Как один предприниматель научился продавать (в баре)
Фото Кельвина Ма
Джим Кох, основатель и председатель Boston Beer Company
Год основания: 1984
Сотрудники: 840
2011 Доход: $513 млн
Когда я основал Boston Beer Company в 1984 году, у меня было три диплома Гарварда и семь лет опыта работы в сфере управленческого консалтинга, и я считал продажи слегка сомнительным действием, предполагающим отделение людей от их денег. Ни один уважающий себя выпускник Лиги плюща не стремился стать продавцом. Когда я закончил Гарвардскую школу бизнеса, я стал консультантом.
Я происхожу из семьи пивоваров, и со временем я снова стал варить отличное пиво в Америке. Я знал пивоварение и бизнес, но ничего не знал о продаже. Когда все дистрибьюторы в Бостоне отказали мне, единственный способ доставить свое пиво в бары и магазины - продать его самому. Я пошел в книжный магазин, купил единственную книгу по продажам, которую смог найти, «Как овладеть искусством продаж» и прочитал ее. В нем было предложено несколько хороших идей, но многие из них казались дрянными и манипулятивными. Я читал об открытии, работе с возражениями и закрытии. Наконец, я вошел в бар и попытался сделать свою первую продажу. Я не «прирожденный продавец», никто никогда не слышал о моем пиве, оно стоило дороже, чем любая другая марка, и вкус у него был другой. Я был напуган до смерти.
Раньше, когда я звонил по продажам, я представлялся владельцем новой пивоварни, которая варила Samuel Adams Boston Lager, вкус которого не был похож ни на что, что продавали в барах. Я заканчивал свое полуминутное вступление вопросом: «Вы слышали об этом?» Когда человек говорил «нет», я доставал пару статей, которые были написаны о нас, потому что я читал, что сторонние рекомендации вызывают доверие. Затем я доставал из своего портфеля пакет из шести холодных напитков и несколько чашек и спрашивал, не хочет ли он их попробовать. Я узнал, что если мне удастся убедить человека попробовать мое пиво, у меня будет хороший шанс продать его. С первой попытки владелец попробовал пиво и согласился купить его для своего бара. Я был так взволнован, что ушел, не спросив, сколько ящиков он хочет. Мне пришлось вернуться на следующий день, чтобы получить фактический заказ. С тех пор я хожу в бары и продаю пиво.
Сегодня моей компании 28 лет, выручка более 500 миллионов долларов и 320 продавцов, но я по-прежнему трачу больше времени на звонки по продажам, чем на любую другую деятельность, кроме пивоварения. За годы работы в Boston Consulting Group я знаю, как интерпретировать данные в электронной таблице, но это не может сравниться со знаниями, которые я получаю, работая на рынке, общаясь с клиентами. Большинство наших идей для новых продуктов приходят во время телефонных звонков.
Например, год назад я заметил, что ритейлеры продают больше крепкого сидра. Я начал расспрашивать клиентов, кто их покупает, каких брендов и почему. За четыре или пять дней в нескольких городах у меня было 40 хороших разговоров о растущем рынке сидра. Статистически это не так много точек данных; но по моему опыту, если вы послушаете 40 умных клиентов, вы узнаете больше, чем из исследования любого консультанта. На основе этих разговоров мы попробовали существующие сорта сидра, улучшили их и придумали новый бренд: Angry Orchard.
Я пришел к выводу, что телефонный звонок - одна из самых сложных интеллектуальных задач - определенно более сложная, чем все, что я делал в BCG. Суть продажи заключается в том, чтобы выяснить, как то, что вы предлагаете, поможет клиентам достичь их целей, а не вашей цели, а их целей. Все остальное бессмысленно и корыстно. Когда я захожу в бар, у меня есть около 30 секунд, чтобы понять экономику этого места: какова его стратегия и кто его клиенты? Как это делает деньги? Какая линия тяги самая слабая и как увеличатся продажи, если мы заменим ее одной из наших? Кто принимает решения? Тогда вам нужно подключиться лично. В этом есть сложность и двусмысленность, а процесс продажи, сделанный правильно, может быть возвышенным и увлекательным. Вы получаете знания гораздо более высокого качества, чем за рабочим столом.
Быть уличным продавцом может быть очень унизительно. Вы не получаете много положительного подкрепления, и, конечно же, к вам не относятся как к генеральному директору. У меня обычно есть бармены, которые говорят мне, что менеджера сегодня нет, когда менеджер стоит в 10 футах от них. Однажды меня выгнали из продуктового магазина в Нью-Йорке, потому что владелец увидел, как я снимаю наклейки конкурентов, которые блокировали Сэма Адамса. У меня был клиент, наставивший на меня пистолет. Продажа не для слабаков. Но даже если члены «Лиги плюща» предпочитают говорить о маркетинге и менеджменте, продажи остаются основной функцией каждой компании. Без продаж невозможно управлять бизнесом.
