В эпоху, когда непостоянство является единственной константой, способность мудро руководить почти исчезла. Все знания мира не предотвратили крах мировой финансовой системы три года назад и не остановили крах таких организаций, как Lehman Brothers и Washington Mutual.
Никто не мог замедлить рецессию, которая набирала обороты по всему миру, или гарантировать, что лидеры рынка, такие как General Motors и Circuit City, не обанкротятся. Никто не осознавал, что, несмотря на огромные правительственные стимулы, путь к восстановлению будет мучительным, поскольку в США и Японии будет создано так мало рабочих мест. Никогда мы не ожидали большего от лидерства и никогда не были так разочарованы.
Не только неуверенность парализует руководителей сегодня. Многим трудно достаточно быстро перестроить свои корпорации, чтобы справиться с новыми технологиями, демографическими сдвигами и тенденциями потребления. Они не в состоянии создать по-настоящему глобальные организации, которые могли бы без особых усилий работать за границей. Прежде всего, руководителям трудно обеспечить соблюдение их людьми ценностей и этики. Господствующие в бизнесе принципы заставляют сотрудников задаваться вопросом: «Что мне это даст?» Не хватает тех, которые заставили бы их задуматься: «Что хорошо, правильно и только для всех?» Руководители до сих пор считают, что цель бизнеса - это бизнес, и жадность - это хорошо, пока SEC не узнает об этом.
Пропасть между теорией и практикой этики в бизнесе существует по нескольким причинам: Существует большая разница между тем, что проповедует высшее руководство, и тем, что делают люди, работающие на переднем крае. На Западе существует философская тенденция, следуя Платону, заключать, что если теория не работает, значит, что-то не так с реальностью. Люди ведут себя менее этично, когда они являются частью организаций или групп. Люди, которые могут поступать правильно в обычных ситуациях, по-разному ведут себя в условиях стресса. А распространенные доводы, например, что вы действуете в интересах компании, или оправдания, например, что вас никогда не разоблачат, приводят к неправомерным действиям.
Пораженные мошенничеством, обманом и жадностью, люди возмущены видимым отсутствием ценностей и этики в бизнесе. Что-то не так с тем, как бизнес-школы, компании и лидеры развивают менеджеров. Как указал Бент Фливбьерг в книге «Making Social Science Matter» (Cambridge, 2001), вместо того, чтобы пытаться подражать естественным наукам, мы должны были обеспечить, чтобы руководство задавало такие вопросы, как «Куда мы идем?» «Кто выигрывает, кто проигрывает и с помощью каких механизмов власти?» «Желательно ли это развитие?» «Что нам с этим делать?»
Для того, чтобы лидеры могли справляться с этими бесчисленными трудностями, знания важнее, чем когда-либо прежде. Шестнадцать лет назад мы опубликовали книгу «Компания, создающая знания». С тех пор руководители пришли к пониманию того, что знания могут обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Компании научились собирать, хранить и распространять знания, поэтому они постоянно стимулируют инновации. Однако, как мы видели, руководить компанией, создающей знания, непросто.
Почему знание не приводит к мудрому лидерству? Проблема, как мы видим, двоякая. Многие лидеры неправильно используют знания, и большинство из них не культивируют правильные знания. Типы знаний, которые мы обсуждали в нашей книге, теперь хорошо известны: явные и неявные. Менеджеры склонны полагаться на явные знания, поскольку их можно систематизировать, измерить и обобщить. Фирмы с Уолл-стрит считали, что они могут управлять большим риском, используя цифры, данные и научные формулы, вместо того, чтобы выносить суждения о кредитах по отдельности. То же самое относится и к автомобильной промышленности США, которая полагается на финансовые стимулы, а не на понимание потребностей клиентов.
«Поступать правильно, когда это необходимо, - это призвание свыше. Делай это смело, делай то, во что веришь, делай, как есть». -Эйдзи Тойода, Toyota
Зависимость только от явных знаний мешает лидерам справляться с изменениями. Научный, дедуктивный, основанный на теории подход предполагает, что мир не зависит от контекста, и ищет ответы, которые являются универсальными и предсказуемыми. Однако все социальные явления, включая бизнес, зависят от контекста, и анализировать их бессмысленно, если не учитывать цели, ценности и интересы людей, а также соотношение сил между ними. Тем не менее, руководители не могут сделать именно это.
