Работа: Энтони Гормли, Затерянный горизонт I, 2008, чугун, 32 элемента: каждый 189 x 53 x 29 см, Инсталляция вид, Белый куб, Мейсонс-Ярд, Лондон
Многие руководители считают, что организационная структура - прямоугольники и линии на организационной схеме компании - является ключевым фактором, определяющим финансовые результаты. Как и генералы, они видят свою работу в том, чтобы расставлять нужные войска в нужных местах. Например, если речь идет об инновациях, то обязанность генерального директора - создать наилучшую возможную структуру для направления ресурсов на инновации.
Это убеждение помогает объяснить, почему реорганизация так популярна среди руководителей. На самом деле, почти половина всех генеральных директоров проводят реорганизацию в течение первых двух лет работы. Некоторые председательствуют в неоднократных реструктуризациях. Непосредственные мотивы различны. Некоторые из них касаются сокращения расходов; другие - о содействии росту. Некоторые о встряхивании культуры; другие касаются смещения стратегического фокуса. Тем не менее, независимо от специфики, реорганизация почти всегда включает серьезные структурные изменения в целях повышения производительности.
Несмотря на фанфары, которые обычно их приветствуют, большинство реорганизаций терпят неудачу. Недавнее исследование 57 реорганизаций, проведенное Bain & Company в период с 2000 по 2006 год, показало, что менее одной трети из них привели к значительному улучшению производительности. Большинство не имело никакого эффекта, а некоторые фактически уничтожили ценность. Chrysler, например, трижды реорганизовывал свою деятельность за три года, предшествовавших банкротству и возможному слиянию с Fiat. Каждый раз руководители заявляли, что компания находится на новом пути к прибыльности. Каждый раз производительность не улучшалась.
Мы считаем, что причиной этой неудачи является глубокое непонимание связи между структурой и производительностью. Вопреки распространенному мнению, производительность определяется не только характером, масштабом и расположением ресурсов, какими бы важными они ни были. Успех армии зависит как минимум в такой же степени от качества решений, которые ее офицеры и солдаты принимают и выполняют на местах, как и от реальной боевой мощи. Точно так же структура корпорации будет давать более высокие результаты тогда и только тогда, когда она улучшит способность организации принимать и выполнять ключевые решения лучше и быстрее, чем конкуренты. Возможно, стратегическим приоритетом для вашей компании является стремление стать более инновационным. В этом случае задача реорганизации состоит в том, чтобы структурировать компанию таким образом, чтобы ее руководители могли принимать решения, которые со временем приведут к большему количеству и лучшему инновациям.
Для большинства компаний это требует фундаментального переосмысления их подхода к реорганизации. Вместо того, чтобы начинать с анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, структурные изменения нужно начинать с того, что мы называем аудитом решений. Цели аудита - понять набор решений, которые имеют решающее значение для успеха стратегии вашей компании, и определить организационный уровень, на котором эти решения должны приниматься и выполняться для создания наибольшей ценности. Если вы сможете привести структуру вашей организации в соответствие с ее решениями, то структура будет работать лучше, а производительность вашей компании улучшится.
В этой статье мы изложили основные принципы реорганизации вокруг решений. Давайте начнем с более подробного рассмотрения связи между решениями и производительностью.
Что влияет на вашу производительность?
Организационная структура - не единственный фактор, определяющий эффективность. В некоторых случаях это даже не особо важно. Вот почему изменение структуры компании для достижения определенной стратегической цели может фактически усугубить проблемы, а не помочь их решить. Например, организация, стремящаяся к инновациям, может пытаться собрать все больше и больше творческих материалов и в конечном итоге вовлечь слишком много людей, что замедлит темп принятия решений и задушит инновации.
Возьмите случай с Yahoo. В декабре 2006 года тогдашний генеральный директор Терри Семел объявил о радикальной реорганизации компании, заменив ориентированную на продукт структуру Yahoo структурой, ориентированной на пользователей и клиентов-рекламодателей. Семь продуктовых единиц были объединены в группу под названием «Аудитория», а еще семь - в группу под названием «Рекламодатели и издатели». Подразделение, получившее название Technology, должно было обеспечить инфраструктуру для двух новых операционных групп. Идея заключалась в том, чтобы ускорить рост за счет экономии на масштабе богатой коллекции продуктов Yahoo для аудитории и рекламодателей. Команда Семела думала, что они тщательно определили роли и обязанности в рамках новой структуры, но процесс принятия и исполнения решений быстро застопорился. Аудитория требовала индивидуальных решений, которые Technology не могла предоставить по разумной цене. Рекламодателям и издателям нужен был собственный набор уникальных продуктов, и поэтому они постоянно конкурировали с аудиторией за ограниченное время разработчиков. В ответ руководители Yahoo создали новые роли и уровни управления для координации подразделений. Организация раздулась до 12 уровней, разработка продуктов замедлилась из-за того, что принятие решений остановилось, а накладные расходы увеличились.
