Послушайте, как Эд Кэтмулл обсуждает управление творчеством
Несколько лет назад я обедал с главой крупной киностудии, который заявил, что его главная проблема не в том, чтобы найти хороших людей, а в том, чтобы найти хорошие идеи. С тех пор, выступая с докладами, я спрашивал аудиторию, согласны ли они с ним. Почти всегда есть разделение 50/50, что меня поразило, потому что я не мог не согласиться с руководителем студии. Его убеждение основано на ошибочном представлении о творчестве, которое преувеличивает важность первоначальной идеи в создании оригинального продукта. И это отражает глубокое непонимание того, как управлять большими рисками, связанными с прорывами.
Мнение о том, что хорошие идеи встречаются реже и более ценны, чем хорошие люди, основано на неправильном представлении о творчестве.
Когда дело доходит до прорывов, как технологических, так и художественных, послужной список Pixar уникален. В начале 1990-х мы были известны как технологические пионеры в области компьютерной анимации. Кульминацией наших многолетних исследований и разработок стал выпуск в 1995 году «Истории игрушек» - первого в мире полнометражного компьютерного анимационного фильма. За следующие 13 лет мы выпустили еще восемь фильмов («Жизнь жука», «История игрушек 2», «Корпорация монстров», «В поисках Немо», «Суперсемейка», «Тачки», «Рататуй» и «ВАЛЛ·И»), которые также стали блокбастерами. В отличие от большинства других студий, мы никогда не покупали сценарии или идеи для фильмов со стороны. Все наши истории, миры и персонажи были созданы внутри нашего сообщества художников. При создании этих фильмов мы продолжали расширять технологические границы компьютерной анимации, получив при этом десятки патентов.
Хотя я не настолько глуп, чтобы предсказывать, что у нас никогда не будет флопа, я не думаю, что наш успех во многом зависит от удачи. Скорее, я считаю ответственной нашу приверженность набору принципов и методов управления творческими талантами и рисками. Pixar - это сообщество в полном смысле этого слова. Мы думаем, что прочные отношения имеют значение, и разделяем некоторые основные убеждения: Талант встречается редко. Задача руководства состоит не в том, чтобы предотвращать риски, а в том, чтобы создавать возможности для восстановления после возникновения сбоев. Говорить правду должно быть безопасно. Мы должны постоянно подвергать сомнению все наши предположения и искать недостатки, которые могут разрушить нашу культуру. За последние два года у нас была возможность проверить, применимы ли наши принципы и практики. После слияния Pixar с W alt Disney Company в 2006 году ее генеральный директор Боб Айгер попросил меня, главного креативного директора Джона Лассетера и других старших менеджеров Pixar помочь ему возродить Disney Animation Studios. Успех наших усилий побудил меня поделиться своими мыслями о том, как создать устойчивую творческую организацию.
Что такое творчество?
Люди склонны думать о творчестве как о таинственном сольном акте, и они обычно сводят продукты к одной идее: это фильм об игрушках, или динозаврах, или любви, скажут они. Тем не менее, в кинопроизводстве и многих других видах разработки сложных продуктов творчество включает в себя большое количество людей из разных дисциплин, которые эффективно работают вместе над решением огромного количества проблем. Первоначальная идея фильма - то, что в кинобизнесе называют «высокой концепцией», - это всего лишь один шаг в долгом и трудном процессе, который занимает от четырех до пяти лет.
Кино содержит буквально десятки тысяч идей. Они в форме каждого предложения; в исполнении каждой строчки; в дизайне персонажей, декораций и фонов; в местах расположения камеры; в цветах, освещении, темпе. Режиссер и другие творческие руководители постановки не все идеи придумывают сами; скорее, предложения вносит каждый член производственной группы из 200-250 человек. Креативность должна присутствовать на каждом уровне каждой художественной и технической части организации. Лидеры сортируют массу идей, чтобы найти те, которые вписываются в единое целое, поддерживающие историю, а это очень сложная задача. Это как археологические раскопки, когда ты не знаешь, что ищешь и найдешь ли вообще что-нибудь. Процесс откровенно пугающий.