Лидеры будут и впредь полагаться на новые научные открытия для решения проблем окружающей среды, энергетики и биоразнообразия, с которыми сталкивается мир, и на технологические достижения для разработки более интеллектуальных систем. Однако создание будущего должно выходить за рамки компании; это должно быть стремление к общему благу. Руководителям необходимо задаться вопросом, полезны ли решения как для общества, так и для их компаний; управление должно служить высшей цели. Затем компании начнут думать о себе как о социальных субъектах, на которых возложена миссия создавать долгосрочные блага для общества. Если компании не будут создавать социальную и экономическую ценность, они не выживут в долгосрочной перспективе.
Кроме того, миру нужны лидеры, которые будут выносить суждения, зная, что все зависит от контекста, принимать решения, зная, что все меняется, и предпринимать действия, зная, что все зависит от своевременности. Им придется увидеть, что хорошо, правильно и справедливо для общества, и в то же время быть в курсе всех деталей постоянно меняющейся линии фронта. Таким образом, они должны сочетать микроуправление с масштабными устремлениями на будущее.
За последние два десятилетия мы изучали лидерство в организациях разного типа; обучение бизнес-лидеров, особенно в Японии; и интервьюирование поколений лидеров в некоторых из лучших компаний в мире. Наша цель состояла в том, чтобы определить, как лидеры могут систематически принимать решения, которые позволят компаниям жить в гармонии с обществом, а не конфликтовать с ним. Наши исследования показывают, что использования явных и неявных знаний недостаточно; Руководители также должны опираться на третий, часто забываемый вид знаний, называемый практической мудростью. Практическая мудрость - это неявное знание, полученное из опыта, которое позволяет людям делать благоразумные суждения и предпринимать действия, исходя из реальной ситуации, руководствуясь ценностями и моралью. Когда лидеры культивируют такие знания во всей организации, они смогут не только создавать новые знания, но и принимать взвешенные решения.
От знания к мудрости
Происхождение практической мудрости лежит в концепции фронезиса, одной из трех форм знания, которые определил Аристотель. В Никомаховой этике VI.6 он писал, что фронезис - это «истинное и обоснованное состояние способности действовать в отношении того, что хорошо или плохо для человека. Он выделил два типа мудрости: эзотерическую или метафизическую мудрость и практическую мудрость, которую Сэмюэл Кольридж позже иронично интерпретировал как «здравый смысл в необычайной степени».
Практическая мудрость, согласно нашим исследованиям, представляет собой эмпирическое знание, которое позволяет людям делать этически обоснованные суждения. Это похоже на японскую концепцию току - добродетели, которая побуждает человека стремиться к общему благу и нравственному совершенству как образу жизни. Это также сродни индийскому понятию юкта, которое означает «в самый раз» или «уместно». Например, руководители, которые считают, что цель бизнеса - и даже получение прибыли - состоит в том, чтобы служить людям и повышать благосостояние общества, соблюдают юкту и избегают излишеств и жадности.
Аристотель также отождествлял эпистему, или общепризнанное научное знание, и техне, или техническое ноу-хау, основанное на навыках. Если episteme - это «знание почему», а techne - «ноу-хау», то phronesis - это «знание-что-должно быть сделано». Например, поскольку универсального понятия хорошей машины не существует, эпистема не может ответить на вопрос «Что такое хорошая машина?» Это будет зависеть от того, кто использует автомобиль и почему, и со временем это изменится. Techne знает, как сделать машину хорошо; phronesis - это знание того, что такое хорошая машина и как ее построить. Таким образом, фронезис позволяет менеджерам определять, что хорошо в определенное время и в определенных ситуациях, и предпринимать в эти моменты наилучшие действия для общего блага.
Чтобы принимать правильные решения, менеджеры должны понимать, зачем существует компания - смысл ее существования. Компании часто ведут себя так, как будто они готовы на все, чтобы выжить, даже если это означает разрушение мира, в котором они работают. Им лучше стремиться к общему благу - не потому, что это правильно или модно, а для обеспечения своей устойчивости. Ни одна компания не выживет в долгосрочной перспективе, если она не будет предлагать клиентам ценность, создавать будущее, недоступное конкурентам, и поддерживать общее благо.
Мы наблюдали использование фронезиса чаще всего в Японии, хотя оно не является специфичным для какой-либо страны или культуры. Правительства в Японии, возможно, подвергались критике за допущенные ими ошибки, но люди по-прежнему уважают японские компании, даже несмотря на то, что в последнее время они не оказались лучшими в мире. До разрушительного землетрясения и цунами в корпоративном мире Японии не было кризиса доверия, как в Америке, отчасти потому, что того, что произошло на Уолл-стрит, в Японии не произошло. Японские компании часто критикуют за то, что они недостаточно капиталистичны, то есть не возвращают достаточный капитал инвесторам, не максимизируют акционерную стоимость в краткосрочной перспективе, не продвигаются быстро с офшорингом, не увольняют сотрудников для сокращения затрат, не выплачивают компенсацию, которая стимулировать высшее руководство. Но обратной стороной является постоянная вера в то, что лучшие японские компании живут в гармонии с обществом, имеют социальную цель в получении прибыли, преследуют общее благо как образ жизни, имеют моральную цель в ведении бизнеса и практикуют распределенный фронезис..