Опыт Yahoo показывает, как невнимание к процессу принятия решений может помешать благонамеренной реорганизации и снизить производительность. В конечном счете, стоимость компании не больше (и не меньше) суммы решений, которые она принимает и выполняет. Его активы, возможности и структура бесполезны, если руководители и менеджеры во всей организации не принимают важные решения и чаще всего принимают правильные решения.
В конечном счете, стоимость компании - это просто сумма решений, которые она принимает и выполняет.
Наши исследования и опыт подтверждают тесную связь между производительностью и решениями. В 2008 году мы и наши коллеги из Bain & Company опросили руководителей 760 компаний по всему миру, большинство из которых имеют доход более 1 миллиарда долларов, чтобы понять, насколько эффективно эти компании принимали и выполняли свои важные решения. Мы использовали ответы для оценки качества решений (чаще всего оказывались правильными решения или нет), скорости (были ли решения приняты быстрее или медленнее, чем у конкурентов), доходности (насколько хорошо решения претворялись в жизнь) и усилий (время, проблемы и расходы, необходимые для каждого ключевого решения). Затем мы рассчитали совокупный балл для каждой компании и сравнили его с финансовыми показателями каждой фирмы. (См. приложение «Оцените эффективность вашего решения», чтобы узнать, как ваша компания сравнивается с нашей выборкой.)
Мы обнаружили, что эффективность решений и финансовые результаты коррелируют с доверительной вероятностью 95% или выше для каждой страны, отрасли и размера компании в нашей выборке. Действительно, компании из нашей выборки, которые были наиболее эффективны в принятии и исполнении решений, генерировали среднюю общую доходность для акционеров почти на шесть процентных пунктов выше, чем у других фирм. Мы также обнаружили, что многие компании имеют огромные возможности для улучшения своей работы. Компании из верхнего квинтиля в среднем набирают 71 балл из 100 по эффективности решений, в то время как компании из остальных четырех квинтилей в среднем набирают 30 баллов и ниже. Это означает, что типичная организация может более чем удвоить эффективность своих решений.
Более того, исследование не выявило сильной статистической связи между структурой и производительностью. Мнение респондентов о структуре их компании не было точным показателем ни эффективности решений, ни финансовых результатов.
При реорганизации компании в центре внимания должны быть решения, а не структура.
Вывод, который мы делаем, прост: при реорганизации основное внимание должно уделяться решениям, а не структуре. Давайте посмотрим, что для этого нужно.
Проведение аудита решений
Многие реорганизации начинаются со SWOT-анализа: каковы сильные и слабые стороны нашей организации, возможности и угрозы? Каковы наши ресурсы и возможности? С какими рисками мы сталкиваемся? Идея состоит в том, чтобы определить, есть ли у компании все необходимое для поддержки ее стратегии. Все это звучит разумно, и во многом так оно и есть. Но есть риск, что в конечном итоге вы получите организацию, которая не соответствует вашей стратегии, и все потому, что вы игнорировали решения. Подходящее место для этого типа SWOT-анализа на самом деле не в качестве прелюдии к организационным изменениям, а раньше, когда вы определяете стратегию своей компании.
Лучший способ начать реорганизацию - провести аудит решений. Первым шагом в его проведении является определение ключевых решений, которые вам необходимо принять и выполнить, учитывая вашу стратегию по созданию максимальной ценности для ваших акционеров. Например, набор ключевых решений для стратегии роста будет отличаться от набора для стратегии, ориентированной на доход. Конечно, это упражнение не предполагает изменения стратегии. Возможно, реорганизация является попыткой улучшить существующую стратегию, и в этом случае вы получите сравнение между решениями, на которых вы должны сосредоточиться, и теми, которые вы фактически принимаете. Чем больше разница и чем больше препятствий представляет ваша организационная структура, тем более агрессивной должна быть ваша реорганизация.
