в этом». Кстати, спросите своих людей: «Какие у вас есть вопросы, которые, по вашему мнению, мы должны исследовать вместе как команда?» И мы хотим превратить это из политического диктата, который мы определяем централизованно, а затем передаем вам, что является очень старой школой, до 2019 года. «Что мы хотим, чтобы вы сделали, так это мы хотим, чтобы вы были частью исследования и совместного создания ответа».
Мы только что написали об этом статью. Что мы будем делать по-другому, когда окажемся в офисе, который выглядит не так, как в 19-м? Потому что то, чему мы научились, - это многое из того, что мы делали, когда работали вместе в офисе, теперь мы можем делать это виртуально и удаленно на отлично. Что делает пребывание в офисе намного лучше, чем мы хотим дозвониться? Это прекрасный вопрос, который я призываю лидеров просить своих людей совместно создавать. Как выглядит офисное подключение? Что мы там делаем по-другому?
Другой вопрос может заключаться в том, как эффективно использовать инструменты, которые мы использовали? Где мы не зашли достаточно далеко? Где мы не зашли достаточно далеко? Так вот, во многих наших статьях говорится, где вы не зашли достаточно далеко, чтобы вы могли увидеть этот разговор с ними.
Но на самом деле я просто хочу, чтобы все начали открывать свою апертуру, как мы это делали в нашем исследовании. Задавайте вопросы, а затем используйте двусторонний диалог. Компания Federal Express провела встречу со своими 3000 руководителями, и вместо одностороннего широковещательного общения, как это было со многими другими компаниями, они превратили ее в двусторонний диалог. Они щелкнули пальцами, и люди собрались в комнатах отдыха и открыли общие документы, давая ответы на вопросы, которые Federal Express хотела задать совместно с сотрудниками. Эта идея перехода к краудсорсингу, к совместному исследованию любого стратегического вопроса, будь то возвращение в офис, риски или возможности роста.
Unilever вместо того, чтобы составлять каскадный бизнес-план сверху вниз, решила спросить своих 300 лучших руководителей: «Где возможности для роста, которых мы не видим?» Поэтому они перенесли свой бизнес-план на восходящий, а не на нисходящий, потому что теперь у них были инструменты, которые позволяли им это делать.
Это меняет то, как мы работаем в новом мире труда.
ADI IGNATIUS: Вы говорили о том, как компании должны максимизировать то, что они могут сделать, чтобы они вместе физически преуспели. И очевидно, что все компании разные и делают разные вещи, но каковы некоторые возможности? Какие есть примеры, хотя бы общие, того, как использовать это физическое пространство?
КИТ ФЕРРАЦЗИ: Я придумал кое-что: социально-химическую связь. Это выдуманная фраза, но я пытался сказать: когда мы стоим лицом к лицу, все по-другому, верно? Когда мы буквально тактильно находимся вместе в одной комнате, все по-другому.
Кстати, с одной стороны, это еще и пугает, потому что в виртуальном формате вы получаете больше психологической безопасности, чем в физическом. Я думаю, что это восходит к нашему рептильному мозгу борьбы/бегства и «я здесь в опасности?» и т. д. Но я думаю, что мы должны опираться, когда мы лицом к лицу и лично. Опирайтесь на повестку дня, которая является эмоциональной. Опирайтесь на повестку дня, которая является эмоциональной. Праздничный. Празднование - лучшее, что можно сделать, когда вы вместе, верно? Связь, связь, забота, обязательство. Это замечательные вещи.
Например, во время пандемии, когда я тренирую команду, я устраиваю объединяющий ужин. А сближающий ужин длится буквально полтора часа, а иногда, в зависимости от часовых поясов, бывает в конце дня. Так что, может быть, мы отправим всем по бутылке вина. Социальная смазка для уязвимости очень эффективна, но не предполагает, что это необходимо. И все ходят вокруг и говорят: «Что происходит в нашей личной и профессиональной жизни самого острого?»