Опять же, если мы не всегда хотя бы немного напуганы, мы не делаем свою работу. Мы находимся в бизнесе, клиенты которого хотят видеть что-то новое каждый раз, когда они идут в театр. Это означает, что мы должны подвергать себя большому риску. Наш последний фильм «ВАЛЛ·И» - это история любви роботов, действие которой происходит в постапокалиптическом мире, полном мусора. А наш предыдущий фильм «Рататуй» рассказывает о французской крысе, мечтающей стать поваром. Расскажите о неожиданных идеях! В начале создания этих фильмов мы просто не знали, сработают ли они. Однако, поскольку мы должны были предложить что-то неочевидное, мы купились на чье-то первоначальное видение и рискнули.
Чтобы действовать таким образом, мы, как руководители, должны сопротивляться нашей естественной склонности избегать или минимизировать риски, что, конечно, гораздо легче сказать, чем сделать. В кинобизнесе и многих других этот инстинкт побуждает руководителей копировать успехи, а не пытаться создать что-то совершенно новое. Вот почему вы видите так много фильмов, которые так похожи друг на друга. Это также объясняет, почему многие фильмы не очень хороши. Если вы хотите быть оригинальным, вы должны принять неопределенность, даже если она неудобна, и иметь возможность восстановиться, когда ваша организация пойдет на большой риск и потерпит неудачу. Что является ключом к возможности восстановления? Талантливые люди! Вопреки утверждениям руководителя студии за обедом в тот день, таких людей не так-то просто найти.
Не менее сложно, конечно, заставить талантливых людей эффективно работать друг с другом. Это требует доверия и уважения, которые мы, как менеджеры, не можем обязать; они должны быть заработаны с течением времени. Что мы можем сделать, так это создать среду, которая способствует доверительным и уважительным отношениям и раскрывает творческий потенциал каждого. Если мы все сделаем правильно, в результате получится яркое сообщество, в котором талантливые люди лояльны друг к другу и своей коллективной работе, каждый чувствует, что он является частью чего-то необычного, а их увлеченность и достижения делают сообщество магнитом для талантливых людей. школ или работающих в других местах. Я знаю, что то, что я описываю, является антитезой практике свободных агентов, преобладающей в киноиндустрии, но в том-то и дело: я считаю, что сообщество имеет значение.
Корни нашей культуры
Моя убежденность в том, что умные люди важнее хороших идей, наверное, неудивительна. Мне посчастливилось работать вместе с замечательными людьми в компаниях, которые впервые создали компьютерную графику.
В Университете штата Юта среди моих однокурсников были Джим Кларк, сооснователь компаний Silicon Graphics и Netscape; Джон Уорнок, один из основателей Adobe; и Алан Кей, разработавший объектно-ориентированное программирование. У нас было достаточно финансирования (благодаря Агентству перспективных исследовательских проектов министерства обороны США), профессора предоставили нам полную свободу действий, и произошел воодушевляющий и творческий обмен идеями.
В Нью-Йоркском технологическом институте, где я возглавлял новую лабораторию компьютерной анимации, одним из моих первых сотрудников был Элви Рэй Смит, который совершил прорыв в компьютерной живописи. Это заставило меня понять, что можно нанимать людей, которые умнее вас.
Затем Джордж Лукас, известный по «Звездным войнам», нанял меня, чтобы возглавить крупную инициативу Lucasfilm по внедрению компьютерной графики и других цифровых технологий в фильмы, а позже и в игры. Было волнующе проводить исследования в кинокомпании, которая раздвигала границы возможного. Джордж не пытался запереть технологию для себя и позволил нам продолжать публиковаться и поддерживать тесные академические контакты. Это позволило привлечь одних из лучших специалистов отрасли, в том числе Джона Лассетера, тогдашнего аниматора из Disney, который был в восторге от новых возможностей компьютерной анимации.
И последнее, но не менее важное: Pixar, которая начала свою жизнь как независимая компания в 1986 году, когда Стив Джобс купил компьютерное подразделение Lucasfilm, что позволило нам осуществить нашу мечту о создании компьютерных анимационных фильмов. Стив дал основу нашему стремлению к совершенству и помог нам сформировать замечательную управленческую команду. Мне хотелось бы думать, что Pixar воплощает лучшее во всех местах, где я работал. Многие из нас держались вместе десятилетиями, преследуя мечту о создании компьютерных анимационных фильмов, и мы до сих пор с удовольствием работаем вместе.
