Поскольку расходы, связанные с Великой отставкой, продолжают расти, компаниям нужны новые способы привлечения и удержания сотрудников. Один из очевидных подходов - предлагать больше обучения и развития. Согласно исследованию LinkedIn, проведенному в 2019 году, 94% сотрудников заявили, что останутся со своим работодателем, если он будет инвестировать в их развитие.
Однако распространение удаленной работы все усложняет. В отчете журнала Training Magazine за 2021 год респонденты заявили, что их самой большой проблемой было «вовлечь людей в дистанционное обучение».
Некоторые компании пытаются решить эту проблему с помощью более совершенных технологий. Новые форматы обучения, такие как групповые курсы и технологии, такие как виртуальная реальность, могут значительно повысить эффективность дистанционного обучения.
Но другое решение для вовлечения сотрудников может лежать ближе к дому: вовлечение менеджеров. Недавний опрос Gallup показал, что «по крайней мере 70% различий в вовлеченности команды объясняются качествами менеджера или лидера команды». Может показаться, что это решение часто упускают из виду - большинство менеджеров смутно оценивают эффективность своей функции обучения и развития (L&D).
Компании должны исправить это. Ниже приведены пять простых, но эффективных шагов, которые помогут менеджерам играть более активную роль в обучении и развитии сотрудников:
Пусть менеджеры скажут вам, что им нужно
Менеджеры хорошо понимают, какие навыки необходимо развивать членам их команды, и исследования показывают, что они с большей вероятностью инициируют обучение, чем HR или специалисты по обучению.
Компании должны внедрить процесс выявления и количественной оценки потребностей в обучении непосредственно у менеджеров. Это может быть в форме регулярного опроса, дополненного подробными обсуждениями с выбранной группой менеджеров, которые могут давать отзывы и рекомендации по инициативам по обучению по мере их разработки.
Ørsted, глобальная зеленая энергетическая компания со штаб-квартирой в Дании, приняла этот подход. В 2020 году компания запустила обучающую программу для всех сотрудников «Power Your Career». «Наша цель состояла в том, чтобы улучшить удержание сотрудников и карьерную мобильность», - объясняет Тереза Корсгаард Кристенсен, ведущий консультант по персоналу в Ørsted.
Чтобы разработать эффективную программу, Кристенсен и ее коллегам нужно было выяснить, что заставляет сотрудников чувствовать себя застрявшими в своей карьере. Команда провела 15 подробных интервью с менеджерами разных уровней в компании, а затем провела четыре фокус-группы. В результате программа была сосредоточена на решении конкретных проблем, которые, по словам менеджеров, сдерживают развитие сотрудников, например, как давать более конструктивную обратную связь и как проводить более эффективные встречи один на один с сотрудниками. Он также включал обязательный компонент для менеджеров под названием «Усиление вашей команды».
«Сначала было намного сложнее провести все это время с таким количеством менеджеров, но наши исследования воздействия после программы подтвердили, что вовлечение менеджеров в несколько этапов имеет решающее значение для успеха. Мы наблюдаем заметное улучшение качества взаимодействия менеджеров и сотрудников, а также больше внимания уделяем непрерывному развитию», - говорит Кристенсен.
Создайте цели и структуру для обучения
Руководителям может быть трудно поощрять занятых и перегруженных работой членов команды к изучению чего-то нового. Одно из решений состоит в том, чтобы выделить место и время для обучения, тем самым предоставив менеджерам возможность привлекать членов своей команды к участию.
В своей книге The Curious Advantage директор по обучению Novartis Саймон Браун описывает стремление своей компании выделять 100 часов в год на обучение. В сочетании с устной поддержкой со стороны генерального директора Васа Нарасимхана, сотрудники компании за последние три года тратят более чем в два раза больше времени на обучение в год по сравнению с предыдущим периодом. Наличие поддержки генерального директора, а также количественное стремление значительно облегчают менеджерам процесс поощрения членов своей команды к участию.
Кроме того, сотрудники также предпочитают четкие цели и структуру. Наше исследование в компании Emeritus (где я работаю) показало, что сотрудники обычно предпочитают управляемое обучение, когда содержание обучения и задания выпускаются по расписанию с четкими этапами, по сравнению с самостоятельным обучением, когда весь контент доступен сразу. Ключевой особенностью этих управляемых учебных курсов, часто называемых групповыми курсами, является то, что сотрудники проходят курс в соответствии с фиксированным графиком и вместе с группой сверстников. Чувство структуры и общности помогает сотрудникам завершить курс, запомнить то, чему они научились, и применить это в своей работе, - пишет Вес Као, основатель платформы группового обучения Maven.