Эти убеждения повлияют на теорию и практику управления завтрашнего дня. На самом деле, они являются самой сутью того, что Гэри Хэмел описал в своей статье «Выстрелы в луну для менеджмента» (HBR, февраль 2009 г.). В противоположность старому представлению о капитализме, которое противопоставляло бизнес и общество друг другу, лучшие японские компании, как мы полагаем, могут стать образцами нового, коммунитарного подхода к капитализму, если их лидеры продолжают наполнять его социальная цель.
Шесть способностей фронетических лидеров
Нелегко руководить с практической мудростью. Фронетический лидер должен выносить суждения и действовать в условиях постоянного движения. И он или она должны делать это, придерживаясь более высокой точки зрения - того, что хорошо для общества, - даже если эта точка зрения проистекает из личных ценностей и принципов. Наши исследования, проведенные за последнее десятилетие, показывают, что для такого лидерства необходимы шесть способностей. Мы опишем их на следующих страницах и предложим способы развития этих навыков.
1. Мудрые лидеры могут судить о доброте
Фронетические лидеры практикуют моральное различение того, что хорошо, и действуют в соответствии с ним в любой ситуации. Не поймите нас неправильно: максимизация богатства акционеров может привести к добру, как и получение прибыли. Но эти лидеры ставили перед собой более высокие цели: они верят, что их действия должны иметь моральную цель, схожую с той, которую имел в виду Макс Вебер, когда связывал протестантизм с капитализмом.
По словам Акио Мацубары, бывшего главы отдела кадров Toyota, Эйдзи Тойода, бывший президент компании, всегда говорил: «Делать то, что ты считаешь правильным. Делать то, что вы считаете хорошим. Делать правильные вещи, когда это необходимо, - это призвание свыше. Делайте это смело, делайте то, во что вы верите, делайте то, что вы есть».
Суждения должны основываться на личных ценностях и этике. Без фундамента ценностей руководители не могут решить, что хорошо, а что плохо. Его ценности вдохновляют Шоэй Утсуда, председателя Mitsui & Co., чтобы спросить, прежде чем принимать какое-либо решение: «Являюсь ли то, что я пытаюсь сделать, качественной работой (йой шигото) для компании и общества?» Ценности должны быть собственными; их нельзя взять взаймы. Вот почему вопрос, который чаще всего задают в Honda, звучит так: «Что вы думаете?» Он побуждает сотрудников глубоко задуматься о своих собственных ценностях по отношению к ценностям Honda и общества.
Менеджеры должны принимать решения для общего блага, а не ради прибыли или конкурентного преимущества. Говорит Тадаси Янаи, генеральный директор компании Fast Retailing, которая владеет самым быстрорастущим брендом одежды в Японии Uniqlo: «Компания не только должна жить в гармонии с обществом, но и для того, чтобы быть принятой, она должна вносить свой вклад в общество. Большинство компаний, потерпевших крах, не смогли сохранить этот баланс. Каждый является, во-первых, членом общества перед одним из общества. Если думать только о компании, это, несомненно, приведет к провалу».
Есть четыре способа развития способности судить о добре. Один из них - это опыт, особенно тот, который получен, столкнувшись с невзгодами или неудачами. Янаи постоянно напоминает себе и другим о проблемах, которые он преодолел: он управлял единственным магазином в деревне, ему было отказано в банковском кредите, его подталкивали влиятельные оптовики, он неоднократно оказывался на грани банкротства. Янай так гордится своими ошибками, что назвал свою первую книгу «Одна победа, девять поражений».
Другой способ - записать принципы, взятые из жизненного опыта, и поделиться ими. За эти годы Янаи разработал 23 принципа, которые он называет «душой» своей компании. «Без души компания или человек - не более чем пустая оболочка», - говорит он. Некоторые из его канонов напрямую обращаются к добру: претворяйте хорошие идеи в жизнь, двигайте мир, меняйте общество и вносите свой вклад в общество. Поощряйте хорошее поведение и наказывайте за плохое. Требуйте высочайшего уровня этики в своем бизнесе и работе.