Только когда Pixar пережила кризис во время производства «Истории игрушек 2», мои взгляды на то, как структурировать и управлять творческой организацией, начали кристаллизоваться. В 1996 году, когда мы работали над «Жизнью жука», нашим вторым фильмом, мы начали делать продолжение «Истории игрушек». У нас было достаточно технических руководителей, чтобы начать вторую постановку, но все наши проверенные творческие руководители - люди, которые сделали «Историю игрушек», включая Джона, который был ее режиссером; писатель Эндрю Стэнтон; редактор Ли Анкрич; и покойный Джо Рэнфт, главный сценарист фильма, работали над «Жизнью жука». Поэтому нам пришлось формировать новый творческий коллектив из людей, никогда не возглавлявших кинопроизводство. Мы чувствовали, что это нормально. В конце концов, Джон, Эндрю, Ли и Джо никогда не руководили производством полнометражных анимационных фильмов до «Истории игрушек».
Disney, которая в то время занималась дистрибуцией и софинансированием наших фильмов, изначально поощряла нас делать «Историю игрушек 2» как «прямо на видео» - фильм, который будет продаваться только как домашнее видео, а не показываться сначала в театрах. Это была модель Диснея для сохранения жизни персонажей успешных фильмов, и ожидалось, что и стоимость, и качество будут ниже. Однако мы рано поняли, что иметь два разных стандарта качества в одной студии было бы плохо для наших душ, и Дисней с готовностью согласился, что сиквел должен быть театральным релизом. А вот творческое руководство осталось прежним, что оказалось проблемой.
На ранней стадии создания фильма мы рисуем раскадровки (версия истории в стиле комиксов), а затем редактируем их вместе с диалогами и временной музыкой. Это так называемые сюжетные ролики. Первые версии очень грубые, но они дают ощущение, в чем заключаются проблемы, которых в начале всех постановок много. Затем мы повторяем, и каждая версия обычно становится все лучше и лучше. В случае с «Историей игрушек 2» у нас была хорошая первоначальная идея для истории, но барабаны были не там, где должны были быть к тому времени, когда мы начали анимацию, и они не улучшались. Что еще хуже, режиссеры и продюсеры не собирались вместе, чтобы принять вызов.
Наконец-то «Жизнь жука» была закончена, и Джон, Эндрю, Ли и Джо получили возможность взять на себя творческое руководство «Историей игрушек 2». Учитывая, где в тот момент производилось производство, 18 месяцев были бы агрессивным графиком, но к тому времени у нас оставалось только восемь, чтобы сдать фильм. Зная, что от них зависит будущее компании, члены экипажа работали с невероятной скоростью. В конце концов, с новым руководством они справились.
Как Джон и его команда спасли фильм? Проблема заключалась не в исходной основной концепции, которую они сохранили. Главный герой, кукла-ковбой по имени Вуди, похищен коллекционером игрушек, который намеревается отправить его в музей игрушек в Японии. В критический момент истории Вуди должен решить, отправиться ли ему в Японию или попытаться сбежать и вернуться к Энди, мальчику, которому он принадлежал. Что ж, поскольку фильм создается Pixar и Disney, вы знаете, что он вернется к Энди. И если вы можете легко предсказать, что произойдет, у вас нет никакой драмы. Таким образом, задача заключалась в том, чтобы заставить аудиторию поверить в то, что Вуди может сделать другой выбор. Первая команда не могла понять, как это сделать.
Джон, Эндрю, Ли и Джо решили эту проблему, добавив несколько элементов, чтобы показать страхи, которые могут быть у игрушек, которые могут быть связаны с людьми. Одна из них - созданная ими сцена под названием «История Джесси». Джесси - кукла-ковбойша, которую вместе с Вуди отправят в Японию. Она хочет уйти и объясняет Вуди, почему. Зрители услышат ее историю в эмоциональной песне «Когда она меня любила»: она была любимицей маленькой девочки, но девочка выросла и бросила ее. Реальность такова, что дети растут, жизнь меняется, и иногда нужно двигаться дальше. Поскольку зрители знают правду об этом, они видят, что у Вуди есть реальный выбор, и это то, что их захватывает. Нашей команде «А» понадобилось добавить элементы, благодаря которым история заработала.