Происходящие в Ford изменения показывают силу четкого определения важнейших решений компании. Когда в 2006 году генеральным директором автопроизводителя стал Алан Малалли, компания остро нуждалась в переменах. С 2000 года Ford ежегодно терял долю рынка на один или более пунктов и был на грани краха. Но вместо того, чтобы сначала изменить структуру компании, а потом уже думать о решениях, Мулалли избрал противоположный подход. Он и его команда обрисовали в общих чертах решения, которые имели решающее значение для поворота. Только тогда они начали строить новую организацию вокруг этих решений.
Исправление операций компании и восстановление прибыльности основывалось на схеме, изображающей важные решения Форда. В нем были изложены ключевые решения, которые необходимо было принять на каждом этапе цепочки создания стоимости Ford, а также инфраструктура, необходимая для их эффективного выполнения. Каждую неделю Мулалли и его команда отслеживали свой прогресс в принятии и выполнении этих решений. Они избавились от второстепенных брендов, таких как Aston Martin, Jaguar, Land Rover и Volvo; уменьшено количество производственных площадок; начали консолидацию как поставщиков, так и дилеров; и так далее. Они также реорганизовали компанию, перейдя от структуры, основанной на региональных бизнес-единицах, к глобальной матрице функций и регионов. Эта новая структура позволила команде Мулалли лучше и быстрее принимать наиболее важные решения, например, создавая глобальные автомобильные платформы, что было болезненно сложно при старой структуре. В этом контексте реорганизация имела смысл и помогла восстановить прибыльность компании в начале 2010 года.
При проведении собственного аудита решений вам необходимо учитывать два типа важных решений:
Большие разовые решения, которые по отдельности оказывают значительное влияние. Нефтехимические компании, например, должны периодически принимать многомиллиардные инвестиционные решения, например, если, когда и где построить новую установку крекинга этилена, которая имеет решающее значение для производства. Если компания строит не в то время, не в том месте или с использованием неподходящей технологии, ей придется жить с последствиями в течение многих десятилетий
Небольшие рутинные решения, которые в совокупности оказывают значительное влияние. Постоянный успех Amazon можно частично объяснить множеством продуманных мерчендайзинговых решений, в том числе связанных со специальными ценами и скидками на доставку, предложениями дополнительных покупок и целевыми уведомлениями по электронной почте о новых предложениях. Ни одно из этих решений не имеет большой ценности ни в одном отдельном случае. Однако в совокупности они могут означать разницу между успехом и неудачей
После того, как вы определили, какие решения являются критическими, и классифицировали их, вы можете выяснить, где в организации эти решения должны приниматься. Это требует непредвзятой оценки преимуществ масштаба и координации по сравнению с преимуществами адаптации к местным потребностям и близости к клиенту. В каких решениях масштаб является критическим фактором? Какие решения лучше принимаются бизнес-подразделениями или функциями? Какие требуют координации между многими предприятиями?
Некоторые решения довольно легко принять. Например, крупные решения о распределении капитала, как правило, лучше всего принимаются корпоративным центром, чтобы высшее руководство могло разработать и реализовать скоординированную портфельную стратегию в масштабах всей компании. Инвестиции в ИТ обычно можно оставить функциям или бизнес-подразделениям. Принятие решений - это большая проблема для решений о продуктах, клиентах и каналах, которые обычно связаны со сложными компромиссами. Решения о ценообразовании, например, должны быть скоординированы между потребительскими сегментами и каналами. Решения о продукте должны рассматриваться как с внутренней, так и с внешней точки зрения. В компаниях, предлагающих множество различных продуктов или услуг, как сами важные решения, так и то, где они должны приниматься, могут сильно различаться в рамках организации.
