Поскольку крупные компании, такие как Google и Apple, начали обязать всех сотрудников возвращаться в офис на определенное количество дней в неделю, споры о гибкости и автономии продолжают развиваться. Все больше организаций занимают твердую позицию в отношении того, где, по их мнению, должны работать их сотрудники, еще раз обращая внимание на вопрос о том, какое право голоса должны иметь сотрудники при определении своего рабочего графика - должны ли они иметь возможность решать, где и когда им работать., или их организация должна принять это решение за них.
Даже после обсуждения вопроса о возвращении в офис после пандемии существовало множество различных мнений о том, какой подход лучше всего использовать лидерам. Это привело к тому, что заголовки варьировались от «Пусть сотрудники выбирают, где, когда и как работать» до «Не позволяйте сотрудникам выбирать свои дни WFH». В этих широкомасштабных дебатах сторонники контроля руководства над организацией труда сотрудников часто рассматриваются как нечувствительные к потребностям сотрудников. Точно так же сторонники полного контроля сотрудников над их организацией работы воспринимаются как слепые к потребностям организации. Однако во многих случаях оба эти аргумента не соответствуют действительности. При правильном выполнении предоставление сотрудникам возможности выбирать, где и когда им работать, может повысить их опыт и дать руководителям структуру и предсказуемость, необходимые им для принятия ключевых стратегических решений для организации.
Здесь мы представляем дорожную карту, демонстрирующую, как руководители могут использовать офисные помещения и технологии, чтобы дать сотрудникам возможность структурировать свои рабочие отношения, даже если они имеют полную свободу выбора, где и когда им работать.
Сотрудники хотят выбирать, где и когда им работать
Новый глобальный отчет Jabra Hybrid Ways of Work 2022 показывает, что сотрудники, обладающие полной самостоятельностью в выборе места и времени работы, единогласно сообщают о лучшем опыте работы, чем сотрудники с ограниченной или низкой автономией. Ниже вы можете увидеть, как мы определили эти различные группы:
- Высокая автономия: «У меня есть полная автономия в выборе места и времени работы, а также возможность прийти в офис, если я хочу.
- Ограниченная автономия: «Я должен работать удаленно полный рабочий день и могу работать где угодно, кроме офиса»; «В офисе требуется минимальное количество дней, но я могу выбирать, в какие дни приходить».
- Низкая автономность: «Я должен работать в офисе полный рабочий день»; «Я работаю дома и в офисе, но дни выбираются за меня (например, обязательно в офисе по вторникам и четвергам, а дома по понедельникам, средам и пятницам)».
В исследовании мы определяем опыт работы как совокупность восьми различных показателей: чувство принадлежности, мотивация, продуктивность, доверие к команде, доверие к лидерам, влияние, баланс между работой и личной жизнью и психическое здоровье. -существование. На вопрос, как их организация работы влияет на различные аспекты их рабочего опыта, высокоавтономные сотрудники сообщают о самых высоких уровнях сопричастности, мотивации, продуктивности, доверия к команде, доверия к лидерам, баланса между работой и личной жизнью и психического благополучия. В некоторых случаях эти оценки более чем на 20% выше, чем у их аналогов с низкой автономностью. Интересно, что чувство влияния, которое сотрудники ощущали на свою организацию, почти не различалось в каждой из этих групп. В будущем лидеры и менеджеры должны будут найти альтернативные способы повысить чувство влияния сотрудников, например, за счет увеличения вознаграждения и признания.
В сегодняшней битве за таланты опыт сотрудников стал ключевым фактором для многих руководителей. Предоставление сотрудникам возможности выбирать, где и когда им работать, может быть одним из важнейших факторов повышения качества работы.
Гибкий выбор местоположения будет и впредь расти в качестве приоритета
Перемены, произошедшие за последние два года, дали сотрудникам веские основания пересмотреть приоритеты своей жизни, чтобы больше сосредоточиться на своем здоровье и благополучии. Настолько, что наше прошлогоднее исследование показало, что большинство сотрудников стали ценить гибкость больше, чем заработную плату и другие льготы. Эта гибкость дала им возможность находить новые, лучшие способы выполнения своей работы из любого места и на своих условиях.
Сотрудники верят, что эти новые, лучшие способы работы никуда не денутся. На самом деле, наши последние данные показывают, что 64% представителей поколения Z и 63% миллениалов считают своим офисом ноутбук, гарнитуру и место, где они могут получить надежное подключение к Интернету, по сравнению только с 48% представителей поколения X и 43% представителей поколения Y. Бэби-бумеры. Понятно, что будущее работы - будущее, состоящее в основном из этих молодых поколений - будет иметь приоритет свободы работать из любого места.