Как продавать клиентам, которые все знают
Фото Брайана Келли
Джеймс Фарли, вице-президент по глобальному маркетингу, продажам и обслуживанию Ford Motor Company
Год основания: 1903
Сотрудники: 164, 000
2011 Доход: $136 млрд
Роль продавца в автомобильной промышленности резко изменилась за 20 с лишним лет, которые я проработал в этой отрасли, и она достигла критической точки. Переговоры о цене автомобиля раньше были основной работой. Сегодня клиент может зайти на такой веб-сайт, как Edmunds или TrueCar, нажать кнопку и получить котировки от местных дилеров, полностью минуя переговоры. Технологии изменили и процесс обучения клиентов. Просто подумайте, как много покупатели автомобилей могут узнать о продукте самостоятельно, прежде чем они даже войдут в дилерский центр. Они могут найти информацию в Интернете, осмотреть автомобиль на видео и прочитать о том, что нравится и не нравится предыдущим покупателям. Это вынудило продавцов найти новую роль.
Сегодня я вижу лучших продавцов как нечто среднее между теми, кто решает проблемы, и консьержами. В современных автомобилях так много сложной электроники - для мультимедиа, навигации, синхронизации со смартфонами и другими устройствами, - что покупателям нужны хорошие продавцы, которые помогут им понять, как все это работает, и персонализировать это для них, как это делают продавцы в Apple Genius Bar..
В прошлом высококвалифицированные продавцы могли продавать посредственные автомобили. Они служили для поддержки слабых брендов. Сегодня этого не произойдет.
Хорошие продавцы также выполняют работу, аналогичную работе консьержа в программе Executive He alth Program клиники Мэйо, которая направляет пациентов между приемами к различным специалистам, координирует ведение документации и служит центральным контактным лицом. Покупка автомобиля - это сложный процесс, который обычно включает в себя получение финансирования и страховки, подачу налоговых документов, а также получение государственной регистрации и права собственности. В этом процессе продавцы выступают в роли менеджеров проектов, предотвращая ошибки и максимально быстро привлекая и увольняя занятых клиентов.
Навыки, требуемые от продавцов, часто различаются в зависимости от наших мировых рынков. В Индии, например, покупка автомобиля является важным обрядом посвящения для семей, восходящих к среднему классу. Покупатели автомобилей обычно приводят своих родителей, бабушек и дедушек, тетей и дядей в дилерские центры, когда они получают свои автомобили, а некоторые просят продавца благословить автомобиль, прежде чем они получат ключи. В небольших городах Китая многие покупатели автомобилей не умеют водить машину - их единственный опыт связан с ездой на мотоциклах, - поэтому продавцы часто проводят элементарные уроки вождения для своих клиентов. Как и другие глобальные компании, мы должны знать об этих местных различиях и помогать нашим дилерам находить продавцов, способных удовлетворить такие разнообразные потребности клиентов.
Прозрачность этих изменений в процессе продаж имеет и другие последствия для бизнеса. В прошлом автомобильная промышленность имела свою долю высококвалифицированных продавцов, которые могли продавать посредственные автомобили. Они служили для поддержки слабых брендов. Сегодня этого не происходит, потому что у клиентов есть лучшая информация. Это помогает «брендам-претендентам», которые берут на себя доминирующую модель, и в последние несколько лет это очень помогло Ford. Когда наш Fusion 2009 года превзошел Toyota Camry по топливной экономичности, стоимости при перепродаже и надежности, все сразу это поняли.
Самое классное в моей работе в Ford то, что я отвечаю и за маркетинг, и за продажи. У большинства наших конкурентов эти две функции возглавляют разные люди. Я думаю, что это большая ошибка. Вы хотите, чтобы маркетинг отвечал за продажи. В нашей индустрии полно «экспертов» по маркетингу, которые разработали запоминающиеся рекламные ролики для Суперкубка, которые не привели к продажам. Я знаю, что не стоит покупать рекламу Суперкубка, потому что она неэффективна для такого стабильного, известного бренда, как Ford. Поскольку я отвечаю за продажи, у меня есть такая ответственность и такая перспектива.
Как культура и регулирование требуют новых способов продажи
Фото Питера Мерфи
Сьюзен Зильберманн, президент Pfizer и генеральный менеджер по вакцинам, а также бывший региональный президент по Латинской Америке
Год основания: 1849
Сотрудники: 103, 700
2011 Доход: $67 млрд
Продажа фармацевтических препаратов в Латинской Америке - это не то же самое, что их продажа в США или Западной Европе. Сразу же я могу выделить четыре больших отличия.
