Фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, стремящиеся помочь компаниям ориентироваться в требованиях глобализации, сталкиваются с трудной задачей, поскольку консультанты, обладающие специальными знаниями, необходимыми для решения сложных вопросов, чаще всего распределены по всей фирме и по всему миру. Это затрудняет сотрудничество.
Глобальное сотрудничество создает значительные затраты на координацию: несовместимые графики могут привести к задержкам проекта, межкультурные или языковые недоразумения могут привести к неоплачиваемой доработке, а технологические сбои могут привести к срыву сроков. Ни один трансграничный вопрос не является по-настоящему рутинным, потому что в каждом из них участвуют специалисты с разными предположениями и методами работы.
Работать на расстоянии так сложно, потому что это влияет как на то, как мы чувствуем, так и на то, как мы думаем. Во-первых, это может стимулировать наше и их мышление, то есть это может привести к тому, что мы сгруппируем наших коллег по категориям, а не будем рассматривать их как отдельных личностей. Этот важный когнитивный короткий путь помогает нам упростить нашу все более сложную среду. Но это также имеет и плохие последствия, потому что мы склонны относиться к тем, кто входит в нашу группу, более позитивно, а к тем, кто находится вне нашей группы, - более негативно. Вот почему инаковость наших далеких коллег укрепляется ежедневно и во многих измерениях. Разговаривая по видеоконференции с коллегой из другой страны, который говорит с акцентом, демонстрирует другие культурные ценности и доступен только в течение двух часов вашего обычного рабочего дня, этот человек кажется совершенно другим.
Если этого недостаточно, работа на расстоянии также ограничивает объем информации, которую мы храним о наших коллегах. Когда мы работаем в одном офисе с нашими коллегами, мы можем замечать, интерпретировать, объединять и использовать огромное количество информации, пытаясь осмыслить свой повседневный опыт. Если мы знаем чье-то положение в иерархии офисной власти, другие проекты, конкурирующие за их время и внимание, или их основные мотивы, мы можем лучше понять их действия. Как бы нам ни хотелось отрицать это, даже информация, которую мы не считаем важной - личная жизнь, настроение или даже погода - играет роль. Все мы знаем, что утроенное количество поездок на работу из-за плохой погоды или недосыпание из-за больного ребенка влияет на наш день. К сожалению, барьеры в виде расстояния, времени, культуры, языка и технологий стоят на пути передачи такой информации, создавая то, что Кэтрин Крэмтон придумала как проблему взаимного знания. При взаимодействии с удаленными коллегами нам не хватает большого процента информации, на которую мы полагаемся для эффективного сотрудничества.
Что еще хуже, эти две проблемы усиливают друг друга. Мы не делимся информацией с нашей чужой группой, но чем меньше у нас информации о них, тем больше мы видим их ими.
Эти результаты прямо противоположны тому, к чему мы стремимся. Но они происходят настолько естественно, что мы обычно не замечаем их в данный момент, особенно когда наши команды сосредоточены исключительно на результатах без учета межличностных отношений.
Несмотря на трудности глобального сотрудничества, существует несколько способов избежать распространенных ошибок при предоставлении исключительного трансграничного обслуживания.
Сосредоточьтесь на общих чертах: Проблема с нашим и их мышлением заключается в том, что мы сосредотачиваемся на наших различиях, а не на сходствах, но это так же легко изменить наше внимание. Подчеркивание того, что у нас общего с нашими далекими коллегами, - лучший способ уменьшить проблему.
На первом месте должна быть ваша общая цель.
- Напомните своей команде об общей и распределенной цели. Проведите открытое обсуждение вопроса: Почему мы работаем в разных регионах? Напомните команде, почему вы решили сотрудничать с коллегами в другом месте - будь то для лучшего обслуживания глобальных клиентов, предоставления более полного решения, использования разрозненных знаний или сочетания вышеперечисленного - и убедитесь, что все придерживаются одного и того же цели.