Руководители обеспокоены тем, что сотрудники могут выбирать местоположение
Несмотря на большую мотивацию, производительность, доверие и благополучие, связанные с повышением автономии сотрудников, многие бизнес-лидеры могут счесть отказ от всех полномочий по принятию решений о местоположении сотрудникам сбивающей с толку мыслью; в конце концов, именно руководители должны принимать важные решения о том, что делать с физической инфраструктурой организации. CBRE, мировой лидер в области коммерческой недвижимости, опубликовал в 2021 году отчет, в котором говорится, что «специалистам по корпоративной недвижимости поручено разработать более гибкие стратегии перед лицом портфелей, которые связаны договорными обязательствами, графиками амортизации и культурными нормами».
То же самое мнение заставляет многих бизнес-лидеров задавать себе важные вопросы о будущем их организаций в гибридном рабочем мире. Должны ли мы продать часть нашей недвижимости? Что мы делаем с нашими письменными столами или конференц-залами? Как мне обслуживать наши технологические потребности, если я не могу предсказать, сколько сотрудников будет работать в офисе? Если руководители должны принимать обоснованные решения по этим важнейшим вопросам, влияющим на инвестиции в рабочие места и накладные расходы, им необходимо иметь предсказуемое и стабильное представление о том, как их сотрудники планируют работать. Они должны понимать, как будут использоваться здания, помещения и технологии.
Сотрудники ищут привычки, структуру и предсказуемость
Мы люди привычки. Во многом, что мы делаем, мы стремимся к балансу и структуре, не в последнюю очередь между работой и жизнью. Именно эта предсказуемость дает нам больше уверенности и позволяет нам получать от жизни максимум удовольствия. И только потому, что сотрудники могут выбирать, где и когда им работать, не означает, что они преодолеют эти врожденные человеческие склонности. Они по-прежнему будут пытаться создавать структуры и привычки в повседневной жизни, которые позволят им оптимизировать свое время.
Возьмите один пример с рабочего места. В нашем исследовании 69% высокоавтономных сотрудников заявили, что если бы у них не было постоянного обычного стола или офиса на работе, они все равно пытались бы сидеть и работать на одном и том же месте каждый день. Это число одинаково для сотрудников с низкой автономией и всего на 2% ниже для тех, у кого ограничена свобода выбора места работы. Предсказуемость торжествует вне зависимости от степени автономии, которую вы можете проявить на работе. Точно так же знание того, как будет выглядеть ваш рабочий день, может быть отличным мотиватором для прихода в офис, и сотрудники с большей вероятностью сделают это, если будут знать, чего ожидать.
Мы обнаружили, что по мере того, как количество времени, которое конкретный сотрудник проводит на собраниях, увеличивается, растет и его предпочтение домашнего рабочего места по сравнению с рабочим местом в офисе. Сейчас, когда 80% всех совещаний полностью виртуальные или гибридные, офисные помещения для совещаний используются не так, как до пандемии. А с переходом из-за пандемии на работу из дома 42% сотрудников перенастроили свои домашние рабочие места для виртуального рабочего мира (это число возрастает до 68% для тех, кто проводит более половины своего времени на совещаниях). Таким образом, многие из них лучше подготовлены к сегодняшнему виртуальному рабочему стилю дома. Надежность и предсказуемость их домашнего опыта совместной работы дает больше уверенности в траектории их дня, чем перспектива прийти в офис, который не оптимизирован для виртуального стиля работы.
Здесь лидеры находятся в чем-то вроде Уловки-22. С одной стороны, многие не решаются изменить конфигурацию офисов, не требуя от сотрудников их использования. С другой стороны, они не могут ожидать, что сотрудники захотят вернуться в офис, когда их домашняя обстановка лучше подходит для виртуальной работы и совместной работы. Если офисные помещения будут приведены в соответствие с возможностями удаленных офисов многих сотрудников, предсказуемость их привычек использования офиса будет легче определить.
Три шага к руководству высокоавтономной гибридной организацией
При правильной стратегии руководители могут использовать преимущества доверия и благополучия, связанные с расширением выбора сотрудниками местоположения, что положительно влияет на производительность, и в то же время иметь возможность принимать критически важные для бизнеса решения о том, что делать. что делать с физической инфраструктурой организации.
Шаг №1. Создайте пространство, которое действительно соответствует требованиям виртуального рабочего мира
Наши данные показывают, что сотрудники признают ценность доступа к нескольким местам для работы как с точки зрения максимальной производительности, так и с точки зрения чувства принадлежности к организации. Две основные причины, по которым хочется прийти в офис, - это сосредоточенность и совместная работа - две задачи, которые часто рассматриваются как диаметрально противоположные друг другу. Но текущее состояние офисов не позволяет сотрудникам эффективно выполнять такие задачи.
Например, в недавней статье Bloomberg сообщалось, что «одной из главных неприятностей [одной сотрудницы] является эхо, когда она сидит рядом с коллегой по тому же звонку, что и она». «Иногда, - пишет автор, - она даже не может понять, что происходит на собрании из-за этого». Поскольку рабочие пространства не продуманы целенаправленно, сотрудники вынуждены смешивать физический и виртуальный миры таким образом, что снижается ценность обоих.
