«Какая передовая практика бросает вызов общепринятому мнению о том, что делать во время экономического спада?» Мы задали этот вопрос нашей команде руководства блогеры на harvardbusiness.org. Ниже приводится отредактированная подборка их провокационных ответов.
Защита стратегических расходов
Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон
Многие руководители инстинктивно реагируют на экономический спад, сокращая дискреционные расходы по всей организации. Но такой неизбирательный подсечно-огневой ответ является большой ошибкой, поскольку он не позволяет провести различие между краткосрочными оперативными и долгосрочными стратегическими программами. Если спад не угрожает существованию компании, руководители должны сосредоточиться на устранении операционных задержек и неэффективности, а не на изменении или отказе от стратегических инициатив, которые создают возможности для долгосрочного конкурентного преимущества.
Чтобы помочь компаниям сохранить и укрепить свои стратегические программы, мы разработали новую категорию расходов, стратегические расходы (или StratEx), в дополнение к традиционным категориям капитальных и операционных расходов. Мы обнаружили, что если StratEx не отделены от других категорий и не защищены, менеджеры будут рассматривать их как дискреционные. Столкнувшись с краткосрочными экономическими трудностями, менеджеры часто откладывают или переводят средства из своих стратегических инициатив для достижения краткосрочных финансовых целей - основная причина, по которой большинству организаций так трудно поддерживать процессы реализации своей стратегии.
Две компании, с которыми мы работали, эффективно оцепили StratEx. Nordea, ведущий банк Северной Европы, создал отдельный процесс для планирования и финансирования своих стратегических инициатив. После ежегодного собрания, на котором обновляются стратегия компании, стратегическая карта и сбалансированная система показателей, исполнительная команда определяет стратегические инициативы, необходимые для достижения целей в ее системе показателей. Затем он назначает одного из своих членов спонсировать каждый проект и финансирует эти инициативы в рамках отдельного бюджетного полномочия. Спонсоры инициатив ежемесячно направляют исполнительным комитетам отчеты о ходе работы.
Ricoh, производитель оборудования для автоматизации делопроизводства, создает стратегический инвестиционный фонд для проектов, не включенных в его обычный операционный и капитальный бюджет. Руководствуясь трехлетним стратегическим планом компании, бизнес-подразделения и функциональные подразделения готовят и представляют подробные предложения по финансированию инициатив, указанных в их собственных соответствующих планах. Команда, состоящая из генерального директора и сотрудников отдела стратегии и планирования, тщательно анализирует каждое предложение и распределяет капитал из фонда стратегических инвестиций на проекты, которые они считают наиболее важными. Генеральный директор и отдел стратегии и планирования встречаются ежеквартально для наблюдения за ходом реализации проектов.
Во время экономического спада компании пытаются устранить недоработки и недостатки, накопившиеся за недавний период роста. Но их попытки избавиться от жира и отходов часто наносят ущерб только что растущим мышцам, костям и сухожилиям. Создание категории финансирования StratEx помогает компаниям продолжать создавать возможности для будущего, устраняя излишества прошлого.
Снижайте уровень стресса
by Stewart D. Friedman
Рефлекторная реакция на экономический спад - добиться большей производительности от вашей рабочей силы, заставив сотрудников работать усерднее. Но это может больше навредить, чем помочь, разжигая обиду и выгорание. Разумный подход: откровенно рассказывайте сотрудникам о бизнес-проблемах, с которыми вы сталкиваетесь, и приглашайте их принять участие в решении, одновременно побуждая их удовлетворять насущные потребности в других сферах их жизни. Делайте это правильно, и вы уменьшите стресс, сократите потери времени, укрепите доверие, повысите устойчивость и повысите производительность.