- Признайте свою взаимозависимость в достижении ваших целей Соедините обсуждение выше с: Почему мой успех зависит от моих удаленных коллег? Подкрепляйте это изо дня в день, ища возможности напомнить вашей команде об их зависимости от других мест.
Если у вас нет готового ответа ни на один вопрос, вам следует переосмыслить, перевешивают ли преимущества глобальной команды затраты. Но если у вас есть ответ, это обсуждение сфокусирует членов команды на общей цели и взаимозависимости, превратив нас и их в «мы».
Симметризируйте информацию: Сосредоточение внимания на общих чертах, однако, приведет вас только к этому, потому что каждый день информационная асимметрия между местоположениями служит постоянное напоминание о различиях между офисами. К сожалению, серебряной пули не существует. Единственный способ бороться с этими асимметриями - усердно работать, чтобы противостоять им. В эффективное глобальное сотрудничество встроены процессы и процедуры, обеспечивающие обмен информацией между сайтами.
- Планируйте регулярные встречи и точки соприкосновения для обмена информацией о задачах. Важно, чтобы они проводились регулярно, а не по мере необходимости, потому что мы часто не осознаем, когда знания, которыми мы владеем, нужны нашим удаленным коллегам.
- Найдите время, чтобы поделиться личными новостями Хотя заманчиво отмахнуться от такой деятельности как от неуместной или пустой траты времени, особенно когда мы находимся под давлением – они жизненно важны. Помните, что глобальная работа идет вразрез с миллионами лет эволюции социальных животных, которые используют наши знания о других для эффективного сотрудничества. Чтобы решить проблему взаимного знания, требуются действия, которые часто кажутся вынужденными или искусственными, например, планирование времени для спонтанного общения или инвестирование в технологии для создания виртуального кулера для воды. Эти действия также создают общий опыт, который усиливает чувство общего «мы».
- Оборудовать команду нужными ресурсами Наша естественная склонность просить помощи у людей, которых мы хорошо знаем, даже если они повторно не идеально подходит для работы. Эта склонность становится еще сильнее, когда давление со стороны производительности увеличивает психологические риски для части работы. Но усилия, направленные на то, чтобы привлечь в команду настоящих экспертов, а не на тех, кто знаком, но менее опытен, в конечном итоге окупятся. В идеале мыслите шире, чем просто опыт работы с контентом: идеальный участник трансграничного вопроса - это тот, кто также обладает достаточным культурным интеллектом, чтобы работать в глобальной команде.
- Проведите (и возьмите) виртуальный тур, чтобы обеспечить контекст Чем больше вы и ваши удаленные товарищи по команде знаете об окружающей среде друг друга, тем лучше вы сможете понять поведение друг друга. В начале проекта дайте каждому человеку всего несколько минут, чтобы он немного поделился своим контекстом. Не имя, звание и порядковый номер, а элементы их окружения, которые, скорее всего, повлияют на их способность эффективно сотрудничать.
Кай, партнер офиса международной юридической фирмы, поделился полезным подходом:
Я начал работать над вопросом с партнером в Нью-Йорке и знал, что у нас с ним будет несколько видеоконференций поздно ночью или рано утром. Так что я потратил пять минут, чтобы дать ему краткое изложение моего рабочего пространства. Это не заняло много времени, но я сосредоточился на вещах, которые, скорее всего, прервут будущие звонки: мой второй юрисконсульт по крупному налоговому спору, мой иногда слишком нетерпеливый помощник и, когда я работаю из своего домашнего офиса, моя собака. С прерываниями было намного легче справляться, когда они появлялись, потому что он их ожидал.
Будь то быстрый просмотр веб-камеры или словесный обход, цель состоит в том, чтобы помочь вашим удаленным коллегам понять среду, в которой вы работаете.
Эффективное глобальное сотрудничество, как мы все знаем, очень сложно. Но если вы потратите время и силы на то, чтобы искусственно поощрять то, что приходит бесплатно, когда мы работаем лицом к лицу, то добиться этого гораздо проще.