Теперь, как тренер, я буду вести с чем-то уязвимым в своей жизни, верно? И я призываю вас открыть уязвимость в таком общем диалоге. Теперь, если вы переместите это в физическую сферу, это будет намного сильнее. С другой стороны, если в физическом мире у вас все еще есть удаленный офис, и все устраивают званый обед, но это просто светская беседа, вы полностью упускаете возможность. В былые времена мы имели обыкновение вести светские беседы, но мы делали этого достаточно, и мы по счастливой случайности попадали в настоящую беседу. Больше не оставляйте ничего на волю случая, верно? Организуйте целенаправленный обед в физической среде, где люди действительно делятся тем, что происходит в их жизни. Это будет значительно более эффективно, чем то, что мы делали в 2019 году.
Точно так же вы можете переместить некоторые из этих вещей в онлайн, и это лучше, чем физически, когда мы просто болтали. Это просто пример идеи склеивания или соединения этого.
Когда у меня были трудные времена с одним из моих коллег в Deloitte, когда я был там директором по маркетингу, генеральный директор Грег Сил, мой дорогой друг и наставник, говорил: мне: «Кит, вам двоим нужно пойти пообедать». И это очень сильный совет. Иди, поужинай долго. Когда у вас есть с кем-то недовольство или тревога, возможность сесть и долго пообедать и пообщаться лицом к лицу меняет правила игры. Опять же, если социально-химическая связь приносит вам пользу везде, где есть эмоциональная возвышенность, празднование, связь, материя, тревога или разочарование, вот где мы обязательно должны набрать номер, а затем сделать это очень целенаправленно в процессе.
ADI IGNATIUS: Вы упомянули тревогу, и я думаю, что многие из нас чувствуют, что за последние пару лет мы перешли от кризиса к кризису. лет с пандемией, с некоторыми тревожными социальными событиями, безусловно, в США. А теперь наблюдая за тем, что происходит в Европе, в Украине, что вы думаете о том, как создать пространство, создать возможности для общения сотрудников, погоревать, если это эмоции? Вы можете сделать это удаленно?
КИТ ФЕРРАЦЗИ: 100%. 100%, но прежде чем я доберусь до этого, вы сказали кое-что, за что я хочу дать людям забавный термин. То, что мы практиковали во время пандемии, я называю «кризисной гибкостью». Я предполагаю, что ваша аудитория понимает, что такое Agile. Это структура операций, которая обычно используется в организациях по разработке программного обеспечения, организациях по управлению программами. И речь идет о том, чтобы разбить вашу работу на небольшие спринты, согласовать очень четкие результаты для этих небольших спринтов, а затем предоставить командам автономию для достижения этих результатов в течение этого спринта. И в конце этого спринта вы встаете и очень искренне, очень беззащитно смотрите на: что нам нужно сделать по-другому? Где мы боремся? Что мы не смогли сделать? Что мы сделали и куда идем? Это делается в стойке.
Ну, я тренировал команду Delta Airlines перед лицом пандемии. И тогда это было ежеквартально. Мы работали над ежеквартальными гибкими спринтами, чтобы заново изобрести туристическую индустрию. Бум. Мы теряем 90% нашего дохода за один день. И вдруг, теперь мы проводим ежедневные спринты, иногда два раза в день, мы проводим ежедневные agile-спринты из-за скорости изменений. В мире нестабильности, в мире нестабильности мы должны начать практиковать более устойчивый гибкий процесс. Я глубоко убежден, и это целая глава книги, я глубоко убежден, что мы перешли в мир, в котором нам необходимо во всей организации практиковать устойчиво гибкую операционную систему. И на эту тему написано много книг. Мы действительно попытались обобщить некоторые из лучших практик лидеров, которые овладели кризисной гибкостью, а затем превратили ее в устойчивый процесс. Вы не можете вечно находиться в кризисе. Вы будете утомлены, вы будете разочарованы, вы будете сломлены.