Революция Xerox, начатая в 2001 году под руководством Энн Малкахи, представляет собой сильный контраст с историей Yahoo. В отличие от Семела из Yahoo, руководство Малкахи использовало подход к реорганизации компании, основанный на принятии решений. Члены команды прошли через все критические решения, которые Xerox необходимо было принять и реализовать, чтобы предотвратить банкротство, и они сделали явный выбор в отношении того, где найти эти решения. Ясность и простота были руководящими принципами. Например, в организации продаж Xerox перешла от глобальной клиентской структуры, в которой решения о продажах и ценообразовании принимались глобальными командами, организованными по отраслевым вертикалям, к более простой структуре страны, где эти решения принимались местными отделами продаж. Новая структура позволила Xerox устранить несколько уровней управления среднего звена, повысить местную подотчетность и сократить расходы компании почти на 1 миллиард долларов всего за два года. Более простая структура также сконцентрировала решения, связанные с переходом от аналоговых к цифровым технологиям, что имело решающее значение для успеха Xerox в области офисных продуктов в то время, в рамках высшего руководства отдела продуктов, что помогло ускорить темпы внедрения новых продуктов в этом жизненно важном сегменте.. Четкое внимание к тому, где должны приниматься решения, имело решающее значение для успешного преобразования Xerox.
В конце аудита вы можете обнаружить, что принятие и выполнение решений лучше и быстрее, чем у конкурентов, не требует реорганизации и что вы можете вообще избежать дорогостоящего бизнеса структурных изменений. Если вы обнаружите, что уже сосредоточились на правильном наборе критических решений, и обнаружите, что они размещены там, где они должны быть внутри организации, то источник проблем с производительностью вряд ли будет структурным. Вместо этого проблемы могут быть вызваны другими организационными проблемами. Возможно, у торгового персонала есть проблемы со стимулами. Возможно, лидеры придают слишком большое значение достижению консенсуса в ущерб решительным действиям. Какими бы ни были проблемы, их, вероятно, можно исправить без полной структурной перестройки, которая отвлечет внимание людей от конкурентов и может фактически добавить к вашим проблемам. (См. выставку «Вам действительно нужна реорганизация?»)
Но на данный момент мы предполагаем, что ваш аудит действительно показывает, что ваша структура нуждается в изменении. Давайте посмотрим, как это сделать.
Построение структуры, основанной на принятии решений
Все сложные организации должны быть разбиты на управляемые части, чтобы обеспечить четкость ролей и обязанностей по принятию и выполнению важных решений. Хороший способ определить, какие решения являются важными для вашей компании, - это посмотреть на источники ценности в вашем бизнесе, а затем организовать вокруг них макроструктуру.
Возьмем случай с British Gas, подразделением многонациональной энергетической и коммунальной компании Centrica. В 2006 году, столкнувшись с серьезным кризисом производительности, новая команда руководителей компании начала искать источники ценности в своем бизнесе. Менеджеры начали с изучения различий в рентабельности по услугам, по географическим регионам и по потребительским сегментам. Они обнаружили, что прибыльность и рост зависят от клиентского сегмента гораздо больше, чем от любой другой переменной.
Один сегмент потреблял большие объемы газа или электроэнергии и регулярно производил оплату посредством гарантированного прямого дебетования. Наиболее важными для этого сегмента были решения, которые помогли компании удержать этих клиентов, например, как справиться с переездом и как лучше всего предложить дополнительные услуги. Второй сегмент клиентов потреблял меньше энергии и регулярно платил через систему карт предоплаты. Здесь ключевые решения касались контроля затрат, особенно тех, которые связаны с обработкой дополнительных платежей и снятием показаний счетчиков. Третий сегмент не был таким последовательным в поддержании платежей. Для этой группы важнейшие решения касались управления дебиторской задолженностью.
Осознавая эти разные источники ценности, управляющий директор Фил Бентли решил, что лучший способ структурировать компанию - это сегментировать клиентов. Он основал три отдельных предприятия: Premier Energy, Energy First и Pay-As-You-Go Energy. Эта новая структура позволила ему возложить ответственность за решения, непосредственно влияющие на клиентов, такие как уровни обслуживания, позиционирование и комплектация продуктов, на бизнес-подразделения. Штаб-квартира корпорации могла бы сосредоточиться на вопросах, не связанных с клиентами, таких как информационные технологии и финансы. Согласование структуры и решений помогло British Gas значительно улучшить свои показатели. Это снизило отток клиентов с 20% до менее чем 10%. Безнадежные долги сократились, и впервые за многие годы бизнес начал расти.
Если бы реорганизация, основанная на принятии решений, сводилась только к аудиту и, при необходимости, к согласованию макроструктуры с источниками ценности, было бы относительно легко провести правильную следующую реорганизацию. Но грязная реальность бизнеса такова, что за большими изменениями следует целый ряд более мелких изменений.