История игрушек 2 была великолепной и имела успех у критиков и коммерческий успех, и это был решающий момент для Pixar. Это преподало нам важный урок о превосходстве людей над идеями: если вы дадите хорошую идею посредственной команде, они ее испортят; если вы дадите посредственную идею отличной команде, они либо исправят ее, либо выбросят и придумают что-то работающее.
Если вы дадите хорошую идею посредственной команде, они ее испортят. Но если вы дадите посредственную идею отличной команде, они заставят ее работать.
История игрушек 2 также преподала нам еще один важный урок: у каждого фильма, который мы производим, должна быть одна планка качества. Все, кто работал в студии в то время, принесли огромные личные жертвы, чтобы исправить «Историю игрушек 2». Мы закрыли все остальные производства. Мы попросили нашу команду работать в нечеловеческие часы, и многие люди страдали от повторяющихся стрессовых травм. Но, отвергнув посредственность с большой болью и личными жертвами, мы как сообщество сделали громкое заявление о неприемлемости производства нескольких хороших фильмов и нескольких посредственных фильмов. Благодаря «Истории игрушек 2» в нашей культуре глубоко укоренилось убеждение, что все, к чему мы прикасаемся, должно быть превосходным. Это касается не только фильмов, но и производства DVD и дополнительных материалов, а также игрушек и других потребительских товаров, связанных с нашими персонажами.
Конечно, большинство руководителей, по крайней мере, на словах признают, что им нужно нанимать хороших людей и устанавливать высокие стандарты. Но многие ли понимают важность создания среды, которая поддерживает великих людей и побуждает их поддерживать друг друга, чтобы целое было намного больше, чем сумма частей? Это то, что мы стремимся сделать. Позвольте мне поделиться тем, что мы уже узнали о том, что работает.
Сила творчества
Творческая сила фильма должна принадлежать творческому руководству фильма. Каким бы очевидным это ни казалось, это не относится ко многим компаниям киноиндустрии и, подозреваю, ко многим другим. Мы считаем, что творческое видение, лежащее в основе каждого фильма, исходит от одного или двух человек, а не от руководителей корпорации или отдела разработки. Наша философия такова: вы получаете замечательных творческих людей, делаете на них большие ставки, даете им огромную свободу действий и поддержку, а также предоставляете им среду, в которой они могут получить честную обратную связь от всех.
После «Истории игрушек 2» мы изменили миссию нашего отдела разработки. Вместо того, чтобы придумывать новые идеи для фильмов (это роль на большинстве студий), работа отдела состоит в том, чтобы собирать небольшие инкубационные группы, чтобы помочь режиссерам доработать свои собственные идеи до такой степени, что они смогут убедить Джона и других наших старших режиссеров в том, что эти идеи имеют смысл. потенциал, чтобы быть великими фильмами. Каждая команда обычно состоит из режиссера, сценариста, нескольких художников и раскадровщиков. Задача отдела развития - найти людей, которые будут эффективно работать вместе. На этом инкубационном этапе вы не можете судить о командах по тому материалу, который они производят, потому что он очень грубый - возникает много проблем и открытых вопросов. Но вы можете оценить, здорова ли социальная динамика команд и решают ли команды проблемы и добиваются ли они прогресса. И высшее руководство, и отдел разработки несут ответственность за то, чтобы команды работали хорошо.
Чтобы подчеркнуть, что творческое видение важнее всего, мы говорим, что нас «руководят режиссеры». Лидеров действительно два: режиссер и продюсер. Они образуют крепкое партнерство. Они не только стремятся сделать отличный фильм, но и работают в рамках ограничений по времени, бюджету и людям. (Хорошие художники понимают ценность ограничений.) Во время производства мы оставляем операционные решения руководителям фильма, и мы не сомневаемся и не контролируем их на микроуровне.