И именно поэтому вам нужно подкрепить это устойчивым agile-процессом в своих командах. А также гораздо больше внимания уделялось устойчивости, что является еще одной главой книги, в которой мы можем рассказать о некоторых практиках. Но я хотел поднять этот вопрос. Радикальная адаптивность - это методология, возникшая в результате всех этих исследований. Команды, которые добились успеха, были теми, которые приняли эти основные аспекты, значительное предвидение, осмотр за углами, обучение тому, как внедрить устойчивый гибкий способ работы, реальную инклюзивность и сотрудничество способами, которые мы никогда не видели раньше, особенно используя гибридный подход. инструменты. И, наконец, признание того, что устойчивость больше не индивидуальный вид спорта, а командный вид спорта, и он больше не в тени, а психическое благополучие и благополучие команды теперь открыто и доступно. И это было одной из вещей, которые меня очень взволновали.
ADI IGNATIUS: У вас есть отличная строчка в книге, где вы говорите: «Катастрофы не просто разрушают. Они также раскрывают». И я думаю, что вы говорили о некоторых из того, что показал Covid, но расскажите об этом еще немного. Потому что я думаю, что это правда, и мне нравится, как ты это сформулировал.
КИТ ФЕРРАЦЗИ: Ага. Я думаю, если я не ошибаюсь, это, вероятно, было бы на раннем этапе как зонтик для книги в целом. То, что мы искали, было тем, что открывалось, что мы хотели прыгнуть и заново изобрести. Я просто выберу одну область, потому что я очень сильно к ней отношусь. Это просто душевное благополучие. Депрессия, напряжение, стресс, это существовало десятилетиями, и все же непостоянство и давление, общественное давление, то, что происходило с личной жизнью людей, родители, которые находились в домах престарелых, до которых вы не могли добраться, дети, которых находятся по всему миру. Все эти вещи создали повышенную степень «Я просто не могу больше с этим справляться». Теперь я думал, что это было красиво, если честно. Я не садист, но я подумал, что было бы прекрасно видеть седых стариков в белых туфлях, ломающихся перед своими командами с таким уровнем уязвимости и смирения, которого они никогда раньше не делали.
И это интересно, потому что в предыдущей книге я писал об одном из известных мне великих лидеров, парне по имени Марк Ройсс из General Motors, который работает с Мэри Барра в прекрасных поворотах, которые там инициируют. И Марк с самого начала был готов стать уязвимым перед организацией General Motors, когда они выходили из банкротства. И это сплотило всех вокруг него. Здесь он был инженером, теперь отвечающим за коммерческие операции компании. И он сказал: «Больше всего я боюсь, что, поскольку я инженер и немного интроверт, меня не услышат». И это было так прекрасно, что подобная уязвимость была показана со стороны лидера General Motors. И это было не традиционно. Это была одна из самых прекрасных вещей.
И то, что мы увидели, когда уровень воды понизился, мы увидели, что поднялся вопрос об эмоциональном и психическом благополучии. Теперь я думаю, что многое из того, что делает книга, и многое из того, что говорится в нашем исследовании, заключается в том, что она пересматривает социальный контракт с вашей командой. Это означает, что старые способы поведения перезагружаются в этом новом мире работы. И одним из них является то, что психическое благополучие больше не является исключительно личной ответственностью. Это командный вид спорта. А это значит, что лидеры должны быть на связи, и это не только лидерство, когда каждый лидер проверяет каждого человека, играющего в «убей крота» с энергией людей. Но я говорю, что лидер должен выложить это на стол и сказать: слушай, давайте убедимся, что мы все вместе пересечем финишную черту.