Сопоставьте три подхода, которые вы могли бы использовать как менеджер солидного исполнителя в трудные времена:
«Эй, Сара, у нас плохой год, поэтому, если ты хочешь получить какой-либо бонус, тебе придется смириться с этим и работать усерднее, чем когда-либо прежде. Извините, я знаю, что это тяжело, но такова реальность»
«Эй, Сара, я знаю, что сейчас на тебя очень много давления, на всех нас, правда, и я хочу убедиться, что ты все успеваешь. Дайте мне знать, чем я могу вам помочь»
«Привет, Сара, я знаю, что на тебя сейчас очень давят, на всех нас, правда, и я хочу убедиться, что ты позаботишься обо всех важных вещах. вам - не только на работе, но и в других сферах вашей жизни - чтобы вы не перегорели. Какие небольшие изменения вы могли бы попробовать здесь, чтобы упростить задачу, чтобы у вас было больше энергии, чтобы сосредоточиться на том, чтобы хорошо работать для нашего бизнеса? Нам очень нужны ваши усилия!”
Первый вариант помогает Саре столкнуться с суровой реальностью и привязывает экономические стимулы к ее работе. Но вы не справились с другими факторами стресса, с которыми сталкивается Сара, и не исследовали, что на самом деле ею движет. Это означает, что риск выгорания высок, а энергия, которую она может извлечь из своих самых мощных источников мотивации, остается неиспользованной. Второй вариант показывает ваше сочувствие и желание оказать поддержку, но он настолько пассивен и расплывчат, что она, вероятно, даже не будет убеждена, что вы серьезно относитесь к оказанию реальной поддержки, и уж тем более не склонна изменить свои действия.
Третий вариант имеет наибольшие шансы на получение желаемых результатов, потому что, как показывают мои исследования, чем больше внимания вы уделяете жизни сотрудников вне работы, тем больше вы получите от них на работе. -особенно во время сильного стресса. Если вы признаете, что на Сару оказывается давление, и покажете, что думаете о ней как о целостной личности, вы, скорее всего, будете вознаграждены преданностью и исключительными усилиями.
Конечно, хотя вы посылаете сообщение о том, что цените ее идеи и готовы их опробовать, вы не говорите Саре, что она может делать все, что захочет. Ее эксперименты должны состоять из небольших изменений, таких как смещение графика, чтобы избежать часа пик, что она может делать в течение месяца или около того, и они должны принести пользу как вашему бизнесу, так и ее жизни вне работы.
Умные эксперименты предназначены для достижения того, что я называю четырехсторонними победами. Они предназначены для одновременной пользы работы, дома, сообщества и себя (разума, тела и духа). (Подробности см. в моей книге «Тотальное лидерство: будь лучшим лидером, живи богаче».) Когда люди проводят такие эксперименты, они переключают часть внимания, которое они непропорционально уделяли работе, на другие области. Результат удивителен: удовлетворенность и производительность во всех областях, включая работу, растут.
Используйте время простоя для улучшения навыков
от Б. В. Кришнамурти
Даже в лучшие времена организации часто на словах поддерживают профессиональное развитие. Отличные работники на переднем крае могут получить более высокие звания или стать руководителями проектов, фактически не научившись выполнять групповую работу вовремя, обеспечивать качество и укладываться в бюджет. Даже опытные менеджеры могут быть настолько заняты ежеквартальными, ежемесячными, еженедельными и ежедневными отчетами, что у них нет возможности узнать что-то новое или разучиться тому, что устарело. Спад представляет собой идеальное время простоя, чтобы улучшить навыки, которые действительно нужны вашим людям для достижения успеха.
"Ты смеешься?" Вы можете спросить. «В трудные времена профессиональное развитие становится роскошью». Не так. Часто именно тогда в ежедневном рабочем потоке достаточно места для передышки, чтобы дать вашим людям возможность стать лучше. Сотрудники всех уровней могут быть отправлены на обучение, чтобы улучшить свои навыки построения команды, совместной работы, владения процессами и другие навыки, что окупится, когда экономика вернется к нормальной жизни.
Ты смеешься? В трудные времена профессиональное развитие становится роскошью». Не так.