Действительно, даже когда у производства возникают проблемы, мы делаем все возможное, чтобы оказать поддержку, не подрывая их авторитета. Один из способов сделать это - предоставить режиссеру возможность обратиться за помощью к нашему «творческому мозговому тресту» кинематографистов. (Эта группа является основой нашего особого процесса создания фильмов, основанного на равных, - важная тема, к которой я скоро вернусь.) Если этого совета недостаточно, мы иногда добавим в производство подкрепление, например, сценариста или сорежиссера, чтобы обеспечить определенные навыки или улучшить творческую динамику творческого руководства фильма.
Что нужно директору, чтобы стать успешным лидером в этой среде? Конечно, наши режиссеры должны быть мастерами в знании того, как рассказать историю, которая воплотится в кино. Это означает, что у них должно быть объединяющее видение - такое, которое придаст согласованность тысячам идей, воплощенных в фильме, - и они должны быть в состоянии превратить это видение в четкие директивы, которые персонал сможет реализовать. Они должны настраивать людей на успех, давая им всю информацию, необходимую для правильного выполнения работы, не объясняя им, как это сделать. Каждому участнику фильма должна быть предоставлена творческая ответственность даже за самую маленькую задачу.
Хорошие директора не только сами обладают сильными аналитическими способностями, но также могут использовать аналитические способности и жизненный опыт своих сотрудников. Они превосходные слушатели и стремятся понять мысль, стоящую за каждым предложением. Они ценят все вклады, независимо от того, откуда и от кого они исходят, и используют лучшие из них.
Культура равных
Большое значение - и то, что отличает нас от других студий - это то, как люди на всех уровнях поддерживают друг друга. Каждый полностью вкладывается в то, чтобы помочь другим добиться наилучшего результата. Они действительно чувствуют, что все за одного и один за всех. Ничто так не иллюстрирует это, как наше творческое мозговое доверие и наш ежедневный процесс проверки.
Мозговой трест
Эта группа состоит из Джона и восьми наших директоров (Эндрю Стэнтон, Брэд Берд, Пит Доктер, Боб Петерсон, Бренда Чепмен, Ли Анкрич, Гэри Ридстром и Брэд Льюис). Когда режиссер и продюсер чувствуют, что нуждаются в помощи, они созывают группу (и всех, кто, по их мнению, будет полезен) и показывают текущую версию незавершенной работы. Затем следует оживленная двухчасовая дискуссия, посвященная тому, чтобы сделать фильм лучше. Нет никакого эго. Никто не наносит ударов, чтобы быть вежливым. Это работает, потому что все участники стали доверять и уважать друг друга. Они знают, что гораздо лучше узнать о проблемах от коллег, когда еще есть время их исправить, чем от аудитории, когда уже слишком поздно. Способности этой группы решать проблемы огромны и вдохновляют на просмотр.
После сеанса режиссер фильма и его или ее команда должны решить, что делать с советом; нет обязательных записей, и мозговой трест не имеет полномочий. Эта динамика имеет решающее значение. Это освобождает членов доверия, так что они могут высказать свое неприкрашенное экспертное мнение, и это освобождает директора, чтобы обратиться за помощью и полностью обдумать совет. Нам потребовалось некоторое время, чтобы научиться этому. Когда мы попытались экспортировать модель мозгового доверия в нашу техническую область, мы сначала обнаружили, что она не работает. В конце концов я понял, почему: мы дали этим другим группам проверки некоторые полномочия. Как только мы сказали: «Это просто коллеги, дающие обратную связь друг другу», динамика изменилась, и эффективность обзорных сессий резко повысилась.
Происхождением творческого мозгового треста была История игрушек. Во время кризиса, который произошел во время создания этого фильма, между Джоном, Эндрю, Ли и Джо, которые обладали замечательными и взаимодополняющими навыками, сложились особые отношения. Так как они доверяли друг другу, у них могли быть очень острые и горячие дискуссии; они всегда знали, что страсть была связана с историей и не была личной. Со временем, по мере того как ряды наших режиссеров пополнялись другими людьми как изнутри, так и снаружи, мозговой трест расширился до того, чем он является сегодня: сообщество мастеров-кинематографистов, которые собираются вместе, когда это необходимо, чтобы помочь друг другу.