В большинстве реорганизаций этот этап процесса обычно концентрируется на распределении сферы деятельности и установлении иерархии с определенными линиями подчинения. Опять же, этот подход ошибочен, поскольку он не использует решения как единицу анализа. Действительно, сосредоточение внимания на сфере влияния часто превращается в торговлю лошадьми: влиятельные менеджеры захватывают права принятия решений, которыми они на самом деле не должны владеть, в то время как слабые отказываются от прав, которыми они действительно должны владеть. В конечном итоге люди получают обязанности, которые определены либо слишком широко, либо слишком узко, учитывая решения, которые им необходимо принимать. Слишком широкие обязанности приводят к недостаточному надзору и ограниченной подотчетности. Те, что слишком узки, могут создать ненужную иерархию - слишком много наблюдателей и слишком мало исполнителей - и могут способствовать микроуправлению. Без сосредоточения внимания на решениях эта борьба за власть слишком часто приводит к постепенному усложнению инфраструктуры организации.
Энергетический гигант BP является прекрасным примером последствий слишком сложной микроструктуры. Еще в 1994 году у BP было всего несколько географических и клиентских подразделений, которые поддерживались несколькими центральными функциями. Однако после периода значительных слияний и поглощений компания добавила новые географические области и создала новые функции. Диапазоны контроля сузились, а количество уровней управления увеличилось. Все эти изменения увеличили количество «узлов принятия решений» - интерфейсов между регионами, функциями и уровнями, необходимыми для принятия и выполнения важных решений, - примерно с 500 в 1994 году до примерно 10 000 в 2007 году.
Каждый узел принятия решений в компании ввел свой набор препятствий для новых продуктов, сделок по развитию бизнеса и даже вариантов снижения затрат. Последствия были предсказуемы: принятие решений и их исполнение замедлились, а затраты возросли.
При реорганизации, основанной на принятии решений, задача состоит в том, чтобы точно определить, какие полномочия необходимы лицам, принимающим решения, независимо от их организационного статуса, если они хотят принимать правильные решения и эффективно их выполнять. BP увидела, что люди, которые были лучше всего подготовлены для принятия решений, должны были получить слишком много одобрений от начальства или региональных руководителей, что задержало исполнение. Поэтому ее новый исполнительный директор Тони Хейворд запустил комплексную программу упрощения, призванную вернуть право принятия решений соответствующим людям. Инициатива устранила слои среднего менеджмента, централизовала некоторые операции и сократила накладные расходы на одну треть. Это вернуло количество узлов принятия решений к целевому показателю в 5000. Улучшилась как эффективность решений компании, так и ее производительность. К концу 2009 года BP сократила расходы на 3 миллиарда долларов и получила прибыль, которая превзошла ожидания аналитиков на 50%.
Любое изменение в структуре может потребовать изменений в ролях принятия решений, стимулах, потоке информации, показателях производительности и процессах. В UD Trucks - ранее Nissan Diesel - новая стратегия, призванная расширить проникновение UD в национальные счета, потребовала реорганизации компании. Местные филиалы были объединены в регионы, и были созданы группы национальных счетов. Чтобы получить максимальную отдачу от новой структуры, команда UD Trucks прояснила роли в принятии решений между командами по национальным счетам и подразделениями компании по грузовым автомобилям и обслуживанию. Меры и стимулы были изменены, чтобы поощрять сотрудничество между подразделениями и сосредоточить отдел продаж на ключевых клиентах. Реорганизация в UD Trucks, безусловно, имела решающее значение - без нее новая стратегия не могла быть реализована. Но цели, процессы, информация, меры и стимулы также должны быть согласованы, чтобы новая структура работала.
Наконец, вам нужно помочь менеджерам развить навыки, необходимые им для быстрого принятия решений и последовательного воплощения их в жизнь. Умные компании объединяют возможности людей с потребностями организации в принятии решений. Они инвестируют по мере необходимости, чтобы люди обладали навыками, необходимыми для принятия более эффективных решений с течением времени.
Хороший пример этого имел место в Hospira, фармацевтической компании стоимостью 3,9 миллиарда долларов, выделившейся из Abbott Laboratories в 2004 году.