Например, в связи с экономическим спадом 2000-2002 годов Академия бизнеса Alliance начала проводить ежегодные мероприятия по формированию команды в ведущей индийской компании-разработчике программного обеспечения. Работая с двумя из 200 команд компании в год, ABA сосредоточила обучение на таких усилиях, как выполнение совместных задач, уточнение групповых ценностей и улучшение командных процессов. С момента запуска программы обученные команды были в среднем на 50 % более продуктивными, чем необученные команды, в соответствии с совокупными показателями качества, времени и затрат. В этом году компания запускает пять команд через программу. ABA воспроизвела результаты в крупной аэрокосмической компании и крупном европейском машиностроительном конгломерате.
Такое профессиональное развитие больше всего окупается для сотрудников, чьи навыки работы в команде слабы, но чьи впечатляющие индивидуальные результаты не позволяют их уволить. Это подтвердил совместный исследовательский проект ABA и двух европейских бизнес-школ. В ходе исследования 36 компаний, работающих в сфере производства, финансовых услуг и транспорта в пяти странах, лучшие работники с плохими командными навыками стали агентами перемен в своих фирмах после прохождения двух циклов тимбилдинга, каждый из которых длился 10 дней. Научите высокоэффективных соло-работников тому, как лучше сотрудничать, сосредотачиваться на общей картине и учитывать организационные последствия их работы, и вы будете пожинать значительные плоды.
Конечно, рассматривать спад как возможность отточить навыки непросто. Беспокойство различных заинтересованных сторон по поводу краткосрочной перспективы необходимо успокоить и сформулировать в долгосрочном контексте. Это включает в себя людей, чьи навыки улучшаются. Они должны иметь достаточно широкое представление о том, как их профессиональное развитие вписывается в цели организации, чтобы быть достаточно мотивированными, чтобы инвестиции в простои окупились. И они должны быть уверены, что культура организации будет терпеть честные ошибки по мере их развития и роста.
Несмотря на эти предостережения, активное использование спада как возможности может уменьшить боль текущего и смягчить удар следующего. Это роскошь, которой вы не можете позволить себе не наслаждаться.
“Дай мне мяч!” Неверный звонок
от Тамары Дж. Эриксон
Почти все руководители, которых я знаю, чувствуют тяжесть обязательств глубоко в своих костях. Конечно, они чувствуют долг перед владельцами бизнеса и перед клиентами, но, возможно, еще больший долг перед сотрудниками и семьями, средства к существованию которых зависят от компании.
Поэтому неудивительно, что в трудные времена многие лидеры считают своей работой не только командовать, но и лично выполнять ключевые действия. Такова природа лидеров. Столкнувшись с кризисом, руководители часто кричат: «Дайте мне мяч!» Инстинкт руководителей способствует большему контролю: они пересматривают расходы, ужесточают критерии утверждения, перенаправляют ключевые решения на более высокие уровни, обеспечивают максимальную занятость всех, сужают сферу деятельности и т. д. Небольшие группы руководителей посещают тайные ретриты, чтобы обсудить варианты, даже если встречи, на которых должны были собраться все войска, отменяются. В результате власть становится централизованной.
О чем лидеры часто забывают в разгар кризиса, так это о том, что мудрость толпы применима и к их собственным компаниям. Вместо того, чтобы хвататься за мяч во время спада, они должны использовать идеи и энергию всей организации. В трудные времена лидеры должны:
Задавайте интересные вопросы. Поставьте перед организацией задачу ответить, поставив интригующие и сложные цели. Не сужайте фокус своих вопросов до обыденных и не уточняйте, как команды должны решать проблемы. Сформулируйте привлекательную миссию, которая сплотит людей.
Укрепляйте доверие в организации. Не отказывайтесь от совещаний, не усиливайте внутреннюю конкуренцию и не сокращайте инвестиции в обучение. Повышайте способность вашей фирмы к сотрудничеству путем налаживания отношений и поощрения обмена знаниями (см. «Восемь способов создать совместную команду», HBR, ноябрь 2007 г.).
Вызов статус-кво. Убедитесь, что ваша команда регулярно знакомится с различными точками зрения и опытом. Не сокращайте поездки и не прибегайте к проверенным игрокам. Привносите новые голоса и новые идеи - и относитесь к ним серьезно. Выйдите за пределы своей сферы бизнеса. Поощряйте мозговой штурм и анализ сценариев. Не отказывайтесь от тренировок и экспериментов. Инвестируйте в своих людей.