Третий метод - неустанное стремление к совершенству. Это помогает генеральным директорам понять, что стоит того, чего стоит желать и к чему стремиться, в конкретной ситуации. Уцуда рассказал нам, что когда-то он был помощником бывшего президента Mitsui Тацузо Мизуками, который возродил компанию после Второй мировой войны: «Ему уже исполнилось 80 лет, когда я работал на него. Я был поражен стандартами совершенства, которых он придерживался. Он ни разу не срезал углы».
Наконец, рассудительность можно развить, хорошо разбираясь в гуманитарных науках, таких как философия, история, литература и изобразительное искусство. Как сказал Питер Друкер, менеджмент - это свободное искусство; либеральный, потому что он касается основ знания, самопознания, мудрости и лидерства; искусство, потому что оно также связано с практикой и применением. Чтобы довести до конца то, что мы проповедуем, несколько лет назад мы запустили в Токио программу для руководителей высшего звена (см. врезку «Обучение честности в классе»), основная учебная программа которой состоит из Аристотеля, Макиавелли, Хайдеггера и других классиков.
2. Мудрые лидеры могут уловить суть
Прежде чем выносить суждения, мудрые лидеры быстро понимают, что стоит за ситуацией, проецируют видение будущего или последствий и принимают решение о действиях, необходимых для реализации этого видения. Практическая мудрость позволяет им видеть суть и интуитивно понимать природу и значение людей, вещей и событий.
Наглядный пример того, как Соичиро Хонда, основатель компании, носящей его имя, сделал это, можно увидеть на фотографии, висящей в Зале автомобильной славы в Дирборне, штат Мичиган. На нем он изображен на гоночной трассе для мотоциклов, низко пригнувшись, чтобы оказаться на уровне глаз с гонщиком, проезжающим на полной скорости. Хонда положил руки на землю, чтобы почувствовать вибрацию, и навострил уши, чтобы поглотить звук двигателя. Вот как он уловил суть мотоцикла. «Когда я смотрю на мотоцикл, я вижу многое», - говорил он своим преемникам.«Я вижу, что должен сделать то-то и то-то, чтобы пройти поворот. Думаю о машине следующего поколения. Я думаю, если я это сделаю, у него будет больше скорости. Я естественным образом перехожу к следующему процессу». Постижение сути требует внимания к деталям и настойчивости. «Если вы собираетесь что-то делать, вы должны делать это неустанно», - говорит Янаи. «Делай то, что на 100% правильно, концентрируйся на мелочах и продолжай возвращаться к основам. Если вы этого не сделаете, вы не сможете перейти к следующему этапу. Секрет успеха в том, чтобы изо дня в день выполнять базовые задачи».
Также важно, чтобы лидеры улавливали универсальные истины из частностей и деталей. Расширение частного до универсального требует постоянного взаимодействия между субъективной интуицией и объективным знанием. Таким образом, Ратан Тата, председатель Tata Group, задумал автомобиль стоимостью 2500 долларов. В теперь уже известной истории он заметил всю семью - отца, мать и детей - на скутере, опасно петляющую вокруг машин в дождливый день в Мумбаи. Он знал, что самая дешевая машина стоит в пять раз дороже скутера и что семьи, находящиеся в нижней части пирамиды доходов, не могут себе ее позволить. Тата тут же понял, что эти люди будут покупать машины, если его компания будет производить их по цене, которую они могут себе позволить.
Чтобы развивать способность понимать суть проблемы, руководителям следует практиковать три упражнения, расширяющие сознание. Первый неустанно спрашивает, в чем причина проблемы или ситуации. В Toyota сотрудники спрашивают: «Почему?» пять раз, чтобы добраться до первопричины. В Honda задают вопросы «А, А0 и А00». Вопросы касаются технических характеристик, например: «Какой должна быть мощность этого двигателя?» Вопросы A0 касаются концепций, таких как «Какая идея лежит в основе этого движка?» Вопросы A00 касаются основных целей проекта, таких как «Для чего нужен этот движок?»
Вторая процедура учит видеть деревья и лес одновременно. По словам Тошифуми Судзуки, председателя Seven-Eleven Japan: «Плохо, если вы видите только дерево, а не лес. Многие ошибочно полагают, что управление одним элементом означает управление одним элементом. Но необходимо разместить товар в магазине целиком». Бог может жить в деталях, но лидеры никогда не должны забывать общую картину.