Назначьте менеджерам определенную роль
Слишком мало программ обучения и повышения квалификации создают явные роли для менеджеров. Это ошибка. Менеджеры имеют гораздо больше информации и контроля над приоритетами сотрудников, чем центральная команда HR или L&D.
Обучающие программы должны использовать эту возможность для достижения более широкого участия. Например, вместо объявления инициативы по обучению сотрудником отдела обучения и развития рассмотрите возможность того, чтобы объявление исходило от менеджеров непосредственно членам их команды, после чего специалисты по персоналу и специалисты по обучению и развитию могут поддержать и напомнить.
Внутренний «Университет Carrefour» французского гиганта розничной торговли Carrefour отводит ключевую роль менеджерам. «Все участники, отобранные для участия в тренинге, получают информацию от своих менеджеров, которым известны цели развития данного конкретного сеанса, что облегчает интеграцию новых навыков, приобретенных в работе», - говорит Адилсон Борхес, руководитель компании. офицер по обучению. Непосредственные руководители также поощряют участников делиться своими знаниями с другими после завершения обучения.
Помогите менеджерам превратить обучение в действие
Еще одна роль менеджеров заключается в том, чтобы помогать членам команды применять полученные знания.
Aegon, финансовая компания со штаб-квартирой в Нидерландах, использует этот подход в рамках общекорпоративной программы «Аналитика для руководителей». Частью программы, которой руководит директор по данным и аналитике Хайек Ван дер Шеер, является разработка конкретных идей о том, как можно использовать аналитику в различных сферах бизнеса. Руководители участников сами играют определенную роль в программе и несут ответственность за одобрение и «владение» этими идеями. «Это право собственности было важно для меня, поскольку «отличные идеи» без владельца не получат поддержки», - говорит Ван дер Шеер. Через месяц после программы организаторы связываются с менеджерами, чтобы оценить состояние каждой идеи и решить любые проблемы на ее пути. Этот процесс регулярно повторяется, и высшее руководство компании получает регулярный отчет о конкретных действиях, вытекающих из обучения.
Сбор отзывов от менеджеров
Большинство инициатив по обучению собирают отзывы только от самих участников. Кроме того, компании должны собирать отзывы от менеджеров участников. Время этого сбора должно быть другим. Вместо того, чтобы просить об отзыве сразу после тренинга, назначьте его непосредственно перед тренингом, когда менеджеры могут сообщить, чего они ожидают, а затем через 30-60 дней после него.
Вопросы тоже будут другими. Вместо того, чтобы спрашивать о качестве обучения, спросите о влиянии. Как члены команды должны применять полученные знания? Как они? Какие блокираторы могут мешать им применять его более эффективно?
AstraZeneca, британско-шведская глобальная фармацевтическая и биотехнологическая компания, внедрила этот подход в свою стратегию развития и удержания кадров. Например, в программе компании «Лидер как тренер» - шестимесячном практическом опыте развития - участников оценивают люди, которыми они руководят, а также их собственные менеджеры. Эти оценки проводятся до, во время и после программы и охватывают 20 различных критериев, в том числе степень, в которой участники «признают и отмечают достижения команды» и «создают среду, которая побуждает других максимально использовать свой потенциал».
«Это очень экспериментальная программа, включающая подход «практикуй и применяй», поэтому мы хотим оценить влияние в реальной работе», - говорит Брайан Мерфи, глобальный руководитель отдела обучения и корпоративных возможностей в AstraZeneca. «Отзывы менеджеров помогают учащимся и команде L&D понять реальное влияние и прогресс».
По мере того, как работодатели борются с глубокими изменениями на рынке труда, бремя удержания и развития сотрудников не должно лежать только на командах по персоналу и обучению. Менеджеры имеют уникальную возможность управлять удержанием и вовлеченностью сотрудников - компании должны предоставить им структуру и инструменты для этого.
Примечание редактора: Harvard Business Publishing сотрудничает с Emeritus в создании и распространении контента. Ни автор, ни редактор, работавшие над этой статьей, не участвуют в этом партнерстве.