Слово, которое я использовал в книге, - «совместно поднимать», и это то, что мы видели, когда команды, которые совместно поднимались, поднимались выше вместе, поднимая друг друга. И это пересмотр этого общественного договора. Это не хаб и говорил с лидером. Это команда, преданная миссии и друг другу. И это включает в себя энергетическую проверку, связь, уязвимость, где мы боремся? Такие диалоги теперь должны быть целенаправленными. И когда это так, вы перестраиваете приверженность команды друг другу, что разгружает лидера в мире, где они не ходят по офису, глядя всем в глаза и видя, где кто-то может быть не в порядке. Теперь ответственность команды лежит друг на друге. Это большое дело.
ADI IGNATIUS: В книге вы также говорите о том, как компании должны быть готовы к будущему. Все компании разные. Многие трудности непредвиденные. Какие общие способы мы можем попробовать, чтобы защитить себя в будущем?
КИТ ФЕРРАЦЗИ: Это взято из главы под названием «Предвидение», и я расскажу вам лишь небольшую часть того, что мы сделал то, что я думаю, было бы полезно для любых слушателей. Когда мы писали книгу, мы хотели убедиться, что она действительно быстро попадет к вам в руки, и различные средства потребления этой информации. Мы создали бесплатный курс, связанный с книгой и «Форсайтом», поэтому в каждой главе было 10-минутное видео, в котором мы постарались объединить все краткие содержательные советы о том, какие практики вы могли бы начать использовать сегодня. Это были не все. Это просто то, что вы можете начать сегодня. И, если вы хотите, ваши слушатели могут зайти на сайт radilyadapt.com и скачать это видео. Они покупают книгу, получают видео, и вы начинаете им пользоваться.
И это совершенно бесплатно. Мы хотели дать вам несколько способов использовать это. Теперь, в главе «Предвидение», мне нравится эта. До пандемии меня шокировало, что менее 20% компаний действительно предвидели и действовали в связи с пандемией до закрытия в Соединенных Штатах 13 марта. И это даже те компании, которые работали в Китае, так что у них явно была известность. Это компании, которые провели очень тщательный анализ и анализ рисков того, что могло произойти. Он хранился в каком-то исследовательском отделе стратегического планирования или в отделе рисков и т. д., но на самом деле по нему никогда не предпринимались действия.
У Рика Амброуза из Lockheed Aerospace был очень простой процесс. И это то, что мы каскадировали на многие другие. Раз в месяц у Рика был пункт повестки дня всего на пять минут. И по этому пункту повестки дня каждый член исполнительной команды подходил к столу с разных точек зрения. Вот это и есть настоящая гениальность: один член исполнительной команды смотрел на клиентов. Другой участник рассмотрит технологический прорыв. Другой участник смотрел бы на изменения в конкурентной среде и т. Д. И все они подходили бы к столу со своей точки зрения, пятиминутного пункта повестки дня и говорили: «Хорошо, у кого есть риск, который они хотят вынести на обсуждение, чтобы определить, нам не нужно говорить об этом сейчас, чтобы определить, пойдет ли это на аналитическую встречу? У кого есть возможность, которую они хотят выложить на стол с вашей точки зрения, которая решает, пойдете ли вы на аналитическую встречу? Кто-то в декабре сказал: «Я читал этот блог об этом вирусе в Китае. Если мы вспомним историю, это может быть серьезно». Сказали, интересно. Кто-то видел выступление Билла Гейтса на Ted Talk и сказал: да, давайте проанализируем его. Они поставили его на анализ в январе. А к февралю они стали полностью виртуальными. Это компания, у которой даже не было операций в Китае. В феврале они стали полностью виртуальными. У них не было проблем со средствами индивидуальной защиты. У них не было проблем с внедрением технологий и т. д. Теперь представьте, что ваша команда, любая команда, делает это ежемесячно. Меня не волнует, какой у вас уровень компании, какой у вас размер компании, или даже если вы индивидуальный предприниматель, собираете свой отряд и подобных людей в отрасли раз в месяц, просто смотрите на дальновидность. встречи, оглянуться и заглянуть в будущее: какая гениальная, простая идея. Вот некоторые из созданных нами практик, которые я считаю действительно мощными и которые мы отразили в книге. И именно для этого у нас есть обучающий инструмент. Вы можете отправить его своей команде. Они все получат. И тогда вы начинаете делать это немедленно.