Третий влечет за собой построение и проверку гипотез. Например, сотрудники каждого магазина Seven-Eleven Japan, включая старшеклассников и домохозяек, работающих неполный рабочий день, решают, какие товары заказывать. Поскольку каждый магазин обслуживает разных клиентов и сталкивается с разными ситуациями в разное время, сотрудники не могут полагаться на правила, установленные штаб-квартирой. Они также не могут механически заполнять полки, заказывая одно и то же количество одних и тех же вещей каждый день. Каждый раз, когда сотрудник размещает заказ, ему предлагается построить гипотезу о том, чего хотят клиенты. Например, при заказе напитков она должна полагаться на свое знание потребностей местных клиентов, а также учитывать такие факторы, как погода, школьные расписания, местные фестивали, отключение электроэнергии и так далее.
3. Мудрые лидеры создают общие контексты
Фронетические лидеры постоянно создают возможности для высшего руководства и сотрудников учиться друг у друга. В Японии ба (место, пространство или поле) относится к контексту, в котором завязываются отношения и происходят взаимодействия. Те, кто участвует в ба, делятся информацией, строят краткосрочные отношения и пытаются создать новый смысл. Например, неформальное ба может происходить в баре или пабе, где незнакомцы небрежно обсуждают свои насущные проблемы или проблемы, иногда вызывая озарения или решения.
В более формальной или организационной обстановке ба позволяет участникам с общим чувством цели тесно взаимодействовать. Каждый член видит себя по отношению к другим и пытается субъективно понять их взгляды и ценности. Членство является добровольным. В этом смысле ба - это общий контекст в движении, в котором участники приходят и уходят, отношения меняются, а контексты со временем меняются.
Honda’s waigaya (сокращение от звукоподражательного waiwai-gayagaya, имитирующего гул, издаваемый голосами людей при встрече) - это тоже ba. Целых 30 членов проектной команды соберутся на три дня и ночи в отеле или рёкане (гостинице) с горячими источниками. По вечерам они пьют саке и посещают общую баню. Хотя повестки дня нет, люди обычно начинают с того, что очерняют своих боссов и делятся разочарованиями. Когда участники начинают изливаться из-за сакэ, нередко вспыхивают драки, словесные или даже физические. На второй день барьеры начинают таять, когда люди начинают понимать мотивы и чувства друг друга. Они становятся более готовыми слушать и сопереживать. К третьему дню они часто совершали индуктивный скачок, преодолевая свои личные проблемы и приходя к командному взгляду на то, как решить проблему.
Компании могут организовать ба любыми способами: на проектных встречах, учебных программах, специальных учебных группах, неформальных группах по интересам, конференциях, семейных или спортивных мероприятиях, спонсируемых компанией, курительных комнатах, кафе. и столовые, виртуальные встречи, интранет-системы и блоги. Ба может быть сверху вниз или снизу вверх. Генеральный директор должен инициировать первый вид. Через пять месяцев после того, как Уцуда стал президентом Mitsui, в 2002 году, он начал собрания курумаза (сидя в кругу), которые проводились один или два раза в месяц во время обеда или после работы. Он был открыт для любого сотрудника, зарегистрировавшегося во внутренней сети компании и пожелавшего обсудить значение качественной работы для сотрудников, компании и общества. За шесть лет состоялось 117 совещаний с участием 2 000 сотрудников. Участники рассмотрели прошлые деловые практики Mitsui, некоторые из которых вызывали споры из-за проблем с соблюдением требований в зарубежных странах, и планы на будущее.
Восходящее ба, которое может быть проще в использовании компаниям за пределами Японии, дает сотрудникам непосредственный опыт того, как потребители используют продукты и услуги. Компания Eisai, известная тем, что разработала лекарства для лечения слабоумия, отправляет всех своих исследователей заботиться о пациентах. Сотрудники узнают, как ведут себя пациенты, принимают лекарства, моются и общаются с опекунами. Они получают более глубокое понимание потребностей пациентов и их семей, а также миссии компании по охране здоровья людей, сформулированной Харуо Найто, президентом Eisai. Один сотрудник сказал нам: «Я был полностью сосредоточен на разработке лекарств, но в больнице внимание не было сосредоточено на лекарствах. Наркотики полезны только в определенных ситуациях. Тренинг дал мне новое представление о назначении наркотиков и о том, как мы должны их разрабатывать».
4. Мудрые лидеры сообщают о сути
Фронетические лидеры должны уметь общаться так, чтобы все могли понять. Суть ситуации часто трудно выразить, поэтому им приходится использовать истории, метафоры и другие образные выражения. Это позволяет людям, находящимся в разных контекстах и с разным опытом, интуитивно понимать вещи.