Ежедневные газеты
Эта практика совместной работы на равных является основой нашей культуры, и она не ограничивается нашими режиссерами и продюсерами. Одним из примеров являются наши ежедневные обзоры, или «ежедневные», процесс предоставления и получения постоянной положительной обратной связи, основанный на методах, которые Джон наблюдал в Disney и Industrial Light & Magic (ILM), компании по производству спецэффектов Lucasfilm.
В Disney только небольшая старшая группа смотрела бы ежедневную анимационную работу. Деннис Мурен, легендарный супервайзер по визуальным эффектам ILM, расширил круг участников, включив в него всю свою команду спецэффектов. (Джон, который присоединился к моей компьютерной группе в Lucasfilm после ухода из Disney, участвовал в этих сеансах, когда мы создавали компьютерные анимационные эффекты для «Молодого Шерлока Холмса».)
Когда в начале 1990-х мы создали команду аниматоров для «Истории игрушек», Джон использовал то, что он узнал от Disney и ILM, для разработки нашего ежедневного процесса обзора. Люди показывают работу в незавершенном виде всей анимационной команде, и хотя решения принимает режиссер, всем предлагается комментировать.
Есть несколько преимуществ. Во-первых, как только люди преодолеют смущение, демонстрируя незавершенную работу, они станут более творческими. Во-вторых, режиссер или креативщики, направляющие процесс рецензирования, могут сообщать важные моменты всей съемочной группе одновременно. В-третьих, люди учатся и вдохновляют друг друга; очень креативная анимация побудит других поднять свою игру. Наконец, в конце нет никаких сюрпризов: когда вы закончите, вы закончите. Непреодолимое желание людей убедиться, что их работа «хороша», прежде чем они покажут ее другим, увеличивает вероятность того, что их окончательная версия не будет такой, какой хочет режиссер. Ежедневный процесс позволяет избежать таких напрасных усилий.
Технологии + Искусство=Магия
Заставить людей из разных дисциплин относиться друг к другу как к равным так же важно, как и людей из разных дисциплин. Но это намного сложнее. Барьеры включают в себя естественные классовые структуры, которые возникают в организациях: кажется, что всегда есть одна функция, которая считает себя и воспринимается другими как та, которую организация ценит больше всего. Кроме того, есть разные языки, на которых говорят разные дисциплины, и даже физическое расстояние между офисами. В таком творческом бизнесе, как наш, эти барьеры мешают создавать отличные работы, и поэтому мы должны сделать все возможное, чтобы их разрушить.
Уолт Дисней это понимал. Он считал, что когда постоянные изменения или переизобретения являются нормой в организации, а технология и искусство объединяются, происходят волшебные вещи. Многие люди оглядываются на ранние годы Диснея и говорят: «Посмотрите на художников!» Они не обращают внимания на его технологические новшества. Но он сделал первый звук в анимации, первый цвет, первое наложение анимации с живым действием и первые применения ксерографии в производстве анимации. Его всегда волновали наука и техника.
В Pixar мы верим в это закрученное взаимодействие между искусством и технологиями и постоянно пытаемся использовать лучшие технологии на каждом этапе производства. Джон придумал поговорку, отражающую эту динамику: «Технологии вдохновляют искусство, а искусство бросает вызов технологиям». Для нас это не просто слова; это образ жизни, который должен быть установлен и до сих пор должен постоянно укрепляться. Несмотря на то, что мы являемся меритократией, возглавляемой режиссером и продюсером, которая признает, что таланты распределяются неравномерно среди всех людей, мы придерживаемся следующих принципов:
Каждый должен иметь свободу общаться с кем угодно
Это означает признание того, что иерархия принятия решений и структура коммуникации в организациях - это две разные вещи. Сотрудники любого отдела должны иметь возможность обращаться к любому сотруднику другого отдела для решения проблем, не используя «надлежащие» каналы. Это также означает, что менеджеры должны усвоить, что они не всегда должны первыми узнавать о том, что происходит в их сфере деятельности, и вполне нормально прийти на совещание и удивиться. Стремление жестко контролировать процесс понятно, учитывая сложный характер кинопроизводства, но проблемы почти по определению непредвиденны. Самый эффективный способ справиться с многочисленными проблемами - это доверить людям решать проблемы напрямую друг с другом, не спрашивая разрешения.