АДИ ИГНАЦИУС: Я хочу перейти к паре вопросов из аудитории. И первый, собственно, касается Украины. Это от Джеймса, глядя на Владимира Зеленского из Украины. Аутентичность и честность являются ключевыми. Вторжение и катастрофа на Украине раскрывают врожденное лидерство Зеленского. Это также, на мой взгляд, по мнению моего коллеги, также показывает силу связей, о чем вы много думали и много писали. Когда вы смотрите на происходящее и на руководство Зеленского, что вы видите?
КИТ ФЕРРАЦЗИ: Ну, я не эксперт в этом, но если я смотрю на это из рамок книги и методология, которую мы создали, это удивительно, что этот человек сделал, чтобы объединить устойчивость страны. И не только это, но именно здесь, если вы посмотрите на стойкость страны, он сошел с трибуны. Он с людьми. Он открывается беззащитно. Он использует все правильные стратегии, которые мы дали бы вам, чтобы сохранить энергию ваших людей сильной и целеустремленной и связанной друг с другом, с миссией, друг с другом и миссией.
Но позвольте мне также сказать, что он также, в главе о сотрудничестве, он работает в команде. Сборная Украины - это не только украинцы. Сборная Украины теперь мир. Теперь он, безусловно, усердно работает над личными отношениями. И это прекрасная часть главы о сотрудничестве. Вы должны возглавить построение отношений в мире, где у вас нет авторитета. Что было прекрасно в пандемии, так это то, что лидерство вышло на первый план за пределами организационных структур. Организационные схемы не имели значения. Мы видели компании, в которых некоторые из самых прорывных решений были найдены прямо с угольной забоя, и люди, у которых были идеи о том, как справиться с кризисом, могли быть признаны, вознаграждены и замечены. Технология нам позволяет. Это отличный эквалайзер. Мы все просто плитка. Мы больше не на 36-м этаже штаб-квартиры. Мы все находимся в плитке, и способность служить и объединяться в команду была мощной.
Вот к чему Зеленский пригласил мир. Как мы? И вы слышите о немце, который идет к границе, чтобы спасти людей. Просто прекрасно, как работает этот процесс. Я думаю, что будет сделан прекрасный анализ и, возможно, кто-то напишет в ваших публикациях о его лидерстве и о том, насколько оно символично. Но я могу сказать вам прямо сейчас, просто глядя на рамки нашей книги и на то, что он делает, корреляция прекрасна.
ADI IGNATIUS: Итак, вернемся к более приземленным вещам, вернемся в офис. Вот еще вопрос. Это от Алекса. В этом новом мире работы, о котором вы думаете и помогаете мечтать, как, по вашему мнению, должна развиваться и будет развиваться роль обучения, обучения и развития лидерских качеств?
КИТ ФЕРРАЦЗИ: Боже, это прекрасно. Спасибо. Я собираюсь коснуться этого напрямую, а затем я собираюсь рассказать о другом исследовательском проекте, который мы начинаем и который, я уверен, в конечном итоге появится на страницах публикации HBR. Но будущее развития лидерства, одна из вещей, против которых я всегда сопротивлялся, - это вера в то, что традиционное обучение - это способ изменить человеческое поведение. Реальность такова, что если бы тренировки изменили человеческое поведение, у меня не было бы ни той лишней текилы, которую я выпил прошлой ночью, ни третьего бокала вина. Верно? Но я делаю. От знания до делания - большая пропасть. И обучение предполагает, что если вы знаете, вы делаете. Но это неправда.