Метафора позволяет понять одну вещь, представляя себе другую. Янаи любит использовать спортивные метафоры и аналогии, чтобы донести свою точку зрения. Одна из его любимых фраз: «В бейсболе команды с большим количеством украденных баз имеют большое количество попыток кражи. Вы не можете бежать, если думаете только о том, чтобы вас не пометили. То же самое можно сказать и об управлении». Метафоры также передают сообщения способами, которые захватывают воображение. Например, Toyota сравнивает автомобильную промышленность и, соответственно, саму компанию с зеленым помидором, незавершенным и растущим.
История может помочь нам обрести самопознание через опыт главного героя или антагониста. Он также может объяснить исторический контекст («Как это произошло?») и рассказать о будущих сценариях («Как это будет выглядеть?»). В Mitsui рассказывание историй стало важной частью процесса проверки при Уцуде. В 2002 году он изменил корпоративные критерии эффективности, уделив гораздо больше внимания (80%) качественным, чем количественным результатам. Таким образом, процесс достижения результатов стал более важным, чем доходы или прибыль. Утсуда призвал всех сотрудников рассказать на ежегодном обзоре, почему цель важна для них и компании, как она соответствует их ценностям и ценностям компании и какую пользу она принесет им и компании в будущем. Процесс создания, рассказывания и обмена историями сыграл важную роль в изменении культуры Mitsui. Это побуждало сотрудников более убедительно продавать свои идеи и заставляло их думать о качестве работы, которую они будут выполнять, прежде чем подсчитывать прибыль.
Фудзио Митараи, председатель Canon, узаконил аналогичный процесс. Он просит всех представить годовой бизнес-план с рассказом. Он начинает процесс с написания рассказа о том, как компания может достичь поставленных им количественных целей. Это просачивается через старших менеджеров и менеджеров среднего звена ко всем сотрудникам. Каждый в Canon должен подкрепить цифры рассказом. «Вот так развиваются навыки и растут наши люди», - объясняет Митараи. «Это основа силы Canon».
Чтобы эффективно использовать метафоры и истории, лидеры должны научиться видеть взаимосвязь между одним и другим, между собой и кем-то еще, или между настоящим и прошлым или будущим. Лучший способ сделать это - прочитать как можно больше романов всех жанров, включая романы, сатиру, комедии и трагедии, и ходить в театр.
Риторика имеет значение, потому что эффективные коммуникаторы затрагивают сердца и умы людей. Подумайте о речах, которые сделали и то, и другое, например, речь Мартина Лютера Кинга-младшего «У меня есть мечта» на Мемориале Линкольна в 1963 году и речь Стива Джобса «Оставайся голодным, оставайся глупцом» в Стэнфордском университете в 2005 году. были основаны на личном опыте; имел начало, середину и конец; и повторил ключевое сообщение несколько раз. Кинг сказал «У меня есть мечта» восемь раз и «Пусть свобода звенит» 10 раз за последние пять минут своей 17-минутной речи. Джобс повторил фразу «Оставайся голодным, оставайся дураком» трижды за последние 20 секунд своего 15-минутного выступления.
Мудрые лидеры общаются с как можно большим количеством людей и демонстрируют высокую степень приверженности общению. Янаи сформулировал свою «мечту» на 2020 год 1 января 2009 года: стать розничным продавцом одежды номер один в мире по объему продаж и прибыльности, обогнав Gap, Zara и H&M. В течение следующих трех месяцев он еженедельно проводил 90-минутные диалоги с полудюжиной своих высших руководителей в Токио, чтобы обсудить людей, организацию и системы, необходимые для реализации этой мечты. Столько же времени он провел на подобных встречах с другой группой топ-менеджеров из Шанхая, Сеула, Парижа, Лондона и Нью-Йорка. Он планирует вести эти диалоги с 200 своими будущими лидерами, встречаясь с ними лицом к лицу по всему миру в течение следующих трех лет. Общение имеет решающее значение для воплощения мечты в жизнь.
5. Мудрые лидеры осуществляют политическую власть
Недостаточно определить суть или передать ее; Фронетические лидеры должны объединять людей и побуждать их к действию, объединяя и синтезируя знания и усилия каждого в целенаправленном достижении своих целей. Чтобы мобилизовать людей, руководители должны использовать все средства, в том числе и макиавеллиевские, соответствующие ситуации. Проницательность и упрямство часто необходимы, чтобы создать что-то новое и хорошее.