Йорма Оллила следовал этим принципам во время своего пребывания на посту генерального директора Nokia. В соответствии с глубокими традициями компании в отношении командной работы и глобального сотрудничества, он призвал новых руководителей путешествовать, чтобы наладить личные отношения с самыми разными людьми по всему миру, которые могут повлиять на их работу. И он никогда не жертвовал своей целью создания беспроводного информационного общества.
Лидеры могут стремиться к достижению амбициозных целей в трудные периоды в своих компаниях и при этом умудряться широко распределять обязанности. Спады - не время ужесточать контроль. Это возможность вдохновить ваших людей стать более спонтанными и инновационными. Пас.
Скидки могут быть опасными
Джеффри М. Стайбел и Питер Дельгроссо
В трудные экономические времена компании часто спешат снизить цены на свои товары и услуги. Это кажется здравым смыслом: люди не могут позволить себе тратить столько, поэтому берите меньше, чтобы они продолжали покупать. Но дисконтирование имеет свои риски.
Безусловно, скидка эффективна, если делается мудро и стратегически. Это может заинтересовать потребителей продуктом, побудить их покупать больше и помочь вам в краткосрочной перспективе. Однако независимо от того, является ли покупка хот-догом, сумочкой или проживанием в пятизвездочном отеле, клиенты хотят получить хорошее соотношение цены и качества за свои с трудом заработанные деньги. Цена чего-либо часто является важным фактором, определяющим его воспринимаемую ценность, как указывает Дэн Ариэли в своей книге «Предсказуемая иррациональность». Часто чем больше потребители платят, тем большую ценность они придают покупке. Если вы снижаете цены исключительно для увеличения продаж, покупатели могут начать сомневаться в этой ценности.
Возьмем компанию Abercrombie & Fitch, которая снизила цены примерно на 15% во время экономического спада 2000-2002 годов. Когда пыль рассеялась, компания поняла, что пожертвовала большей частью репутации своего бренда и потеряла значительную долю рынка. A&F не восстанавливалась до 2004 года, и то только после возвращения к более высоким ценам. В августе 2008 года, усвоив урок, компания объявила, что рассматривает возможность еще одного повышения цен, несмотря на снижение прибыли во втором квартале. Цель: повысить то, что генеральный директор назвал «культовым статусом» бренда.
Но скидки настолько просты, что некоторые компании просто не могут устоять. Starbucks, которая в июле сообщила о первом в истории убытке, начала предлагать более дешевые варианты, такие как чашка кофе за 1 доллар с бесплатным добавлением. Эта стратегия может увеличить продажи в краткосрочной перспективе, но мы подозреваем, что, как и в случае с A&F, она нанесет ущерб бренду Starbucks в долгосрочной перспективе.
Скидки - не всегда плохая идея, хотя есть безопасные способы снизить цены. Ранее в этом году Chrysler сделал скидку на то, что не затрагивает ее основной бренд: бензин. Он гарантировал покупателям новых автомобилей цену не более 2,99 долларов за галлон бензина в течение трех лет. Идея заключалась в том, чтобы субсидировать топливо, которое использует новый автомобиль, а не сам автомобиль. Это похоже на то, что GM сделала в 2001 году, сбрасывая со счетов финансирование, а не автомобили. Очевидно, что у автопрома больше проблем, чем износ бренда. Тем не менее, это разумный маркетинг во время экономического спада: он сочетает привлекательность скидки с неявным сообщением о ценности основного продукта.
Так что, если вы рассматриваете простую традиционную стратегию скидок во время текущего спада, сначала подумайте о потенциальном ущербе для вашего бренда, а затем оцените страховку бренда, которую может предложить более тонкий подход. Если вы непреднамеренно разрушите таинственность своего бренда, восстановление ценностного предложения для потребителей может оказаться сложнее, чем вы ожидаете.