Один из самых важных способов развития и преобразования людей - это получение опыта и коучинг. И то, что я видел в прошлом, и я был сторонником этого в течение долгого времени, и я много писал об этом, заключается в том, что большинство организаций не подключаются к чрезвычайно богатому источнику развития, который находится вокруг. наши партнеры, мы сами, каждый божий день, равноправный коучинг. Несколько лет назад я написал книгу именно об этом: изучение коучинга «равный-равному». И то, что мы видели во время пандемии, это то, насколько ослабла охрана, и мы все были открыты для отзывов, критики, идей и т. д., друг от друга. И я подумал, что это красиво. И нам нужно держаться за это. Это будет одна из самых ценных форм обучения и развития в будущем.
Разрабатываются программные инструменты. В нашем исследовании я видел один из них под названием MentorCloud, который помогает использовать организационное, присущее наставничество, существующее внутри организаций. Но в конце концов нам придется начать осознавать, что коучинг не будет в достаточной степени исходить от наших менеджеров, особенно когда работа, которую мы делаем, связана с сетями. Несколько лет назад я написал книгу о нетворкинге «Никогда не ешь в одиночестве». Сегодня работаем, просыпаемся, работаем в сети. Так где же наше развитие, откуда наши отзывы? Это не будет происходить иерархически и не будет централизованно. Это должно исходить из структуры сети, с которой мы работаем. Это большое изменение.
Что я хотел рассказать этой аудитории, потому что это редкая аудитория, так это то, что во время пандемии одной из произошедших вещей была трагическая смерть моего дорогого друга по имени Тони Шей. Тони ушел из жизни и очень трагично. Мы все слышали об этих историях. Но самым важным для меня было не потерять наследие Тони, связанное с радикальными инновациями на грани человеческого капитала.
Итак, что я сделал со своим фондом, его семьей и рядом друзей, так это мы учредили Премию Тони Шей. И что мы рассматриваем в этой награде, так это то, где предприниматели, где лидеры, которые внедряют инновации на переднем крае человеческого капитала и повышают его? Тони сделал это благодаря вовлеченности сотрудников. Тони сделал это с помощью самоуправляемых команд с холакратией. Тони сделал это с распределением ресурсов, создав матрицу распределения ресурсов внутри компаний. Он был далеко там.
Итак, если вы хотите зайти на thetonyhsiehaward.com, вы можете увидеть некоторых победителей. И я хотел бы предложить людям серьезно задуматься о том, как мы фундаментально переосмыслим человеческий капитал самым радикальным образом. Мы работаем со многими генеральными директорами-единорогами, потому что я чувствую, что эти люди разрушают бизнес-модели. Они также не должны просто принимать модели человеческого капитала от крупных организаций, которые они подрывают, и просто делать их поддающимися подрыву. Как мы изобретаем модели человеческого капитала?
Это область, в которой, когда я начинаю думать о том, как мы учимся и растем, нам нужно быть гораздо более активными. Этот переломный момент дал нам возможность погрузиться, но я хочу пойти еще дальше в этом мире того, как мы, как отдельные лица и организации, совершаем фундаментальный скачок вперед, а не просто органически растем.
ADI IGNATIUS: Прежде всего, я хочу искренне поаплодировать вам за то, что вы помните Тони Шей. Он работал в Zappos и был сотрудником HBR. И, как вы говорите, действительно, очень трагический финал.
Вы говорили о Великой Отставке или как бы мы ее ни называли. Но мы изо всех сил пытаемся найти людей. Кажется, есть определенные навыки, которые пользуются спросом, и многие из нас изо всех сил пытаются найти и удержать таланты в определенных областях. Что посоветуете?