Мудрые лидеры осуществляют политическое суждение, понимая точки зрения и эмоции других, почерпнутые из повседневного вербального и невербального общения. Они тщательно обдумывают время - когда сделать ход или обсудить проблемы. Никто из известных нам людей не проявляет эти качества с большей страстью, чем председатель Toshiba Ацутоши Нисида, исследователь интерсубъективности - области феноменологии, впервые созданной Эдмундом Гуссерлем. Нисида твердо верит, что люди по своей природе логичны и эмоциональны, поэтому он подчеркивает важность сопереживания другим людям для развития подлинного диалога с ними. Он нередко участвует в дискуссиях со своими коллегами, которые занимают в два раза больше отведенного времени.
«Сосредоточьтесь на мелочах и продолжайте возвращаться к основам. Если вы этого не сделаете, вы не сможете перейти к следующему этапу». - Тадаши Янаи, Fast Retailing
Фронетические лидеры также стремятся понять все противоречия в человеческой природе - хорошее и плохое, вежливость и неучтивость, оптимизм и пессимизм, трудолюбие и лень - и синтезировать их по мере возникновения ситуаций. Вместо того чтобы искать оптимальный баланс между противоречиями, они занимаются диалектическим мышлением, которое позволяет им справляться с противоречиями, противоположностями и парадоксами, переходя на более высокий уровень. Некоторые используют немецкое слово aufheben для описания этого процесса. Думая в категориях «и то, и другое», а не «или, или», фронетические лидеры могут принять решение, наиболее подходящее для ситуации, не упуская из виду того добра, которого нужно достичь. Как заметил Ф. Скотт Фицджеральд, «проверкой первоклассного интеллекта является способность одновременно удерживать в уме две противоположные идеи и при этом сохранять способность функционировать». В наш век изменчивости эти качества важны как никогда.
Воображение и видение являются ключом к тому, чтобы подняться на более высокий уровень. Например, Янай объявил, что Fast Retailing потребуется 200 лидеров следующего поколения, чтобы воплотить в жизнь его видение компании. Он использовал диалектику, чтобы определить отправную точку, а именно состав руководящего пула. Половина будущих лидеров будет японцами, половина - нынешними сотрудниками, половина - гениями (а другая половина - обычными людьми). Янаи хочет, чтобы они преодолели все противоречия и превратились в владельцев бизнеса с глобальным мышлением. Его лидерами должны быть как асура (демон), так и Будда: они должны стать тираническими перфекционистами, которые понимают и плохое, и хорошее в человеческой природе.
Интересно, что понижение в должности лидеров может помочь им понять другие точки зрения и эмоции. Этот метод особенно хорошо работает в Японии, и никто не использует его больше, чем Fast Retailing. Более половины топ-менеджеров компании были понижены в должности, что включает в себя сокращение заработной платы на 25% и посылает четкий сигнал о том, что конкретное суждение, решение или действие не сработало. Руководителям дается еще один шанс преуспеть. Один из них, переживший два понижения в должности, говорит: «Конечно, это больно и экономически, и психологически. Но понижения сделали меня жестче. Теперь у меня хватает смелости давать своим подчиненным такую же обратную связь, которую я получил.”
Забывание об успехе также эффективно побуждает людей работать лучше. Янаи недавно предупредил свою команду, что делать одно и то же из года в год - значит отставать. Название книги, которую он написал в 2009 году, «Выбросьте свой успех за один день», показывает, как быстро, по его мнению, компании должны заново изобретать себя.
6. Мудрые лидеры воспитывают практическую мудрость в других
Практическая мудрость никогда не должна рассматриваться как прерогатива генерального директора или топ-менеджеров компании. Он должен быть максимально распространен в организации, и сотрудники всех уровней могут быть обучены его использованию. Таким образом, поощрение распределенного лидерства является одной из самых больших обязанностей мудрого лидера. Например, в 1970-х годах Соитиро Хонда получил некоторую практическую мудрость от своих подчиненных, когда Хонда разрабатывала автомобильный двигатель с низким уровнем выбросов. Он заявил, что новый двигатель позволит компании победить «большую тройку» автопроизводителей в Соединенных Штатах, которые тогда выступали против Закона о чистом воздухе. Инженеры Honda возразили, заявив, что разрабатывают двигатель, чтобы выполнить социальные обязательства. По их словам, они делали это для своих детей. История гласит, что Хонда так стыдился себя, когда услышал это, что решил, что пора уйти на пенсию.
