Последние два года показали, что сотрудники хотят большей гибкости - и они готовы сменить работу, чтобы получить ее. Гибкость имеет огромные преимущества для сотрудников, включая снижение эмоционального выгорания и повышение удовлетворенности работой. Однако это также может привести к резкому увеличению затрат на координацию для менеджеров, неоправданному количеству потраченных усилий и неспособности быстро реагировать на запросы клиентов. Кратковременные встречи, которые когда-то позволяли командам быстро находить решения и координировать усилия, теперь труднее собрать вместе. Могут потребоваться дни, чтобы собрать большинство участников в одно и то же виртуальное место в одно и то же время (включая одного человека, который вполуха слушает со стула стоматолога).
Чтобы повысить гибкость сотрудников в своих командах, менеджеры нуждаются в руководстве и поддержке - в противном случае они могут перегореть на работе или уйти в поисках новой. Вот четыре способа, которыми менеджеры могут предложить своим командам гибкость, не ломаясь из-за затрат на координацию и существенно не замедляя прогресс.
Переосмыслите совместную работу сотрудников
Для сложных задач, требующих командной работы, невозможно предоставить сотрудникам полную гибкость (т. е. возможность работать любой продолжительности в любое время). Однако вернуться к стандартной рабочей неделе в офисе тоже не получится. Таким образом, менеджеры должны будут по-новому и глубоко подумать о требованиях проекта и соответственно составить график.
Для рабочих процессов, основанных на проектах, менеджеры должны тщательно наметить задачи проекта и график и сделать предварительный запрос для сотрудников, чтобы заблокировать определенный набор дней для частичной работы на ключевых этапах проекта (например, запуск, середина, завершение).
Для менее предсказуемых рабочих процессов рассмотрите возможность согласования пакетов планирования с календарным временем. Например, во вторую неделю месяца сотрудники должны работать с 10:00 до 17:00. Восточной, то им разрешается выбирать, какие 40 часов (+/- 10) они будут работать еженедельно в течение оставшейся части месяца. Пакетное планирование значительно сокращает потери процессов и затраты на перезапуск проекта, особенно когда участники работают над несколькими проектами.
Подумайте, кто работает вместе
На рабочих местах с меньшим физическим и временным перекрытием между сотрудниками менеджерам также может потребоваться реорганизовать свои более крупные команды в многокомандные системы меньших, наделенных полномочиями и взаимосвязанных групп. Эти небольшие команды повышают гибкость и адаптируемость.
Например, преобразование вашей команды из девяти человек в три команды по три человека дает им возможность принимать решения, а сотрудникам легче координировать свою работу. Другими словами, менеджеры должны стремиться дополнить вертикальную координацию (менеджер должен выяснить, как завершить этот проект и удовлетворить запросы сотрудников) горизонтальной координацией между группами сотрудников (члены должны помочь выяснить, как выполнить свою часть работы). проекта и подстраиваться под запросы друг друга).
Эта реконфигурация снижает затраты на координацию, возлагаемые на менеджера, не перекладывая их все на наиболее любезных сотрудников. Каждого сотрудника просят помочь координировать свои действия только с парой других людей, а не со всеми в большой команде.
Меньшие группы также склонны к меньшему «социальному безделью», когда люди прилагают меньше усилий, будучи частью команды, чем по отдельности. Это особенно важно в распределенных командах, где меньше социальных требований быть занятыми (или хотя бы казаться) занятыми.
Переосмыслите обмен информацией
Когда сотрудники находились в одном месте и работали примерно в одно и то же время, было проще держать всех на одной странице во время встреч и узнавать о важных проблемах, гуляя. Чтобы передать или получить важную информацию, требовалось всего несколько шагов (или, возможно, короткая поездка на лифте).
Долгое ожидание обновления статуса или ответов на вопросы может снизить производительность. Таким образом, доступность информации имеет решающее значение для гибких рабочих мест. Существует множество инструментов для облегчения асинхронной работы. Однако сотрудники должны фактически использовать и обновлять их в режиме реального времени. Например, публикация готового продукта в общем репозитории после нескольких недель работы не поможет. Поскольку участники могут быть недоступны в течение нескольких часов или даже дней, доступ к незавершенной работе имеет первостепенное значение.
В качестве бонуса прозрачность рабочего процесса часто способствует подотчетности и помогает менеджерам быстрее определять, когда сотруднику требуется помощь (при условии, что установлены соответствующие границы, чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности). Руководителям также следует подумать о том, чтобы стряхнуть пыль с некоторых классических инструментов управления проектами, включая матрицу RACI, в которой указано, кто несет ответственность, подотчетен, консультируется и получает информацию по каждой задаче.
Пересмотрите, над чем работают сотрудники
Объединяя и расширяя предыдущие три шага, менеджеры должны более глубоко, чем когда-либо, подумать о структуре задач и приоритетов своих сотрудников. Наметьте каждую часть задачи и то, как они связаны друг с другом, чтобы определить, когда потребуются пакеты планирования и когда вы можете распределить отдельные части проекта на более мелкие подгруппы. Записывайте и обновляйте всю эту информацию в общем месте.
Понимание связей между различными задачами особенно важно для определения приоритетов, чтобы избежать узких мест. Если все является приоритетом, ничто не является приоритетом. В отсутствие руководства многие люди предпочтут выполнять более простые и мелкие задачи в своей личной очереди, а не решать неясную и сложную проблему (которая, без их ведома, задерживает нескольких их товарищей по команде, а также отделы маркетинга и эксплуатации).). Приоритеты могут меняться со временем, особенно в динамичной среде. Частое и четкое информирование о приоритетах поможет гарантировать, что время и усилия ваших сотрудников будут потрачены с пользой, независимо от того, где и когда они работают.
Если сотрудники хотят воспользоваться преимуществами гибкости, они также должны взять на себя часть ответственности, связанную с этим, например самостоятельно решать проблемы, а также предоставлять и проверять наличие обновлений. Однако это не означает, что их бросит по течению буря. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за то, чтобы все гребли в нужное место в одном направлении, даже если они гребут в разное время.
Чтобы повысить гибкость сотрудников без ущерба для производительности или здравомыслия, менеджеры должны будут иначе думать о том, когда сотрудники работают вместе, кто работает вместе, как и с кем делиться информацией, при этом тщательно быть в курсе любых изменений и оперативно сообщать об изменениях в приоритетах.