Голосование было 14 против 1, но предложение не было принято. Почему? Потому что голосующим органом является Совет Безопасности ООН, пять постоянных членов которого имеют право вето.
Новый стратегический план компании принимается после того, как руководство проголосовало 5-4 против. Почему? Правление отдает предпочтение голосам генерального директора, финансового директора, главного операционного директора и директора по маркетингу, а не голосам лидеров на уровне вице-президента.
Политический кандидат выигрывает свой пост, получив на миллионы голосов меньше, чем его оппонент. Почему? Это президентские выборы в США, решение о которых принимает не всенародное голосование, а коллегия выборщиков.
Как видно из этих разрозненных примеров, правила принятия решений имеют значение.
От зала заседаний до обеденного стола переговорщики, которые понимают наиболее распространенные правила принятия решений - правило большинства, председатель решает и единогласие/консенсус - и как ориентироваться в каждом из них, могут добиваться более благоприятных результатов и увеличивать свои влияние, выходящее за рамки их официальных полномочий или власти. В этой статье мы предлагаем передовой опыт, накопленный за десятилетия обучения студентов-юристов и консультирования лидеров бизнеса, государственных служащих и руководителей некоммерческих организаций.
Принцип большинства
Правило большинства требует, чтобы более 50% членов группы одобряли курс действий. Этот тип принятия решений регулирует все: от вердиктов Верховного суда до игр, в которые дети играют на переменах.
Если вы обнаружите, что вы попали в сценарий правил большинства, вам нужно сделать три вещи.
1. Сопоставьте интересы всех лиц, принимающих решения. Группа - это не единое целое, а совокупность отдельных лиц. Подумайте как о том, что заботит каждого человека, так и об интенсивности этих предпочтений. Определите тех, чьи интересы совпадают с вашими, и установите и поддерживайте с ними связь до момента подсчета голосов. Избегайте искушения позволить самым громким голосам доминировать над вашим мышлением; голоса тихих имеют такой же вес.
2. Нацельтесь на влиятельных сидевших за забором. Начните с тех, кто может повлиять на аналогично расположенное «может быть». Этих людей легко идентифицировать, но они могут быть не особенно заинтересованы в данном вопросе. Подумайте о том, как вы могли бы расширить набор вопросов, связанных с принятием решения, чтобы создать возможности для того, что эксперты по ведению переговоров называют «связыванием» и «связыванием логов», то есть обращением к интересам влиятельных лиц в обмен на их поддержку вашего основного интереса.
Рассмотрим историю инвестора-активиста Engine No. 1, хедж-фонда, которому принадлежит менее 1% акций энергетического гиганта ExxonMobil, компании, в которой большинство акционеров избирает совет директоров. Списки потенциальных кандидатов, спонсируемые руководством, исторически проходили, но в 2021 году «Двигатель № 1» потряс финансовый мир, назначив четырех директоров (из 12) на основе их добросовестного климата, трое из которых в конечном итоге были избраны. Стратегия сработала, потому что основатель Engine No. 1 Крис Джеймс заручился поддержкой второго по величине акционера Exxon, BlackRock, и ее генерального директора Ларри Финка, которые заявили, что пришло время «противостоять глобальной угрозе изменения климата».
3. Настройте свое сообщение так, чтобы оно дошло до людей, которых вы хотите донести. В то же время Джеймс заметил: «На самом деле речь идет не об идеологии; речь идет об экономике», что проливает свет на заключительный момент о том, как отстаивать свою точку зрения в ситуациях, когда действует правило большинства. Он использовал то, что Джим Себениус из Гарвардской школы бизнеса называет «акустическим разделением», то есть адаптацию повествования к точкам зрения людей, которых вы вербуете в свою коалицию.
Переговорщики могут использовать эту тактику, чтобы использовать точки зрения, интересы и язык своей целевой аудитории, чтобы создать дело, которое найдет отклик. Рассмотрим другой пример из Верховного суда США под руководством главного судьи Джона Робертса. По его мнению, набрав 5 голосов против 4 в знаменательном деле «Национальная федерация независимого бизнеса против Себелиуса» (567 U. S. 519 ((2012)), Робертс утверждал, что Закон о доступном медицинском обслуживании (Obamacare) успешно следовал конституционной линии, потому что «такое законодательство находится в пределах полномочий Конгресса по налогообложению». Эта новая интерпретация индивидуального мандата законодательства о здравоохранении предоставила судье Елене Каган, необычному союзнику, возможность присоединиться к его мнению и укрепить институциональную репутацию Суда в этом процессе.
Председатель решает
В этом сценарии власть принадлежит одному лицу, принимающему решения, и он часто используется в бизнес-среде, когда за руководителями остается последнее слово за своими командами или организациями. (Это также относится к домохозяйствам, где родители говорят детям, что (и чего нельзя) делать, а когда их спрашивают, почему, просто отвечают: «Потому что я так сказал».)
Чтобы оказать влияние в такой ситуации:
1. Понимание интересов лица, принимающего решения. В идеале это предполагает задавание большого количества открытых вопросов. (например, «Помогите мне понять…», или «Расскажите больше о…», или просто «Почему это важно для вас?»). - такие как открытые записки для сотрудников или акционеров или сообщения в социальных сетях - для подсказок о том, что для них важно. Консультации с их доверенными союзниками и доверенными лицами, где это возможно, также могут помочь.