Как для индивидуальных задач, так и для групповой совместной работы, сотрудники должны иметь доступ к пространствам, которые уменьшают эти типы помех и максимально используют виртуальные инструменты. Один из способов сделать это - рассмотреть акустическую и визуальную конфиденциальность, обеспечиваемую любым заданным пространством. Наши данные показывают, что сотрудники предпочитают пространства с акустической приватностью (61%), а не визуальную приватность (39%). Другими словами, они предпочитают работать в местах, где они не могут слышать или быть услышанными теми, кто находится за пределами этого пространства, чем в местах, где они не могут видеть или быть видимыми теми, кто находится снаружи. И это имеет смысл, поскольку акустическая конфиденциальность хорошо подходит для повышенной концентрации, а также для виртуальных сред совместной работы, где качество звука часто представляет собой серьезную проблему для многих.
Смерть совместной работы в офисе отчасти вызвана превосходным удаленным опытом с технологией, которая лучше подходит для среды, в которой она используется. Создание офисных пространств, позволяющих сотрудникам более легко получать доступ к виртуальной среде, облегчит их жизнь и, следовательно, позволит им создать предсказуемые рабочие привычки и модели использования пространства.
Шаг № 2: Дополните уменьшенное чувство принадлежности к офисному пространству повышенным чувством принадлежности к виртуальному пространству
Долгое время у многих сотрудников был личный стол или кабинет на рабочем месте. И часто эти места были предметом большой гордости сотрудников, местами, где они ставили свою любимую кофейную чашку и с гордостью демонстрировали фотографии своих детей. С появлением горячих столов - необходимого решения для многих компаний, переходящих на гибридную модель, - мы знаем, что персонализированные пространства быстро исчезают во многих офисах. Точно так же сотрудники сопротивляются идее отсутствия места, которое они могут назвать своим: четверо из 10 говорят, что они чувствовали бы меньшую лояльность и приверженность своей компании, если бы у них не было постоянного рабочего места в офисе. И почему бы им не чувствовать себя так? У многих сотрудников было отнято это чувство принадлежности и владения личным пространством, и им не дали ничего, чем можно было бы его заменить.
Поскольку наше присутствие в организации в основном воспринимается виртуально, то самое чувство принадлежности, которое сотрудники когда-то ощущали в офисном пространстве, должно быть заменено чувством принадлежности в виртуальном пространстве. Это особенно актуально для организаций, занимающихся организацией горячих рабочих столов. Личный артефакт, который у них отобрали, - письменный стол или офис - должен быть заменен их собственными технологиями, которые дают им чувство сопричастности и принадлежности к новому виртуальному миру работы.
Тогда возникает вопрос о том, какие технологии лучше всего обеспечивают усиление чувства принадлежности и инклюзивности. Наши данные показали, что пользователи профессиональных аудиоустройств сообщили, что чувствуют себя более вовлеченными в виртуальные собрания, чем те, кто использует либо бытовые аудиоустройства, либо микрофоны и динамики, встроенные в их ноутбуки. Фактически, пользователи профессиональных гарнитур на 11% реже чувствовали себя обделенными в разговоре на виртуальных встречах, чем пользователи потребительских устройств или встроенных аудиосистем. Точно так же пользователи профессиональных гарнитур на 14 % реже сообщали о том, что не слышат, что говорят на собрании, чем пользователи встроенных наушников, и на 12 % реже, чем пользователи бытовых устройств. Если сотрудники хотят почувствовать себя частью этих профессиональных виртуальных сред, им нужны профессиональные инструменты и технологии, созданные именно с учетом этих сред.
Шаг № 3. Позвольте сотрудникам найти баланс, соответствующий новому ритму их жизни
Теперь, когда архитектурный и технологический фон готов, руководители могут сосредоточиться на построении процветающей культуры работы с высокой автономией. Благодаря этой настройке у сотрудников есть все элементы, необходимые им для создания рабочих привычек, которые им подходят. Со временем начнет вырисовываться картина средних показателей занятости рабочих мест в организации. Следовательно, руководители могут затем использовать эту информацию для определения этого баланса и принятия обоснованных стратегических решений о будущих потребностях компании в недвижимости и технологиях.
Когда руководители предоставляют сотрудникам свободу выбора, где и когда им работать, это сигнализирует о том, что они доверяют им выполнение той работы, для которой их наняли. Данные показывают, что это доверие затем очень быстро возвращается к лидерам и командам, создавая сплоченную культуру инклюзивности и сопричастности. Имея подходящие помещения и технологии, работодатели позволяют сотрудникам создавать структуру в своей работе, тем самым улучшая опыт сотрудников. И, следуя этим шагам, высокоавтономный подход к работе создаст более счастливых, здоровых и высокоэффективных сотрудников, которые смогут найти баланс, который принесет пользу как им самим, так и организации в целом..