КИТ ФЕРРАЦЦИ: Я скажу вам, что я советую: любопытство, которое у меня есть, и методология, которую я применил, Я настоятельно рекомендую любому руководителю делать то же самое. Итак, вот очень простая методология, и я расскажу вам, что мы делаем с Великим Отречением. Во-первых, я сказал: «Хорошо, у нас есть эта проблема. Как мы собираемся ее решать?» Я собрал группу из 15 директоров по персоналу, в основном таких людей, как Майк Клементи, о котором я упоминал ранее, но есть и такие, как руководитель отдела кадров MasterCard и другие. Мы вошли в комнату, и на самом деле я просто заранее запустил разговор в блоге со своей стороны и сказал, вот что я думаю о Великой отставке и о том, как мы удерживаем людей от ухода из наших компаний. И это то, что я сделал с Майком Клементи. Мы писали об этой идее открытия любопытства в вашей компании. Что значит встречаться с людьми в их исследованиях, чтобы им не приходилось уходить, чтобы исследовать. Они могут исследовать, пока они здесь.
А потом я вошел в комнату и сказал: «Хорошо, мы собираемся сосредоточить внимание на передовых методах, которые вы все применяете, чтобы пробудить исследования и любопытство среди своих людей, чтобы они не нужно искать его в другом месте». И мы прошли через это. И одна компания, Unilever, занималась целевым обучением. Не имеет ничего общего с целью компании. Это была цель людей, помогать людям заниматься коучингом и обучением, чтобы найти свое предназначение, обучением, а затем еще и коучингом, когда они давали им коуча, чтобы найти свое предназначение.
Другая организация обеспечивала разнообразие в работе людей, не только в том, что помогало им поднять руку, если им стало скучно и искали другие места внутри компании, но и фактически создавала совместные предприятия с другие компании, где люди могли провести день, выполняя проект для другой компании. Intel предоставила каждому один день в неделю для работы над любимым проектом. Это может быть благотворительный проект. Это может быть страстный проект какого-то нового делового предприятия, которое они хотели создать для компании или за ее пределами. Это не имело значения. Но они просто хотели дать возможность 20% времени людей заниматься своими увлечениями.
Мы занимаемся краудсорсингом этих идей. А затем мы объединим их в методологию того, что значит быть участником Великого Исследования. Как выглядит эта методология? А потом мы начнем применять это в других компаниях. Эта методология - своего рода любопытство, которое я хочу, чтобы вы как лидер преследовали. Если у вас есть вопрос, перестаньте пытаться ответить на него самостоятельно. Если у вас есть вопрос, ответьте на него как можно подробнее, а затем заявите всем остальным: «Я смиренно говорю. Это менее 30% ответа. Давайте вместе создадим остальные. Давайте краудсорсинг остальных. Давайте пригласим к решению проблемы другие блестящие умы».
Вопрос в том, как нам всем нужно открыть «Я не знаю» и пригласить туда людей. Еще одну вещь я просто отмечу. Я хожу на многие эти исследовательские круглые столы, и большинство из них - чушь. Большинство из них остаются на концептуальном уровне BS. Мы говорим о том, что мы называем HRP, высокодоходными практиками. Вы слышите хорошую идею. Это лучшая практика. Теперь, что является лучшей практикой? Лучшей практикой является только то, что вы можете закрыть глаза и представить, что другой человек делает или вы делаете до конца. Так что не позволяйте ему оставаться на концептуальном уровне. Посмотрите, как это делается снова, чтобы другой человек мог это сделать. Сейчас это лучшая практика. Затем возьмите эту передовую практику, примените ее и измерьте ее до и после. Диагностика или фактические результаты. А затем, как только вы неоднократно узнаете, что лучшая практика дает результаты, теперь она становится HRP, практикой с высокой отдачей. Я надеюсь на такое исследование.
И вернемся к вашему вопросу об обучении сотрудников. Я даже сижу на тренингах, где я сижу на всем тренинге, который будет у клиента. И я такой: «Я не знаю, что бы я сделал по-другому. Это куча концептуальной чуши. Пока это не приземлится на практику, оно не существует. Это просто моя философия. Именно поэтому мы называем наш научно-исследовательский институт прикладным научно-исследовательским институтом. Все дело в HRP.
ЭДИ ИГНАЦИУС: Кит, я хочу поблагодарить тебя. Время ушло, но я действительно не могу придумать лучшего человека для первой недели нового сезона «Нового мира труда».