Менеджеры должны усвоить, что можно прийти на совещание и удивиться.
Для каждого должно быть безопасно предлагать идеи
Мы постоянно показываем внутренние работы. Мы пытаемся распределить тех, кто идет на какой просмотр, чтобы гарантировать, что всегда есть свежий взгляд, и каждый в компании, независимо от дисциплины или должности, может пойти в какой-то момент. Мы прилагаем согласованные усилия, чтобы сделать критику безопасной, приглашая всех, кто посещает эти показы, отправлять по электронной почте заметки креативным лидерам, в которых подробно описывается, что им понравилось и не нравится, и объясняется, почему.
Мы должны быть в курсе инноваций, происходящих в академическом сообществе
Мы настоятельно рекомендуем нашим техническим художникам публиковать свои исследования и участвовать в отраслевых конференциях. Публикации могут распространять идеи, но они поддерживают связь с академическим сообществом. Эта связь стоит гораздо больше, чем любые идеи, которые мы могли раскрыть: она помогает нам привлекать исключительные таланты и укрепляет веру всей компании в то, что люди важнее идей.
Мы пытаемся разрушить стены между дисциплинами и другими способами. Один из них - это набор внутренних курсов, которые мы предлагаем, которые мы называем Университетом Pixar. Он отвечает за обучение и перекрестное обучение людей по мере их карьерного роста. Но он также предлагает ряд дополнительных занятий, многие из которых я посещал, которые дают людям из разных дисциплин возможность смешивать и ценить то, что делают все. Некоторые (написание сценариев, рисование и скульптура) напрямую связаны с нашим бизнесом; некоторые (пилатес и йога) - нет. В классе скульптуры будут как новички, так и скульпторы мирового класса, которые хотят усовершенствовать свои навыки. Университет Pixar помогает укрепить мышление, которое мы все учимся, и учиться вместе весело.
Наше здание, детище Стива Джобса, - это еще один способ заставить людей из разных отделов взаимодействовать. Большинство зданий спроектированы для какой-то функциональной цели, но наше устроено так, чтобы минимизировать непреднамеренные столкновения. В его центре находится большой атриум, в котором есть столовая, конференц-залы, ванные комнаты и почтовые ящики. В результате у каждого есть веские причины ходить туда неоднократно в течение рабочего дня. Трудно описать, насколько ценны полученные случайные встречи.
Остаться на рельсах
Наблюдение за взлетами и падениями компьютерных компаний во время моей карьеры глубоко повлияло на меня. Многие компании собрали феноменальную группу людей, которые производили отличные продукты. У них были лучшие инженеры, понимание потребностей клиентов, доступ к изменяющимся технологиям и опытный менеджмент. Тем не менее, многие принимали решения на пике своих возможностей, которые были поразительно ошибочными, и они становились неуместными. Как действительно умные люди могли полностью упустить что-то столь важное для их выживания? Помню, я не раз спрашивал себя: «Если мы когда-нибудь добьемся успеха, будем ли мы такими же слепыми?»
Многие из тех, кого я знал в тех компаниях, которые потерпели крах, были не очень интроспективны. Когда Pixar стала независимой компанией, я поклялся, что мы будем другими. Я понял, что организации крайне сложно анализировать себя. Неудобно и трудно быть объективным. Систематическая борьба с самоуспокоенностью и выявление проблем, когда ваша компания успешна, должны быть двумя из самых сложных управленческих задач. Четких ценностей, постоянного общения, рутинных вскрытий и регулярного внедрения аутсайдеров, которые бросят вызов статус-кво, недостаточно. Сильное лидерство также необходимо, чтобы убедиться, что люди не поддерживают ценности на словах, отключают коммуникации, играют с процессами и автоматически игнорируют наблюдения и предложения новичков. Вот пример того, что мы делаем:
Вскрытие
Первое наше выступление - в конце A Bug’s Life - прошло успешно. Но успех тех, кто последовал за ними, сильно различался. Это заставило меня задуматься о том, как получить от них больше. Одна вещь, которую я заметил, заключалась в том, что, хотя люди учатся на вскрытиях, они не любят их делать. Руководители, естественно, хотят воспользоваться случаем, чтобы воздать должное членам своей команды. Обычно люди предпочитают говорить о том, что пошло правильно, чем о том, что пошло не так. И потратив годы на фильм, все просто хотят двигаться дальше. Предоставленные сами себе, люди будут играть с системой, чтобы избежать неприятностей.