В 2008 году компания Hospira приступила к реализации программы крупных изменений. Программа включала усилия по созданию новых возможностей для принятия решений в масштабах всей компании. 80 топ-менеджеров приняли участие в инновационных обучающих семинарах, на которых им показали, как определять критические решения организации, и рассказали о новом подходе Hospira к эффективному и действенному принятию и исполнению решений. Руководители научились использовать инструменты, которые помогли бы им правильно определить, кто, что, когда, где и как принимает каждое решение. Семинары также помогли лидерам изучить и принять определенные модели поведения, которые потребуются для закрепления изменений.
Высшее руководство Hospira начало отслеживать изменения в эффективности принимаемых компанией решений на совещаниях команды, проводимых раз в два месяца. Они также начали собирать данные опросов, которые могли бы помочь им оценить прогресс в создании и поддержании возможностей принятия решений. С 2008 года генеральный директор Крис Бегли и его команда наблюдают значительные улучшения финансовых показателей и цен на акции Hospira, что они связывают в основном с улучшением процесса принятия решений.
Приспособление к новым структурам
Новая стратегия или новое исполнение существующей стратегии могут потребовать как макро-, так и микроизменений в структуре компании. Но любая новая структура создаст новые границы, с которыми людям может быть трудно справиться и которые могут затруднить эффективное принятие решений. Чтобы обойти эту проблему, может потребоваться наложить на вашу новую структуру некоторые связи, которые помогут людям выйти за эти границы.
В 2001 году, столкнувшись с лопнувшим пузырем доткомов, Cisco провела реорганизацию. Она отошла от структуры, которая существовала на протяжении большей части периода подъема компании к известности, - бизнес-структуры, основанной на клиентских сегментах, - и создала глобальную функциональную организацию. Логика была проста: реорганизация вокруг центральных функций резко снизила бы расходы компании. Хотя плюсы этого шага перевешивают минусы, руководители компании признали, что организация централизованных функций может привести к тому, что Cisco потеряет ориентацию на клиентов и близость к ним.
Чтобы предотвратить это, за последние несколько лет руководство создало ряд корпоративных советов и советов непосредственно при операционном комитете компании, самом старшем директивном органе Cisco. Эти кросс-функциональные группы формулируют и оценивают альтернативы для каждой из основных стратегических инициатив компании, а затем дают рекомендации высшему руководству. Мы обнаружили, что этот процесс ускоряет принятие решений без ущерба для их качества. Структурное наложение советов и правлений также помогает функциональным руководителям сотрудничать и принимать эффективные решения о бюджетах и ресурсах.
Сегодня эти команды работают на полную катушку. Например, пять «сегментных советов» поддерживают принятие и исполнение решений для корпоративного, коммерческого, сервисного, малого и потребительского сегментов компании. Советы, организованные вокруг конкретных рыночных возможностей, таких как совместная работа и виртуализация в корпоративном сегменте, разрабатывают индивидуальные стратегии и контролируют их выполнение. Наконец, четыре межсегментных совета занимаются сложными, но важными темами новых решений, подключенной архитектуры, развивающихся стран и связанных бизнес-операций. Эти взаимосвязанные советы и правления позволили Cisco сохранить свои лидирующие позиции в сложном, быстро развивающемся телекоммуникационном пространстве и опираться на силу своей глобальной функциональной структуры.
Создание параллельных органов принятия решений может показаться противоречащим нашим общим принципам простоты и четкой подотчетности, но мы считаем, что такой подход ведет к более упорядоченному процессу. Организационные наложения, такие как советы и правления Cisco, привносят ценный опыт, который формальные структуры не могут легко вместить. Они позволяют меньшему количеству людей участвовать в принятии и выполнении важных решений, фактически уменьшая количество узлов принятия решений.
Легко понять, почему так много руководителей поддаются искушению реорганизации. Сегодняшние корпоративные структуры могут быть чрезмерно сложными. Некоторые датируются временем, когда требования делового мира сильно отличались от сегодняшних. Упрощение, согласование, модернизация, новое видение того, как должна выглядеть организация - и все это совершается одним росчерком пера. Но сосредотачиваться исключительно на структуре - значит путать средства с целями и предполагать связь, которой может и не быть. Реорганизации, которые работают лучше всего, например, в Ford, Xerox и Cisco, в первую очередь фокусируются на важнейших решениях организации. Затем они создают организацию, которая может принимать и выполнять эти решения лучше и быстрее, чем конкуренты. Результатом является то, чего руководители всегда добиваются от реорганизации, но так редко достигают: повышение производительности.