2. Определите доверенных советников лица, принимающего решения. Немногие руководители принимают решения в вакууме. Эффективные переговорщики знают, на кого опирается председатель, и даже на людей, к которым эти советники обращаются за советом.
Например, в Meta (Facebook) основатель и генеральный директор Марк Цукерберг сохраняет акции с правом голоса, которые подавляют большинство голосов акционеров. В результате важные вопросы сводятся к вопросу «Что думает Марк?» Но наблюдатели согласны с тем, что мнение главного операционного директора Шерил Сандберг также имеет большое значение. Руководители с доступом к высокому уровню могли бы представить этих двоих по отдельности, в то время как другие вместо этого обращаются к своим соответствующим внутренним кругам и наиболее доверенным младшим членам команды.
В зависимости от вашей должности в организации вам, возможно, придется проложить длинный путь от вас до лица, принимающего решения. Оттачивайте свои презентации и уделяйте пристальное внимание их последовательности, поскольку некоторые лица, принимающие решения, больше всего уступают последнему полученному совету, в то время как другие, как известно, уделяют больше внимания первому впечатлению.
3. Не пренебрегайте другими заинтересованными сторонами. Предостережение: хорошо спланированный подход к влиянию на председателя может оказать вам чрезмерное влияние на решение, но ваши коллеги могут заметить и возмутиться вашими попытками повлиять на вас, заклеймив вас как коричневый носильщик, предатель или закулисный дилер. Поэтому будьте внимательны к интересам других заинтересованных сторон и направляйте свои усилия таким образом, чтобы сформировать о вас благоприятный и ориентированный на команду образ.
Единодушие и консенсус
Единогласие требует утвердительного согласия 100% решающей группы, в то время как консенсус означает, что ни одна из заинтересованных сторон в переговорах активно не возражает. Большинство уголовных приговоров в Соединенных Штатах требуют единодушного согласия коллегии присяжных, динамика, которая хорошо показана в «Двенадцати разгневанных мужчинах». И наоборот, традиционные собрания квакеров работают на основе консенсуса, и несогласных поощряют «стоять в стороне», а не «стоять на пути».
Мы объединяем эти два правила принятия решений, потому что в обоих случаях акцент смещается с создания коалиции (как в правилах большинства) или завоевания центральной власти (председатель решает) на управление потенциальными разрушителями, то есть избегание вероятность того, что один-единственный противник (или несколько) сорвет резолюцию.
1. Убедитесь, что мнения противников услышаны и признаны. Стэнфордский ученый Стивен Стедман предостерегает от объединения или давления на инакомыслящих в таких случаях, потому что силовая тактика часто может укрепить позиции, а не убедить их. Эффективные переговорщики внимательно выслушивают потенциальных спойлеров, усердно работают, чтобы понять их опасения, и делают публичное шоу, отвечая на их потребности. Эта стратегия часто может превратить их в сторонников.
2. Поднимите издержки, связанные с неуступчивостью. Однако не всех можно убедить. Когда взаимодействие не работает, опытный переговорщик увеличивает издержки, связанные с неуступчивостью. В международных делах, когда дипломатия терпит неудачу, союзные западные страны часто применяют экономические санкции против государств-изгоев (и против отдельных лиц в этих государствах). Аналогичным образом, в начале этого года авиакомпания Delta Airlines увеличила взносы на медицинское страхование на 200 долларов в месяц для сотрудников, которые отказались от вакцины против Covid-19.
3. Измените правила игры. И когда достижение единогласия или консенсуса кажется невозможным, особенно в профессиональных условиях, попытайтесь изменить игру или сменить игроков: отстаивайте практику, основанную на правиле большинства, или правила, принимаемые председателем, или, в качестве альтернативы, подумайте, может ли сам выбор быть передан другой группе, которая лучше подготовлена для достижения соглашения.
Рассмотрите пример группы врачей, рассматривающих возможность продажи своей практики региональной больничной системе, как это сделали многие за последнее десятилетие. Некоторые в восторге от преимуществ: большего оборотного капитала, лучшей страховки и большего влияния на переговорах с Medicare. Но есть опасения по поводу отказа от медицины на базе сообщества. Другой сетует на скудную финансовую прибыль, ожидаемую от продажи из-за отсутствия у него трудового стажа. А третий планирует скоро уйти на пенсию и боится подорвать свое наследие. Коллеги, стремящиеся убедить этих троих, должны соответствующим образом адаптировать свои подходы. Во-первых, подчеркните усилия больницы по взаимодействию с общественностью и запросите для нее место в соответствующем совете. Во-вторых, обеспечить увеличение выплаты в обмен на его поддержку сделки. В-третьих, определить досрочный выход на пенсию и статус почетного партнера перед продажей и обеспечить им возможность преподавать и наставлять в местном университете.
Где бы вы ни находились в организационной иерархии, будут времена, когда вы попытаетесь повлиять на выбор и предпочтения других. В эти моменты переговоров используйте правила принятия решений в своих интересах. Приспосабливайте свои стратегии к конкретным обстоятельствам каждого правила принятия решений (и, по возможности, отстаивайте одно правило принятия решения вместо другого, основываясь на своем понимании динамики, создаваемой каждым из них), чтобы добиться лучших результатов.