Есть несколько простых способов преодоления этих проблем. Один из них - попытаться изменить способ проведения вскрытия. По определению, они должны быть об извлеченных уроках, поэтому, если вы повторяете один и тот же формат, вы, как правило, находите одни и те же уроки, что непродуктивно. Другой вариант - попросить каждую группу перечислить пять основных вещей, которые они сделали бы снова, и пять вещей, которые они не стали бы делать. Баланс между позитивом и негативом помогает создать более безопасную среду. В любом случае используйте много данных в обзоре. Поскольку мы - творческая организация, люди склонны считать, что многое из того, что мы делаем, невозможно измерить или проанализировать. Это неверно. Большинство наших процессов включают действия и результаты, которые можно измерить количественно. Мы отслеживаем скорость, с которой что-то происходит, как часто что-то нужно переделывать, была ли часть работы полностью закончена или нет, когда ее отправили в другой отдел и так далее. Данные могут показывать вещи нейтральным образом, что может стимулировать обсуждение и оспаривать предположения, основанные на личных впечатлениях.
Свежая кровь
Успешные организации сталкиваются с двумя проблемами при привлечении новых людей со свежими взглядами. Один из них хорошо известен - синдром «не здесь изобретено». Другой - синдром благоговения перед учреждением (проблема с молодыми новыми сотрудниками) - часто упускается из виду.
Первое не было проблемой для нас, слава богу, потому что у нас открытая культура: постоянное принятие изменений таким образом делает новичков менее опасными. Несколько видных аутсайдеров, которые оказали на нас большое влияние (с точки зрения интересных идей, которые они представили, и сильных людей, которых они привлекли), были с готовностью приняты. Среди них Брэд Бёрд, снявший «Суперсемейку» и «Рататуй»; Джим Моррис, много лет возглавлявший Industrial Light & Magic, прежде чем присоединиться к Pixar в качестве продюсера WALL·E и исполнительного вице-президента по производству; и Ричард Холландер, бывший руководитель студии спецэффектов Rhythm & Hues, возглавляющий работу по улучшению наших производственных процессов.
Большая проблема для нас заключалась в том, чтобы у молодых новых сотрудников была уверенность, чтобы говорить. Чтобы попытаться исправить это, я взял за правило выступать на инструктажах для новых сотрудников, где рассказываю об ошибках, которые мы сделали, и об уроках, которые мы извлекли. Моя цель - убедить их, что мы не во всем разобрались и что мы хотим, чтобы все задавались вопросом, почему мы делаем что-то, что кажется им бессмысленным. Мы не хотим, чтобы люди думали, что, поскольку мы успешны, все, что мы делаем, правильно.
В течение 20 лет я преследовал мечту сделать первый компьютерный анимационный фильм. Честно говоря, после того, как эта цель была реализована - когда мы закончили «Историю игрушек», - я немного растерялся. Но потом я понял, что самое захватывающее, что я когда-либо делал, - это помощь в создании уникальной среды, которая позволила снять этот фильм. Моей новой целью стало, вместе с Джоном, построить студию, которая обладала бы глубиной, надежностью и желанием продолжать поиск суровых истин, сохраняющих слияние сил, необходимых для создания магии. За два года после слияния Pixar с Disney нам посчастливилось расширить эту цель, включив в нее возрождение Disney Animation Studios. Было очень приятно видеть, как принципы и подходы, которые мы разработали в Pixar, изменили эту студию. Но окончательной проверкой того, достигли ли мы с Джоном своих целей, является то, что Pixar и Disney все еще производят анимационные фильмы, которые положительно влияют на мировую культуру, спустя много времени после того, как мы двое и наши друзья, которые основали и создали Pixar вместе с нами, ушли.