Содействие распределенному phronesis позволит организациям гибко и творчески реагировать на любую ситуацию. Одним из структурных вариантов является использование подхода «Scrum» (см. нашу статью «The New New Product Development Game», HBR, январь-февраль 1986 г.), чтобы оставаться гибким. Метафора регби, впервые использованная в производственной отрасли, сегодня является официальным названием гибкого процесса разработки программного обеспечения. Хотя отдельные команды обычно состоят из семи человек, количество команд увеличивается по мере расширения масштабов проекта. Процесс разработки останавливается с интервалом в две недели, когда участники собираются в схватку («сборка» в американском футболе), чтобы вынести суждения о том, как выполнить незавершенные задачи. Сотни скрам-мастеров и тысячи участников могут работать, учиться и принимать мудрые решения одновременно.
По словам Судзуки из Seven-Eleven Japan, даже работники, занятые неполный рабочий день, должны иметь возможность использовать phronesis. «У меня только два глаза и один разум, - утверждает он. «В наших магазинах работает несколько тысяч совместителей. Если каждый сможет судить самостоятельно, у нас будет гораздо больше глаз и разума».
Люди часто могут научиться практической мудрости, наблюдая за поведением образца. В Honda основатель компании по-прежнему является доминирующим образцом. Такео Фукуи, бывший президент компании, сказал нам: «Для Honda важно создать много автомобилей Soichiro Honda». Это не означает, что работники Honda должны подражать основателю; ситуации, с которыми они сталкиваются, часто отличаются от тех, с которыми он сталкивался при жизни. Скорее, это означает, что когда необходимо суждение, работник должен спросить себя: «Если бы я был Соитиро Хондой, что бы я сделал?»
Образцы часто можно найти среди менеджеров среднего звена. Возьмем руководителей крупных проектов Honda, которые берут на себя работу, имеющую стратегическое значение, но не имеют иерархической власти или полномочий по отбору персонала. Они работают с 200 коллегами одновременно в области проектирования, проектирования, тестирования, маркетинга и других областях. Все эти коллеги добровольно вызываются в основном из-за характера лидера. Образец позволяет обычным людям действовать необыкновенно.
Другой метод развития практической мудрости - использование формальной системы ученичества, которая позволяет наставникам делиться опытом, контекстами и временем. Например, в Fast Retailing Янаи является наставником 200 учеников по всему миру. Он поручает им проекты в трех областях: разработка продуктов, управление магазином и администрирование (финансы, человеческие ресурсы, информационные технологии и юриспруденция) - и просит их реализовать идеи, которые изменят статус-кво. Каждый проект длится около шести месяцев; ученики работают в течение 18 месяцев над этими проектами, как их называют сотрудники, сохраняя при этом свою обычную работу. Янаи должен лично своевременно оценивать результаты 600 проектов изменений, и в процессе он помогает создать новое поколение мудрых лидеров для компании.
Сегодняшняя компания, создающая знания, мы считаем, что она должна завтра превратиться в компанию, практикующую мудрость. Для этого требуется лидер нового типа - генеральный директор, который одновременно выполняет множество функций:
философ, улавливающий суть проблемы и делающий общие выводы из случайных наблюдений;
мастер, понимающий ключевые проблемы момента и немедленно решающий их;
идеалист, который будет делать то, что, по его мнению, правильно и хорошо для компании и общества;
политик, способный подтолкнуть людей к действию;
писатель, использующий метафоры, рассказы и риторику;
учитель с хорошими ценностями и твердыми принципами, у которого другие хотят учиться
Это слишком идеалистично или слишком многого можно ожидать, скажете вы. Возможно. Но компаниям приходится создавать новое будущее, чтобы выжить. Это будущее больше не может быть продолжением прошлого; они должны быть прыжками веры в завтрашний день. Руководители не могут довольствоваться анализом ситуаций с использованием эмпирических данных и дедуктивных рассуждений; они также должны совершать индуктивные прыжки в соответствии со своими идеалами и мечтами. Если они не идеалисты, они просто не могут создать новое будущее.
Однако быть идеалистом недостаточно. Лидеры также должны быть прагматичными, смотреть в глаза реальности, улавливать суть ситуации и представлять, как она связана с более широким контекстом, - если они хотят судить о том, что они должны делать прямо здесь и сейчас для достижения общего блага. Руководители должны стать прагматиками-идеалистами, поэтому они должны превратить двойной поиск знаний и практической мудрости в образ жизни.
Для протокола: Икуджиро Нонака входит в совет директоров Mitsui & Co. и Seven & I Holdings, а также в совет директоров Eisai до 2009 года. Он также является советником Canon. Хиротака Такеучи - личный советник Тадаси Янаи из Fast Retailing.