Во-первых, большая часть населения не имеет медицинской страховки, которая покрывает лекарства, отпускаемые по рецепту, для лечения распространенных состояний, таких как гипертония, боли при артрите и высокий уровень холестерина. Так что, если врач прописывает лекарство по цене 100 песо, это будет стоить пациенту именно столько. Во-вторых, в большинстве стран Латинской Америки фармацевтическим компаниям не разрешается размещать рекламу непосредственно у потребителей. В-третьих, страны Латинской Америки обеспечивают ограниченную защиту интеллектуальной собственности, поэтому у потребителей больше возможностей выбирать непатентованные лекарства, которые часто производятся на месте. Наконец, культура придает большее значение общению лицом к лицу, поэтому торговым представителям, как правило, предоставляется больше времени с врачами. Чтобы добиться успеха в Латинской Америке, компании Pfizer пришлось освоить альтернативные способы сбыта своей продукции, учитывающие культурные, экономические и нормативные различия.
Пациенты из Латинской Америки чрезвычайно чувствительны к цене. В результате мы выделили ресурсы для работы с фармацевтами, которые играют важную роль в оказании помощи пациентам в выборе лекарств. Мы уделяем особое внимание ценообразованию и скидкам или программам, чтобы помочь фармацевту или владельцу аптеки понять, почему имеет смысл уважать рецепты врачей для наших продуктов. На рынке США преобладают крупные сетевые аптеки, но на большинстве латиноамериканских рынков есть много небольших независимых аптек. С ними важно строить коммерческие отношения.
Поскольку мы не можем размещать рекламу напрямую потребителям в Латинской Америке, мы активно занимаемся созданием бренда, в основном с помощью программ по работе с населением. Например, во многих из этих стран мы бесплатно предоставляем противопаразитарные препараты для детей школьного возраста. Мы надеемся улучшить их общее состояние здоровья, а также надеемся, что, выбирая лекарства, родители поймут, что Pfizer не только производит инновационные продукты, но и заинтересована в благополучии своего общества. Кроме того, мы стремимся позиционировать наш бренд таким образом, чтобы формирующийся средний класс был открыт для выбора продукции такой признанной многонациональной компании, как наша. В конце концов, большинству людей нужно то, что прописал врач, а не альтернатива.
Когда наши торговые представители в Латинской Америке встречаются с врачами, они могут вести содержательные беседы. Во время одного визита они могут рассказать об успехах и проблемах врача в лечении пациентов с артериальной гипертензией, резистентных к препаратам первого ряда. Несколько недель спустя они могут обсудить, как пациенты реагируют на лекарство от холестерина, такое как Lipitor. Эти торговые представители проходят такое же обучение, как и наши представители в США, Германии, Франции и других странах. Если бы вы перевели разговоры, вы бы обнаружили, что они похожи, происходят ли они во Франции или в Мексике. Однако в Латинской Америке эти обсуждения могут начинаться и заканчиваться немного по-другому, потому что многие из наших представителей остаются на своих территориях дольше и могут развивать более глубокие отношения с врачами.
Одним из наиболее интересных аспектов нашей деятельности по продажам в Латинской Америке является то, что каждая страна несколько отличается. Когда я только начинал работать в этой должности, почти четыре года назад, мои новые коллеги сказали мне, что на каждом из этих рынков по-испански говорят немного по-разному. Они были правы. А португальский язык, на котором говорят в Бразилии, крупнейшем рынке Латинской Америки, очень мало похож на язык, на котором говорят в Португалии. Развивающиеся рынки быстро развиваются - нужно уметь своевременно формировать и проверять гипотезы и, при необходимости, быстро их пересматривать. Способность добиться успеха в Латинской Америке зависит от способности компании завоевать доверие, адаптироваться к местным условиям и приблизиться к своим клиентам.
Как продавать крупнейшей в мире компании
Фото Уэсли Хитта
Дункан Мак Нотон, директор по мерчандайзингу и маркетингу Walmart U. S.
Год основания: 1962
Сотрудники: 2 миллиона+
2011 Доход: $419 млрд
Давайте признаем: мы довольно крупная компания, и наш размер может отпугнуть потенциальных поставщиков, которые могут подумать, что мы хотим вести дела только с другими крупными компаниями, такими как Procter & Gamble и Крафт. Это неправда - мы постоянно призываем наших покупателей помочь нам быть актуальными и местными, и мелкие поставщики играют в этом важную роль. На самом деле у нас есть поставщики и местные фермеры, которые продают нам только один или пять магазинов, а не все 3 800. Поэтому, если вы считаете, что ваша компания слишком мала, чтобы продавать Walmart, подумайте еще раз.
Что нужно, чтобы попасть на наши полки? На самом деле это простой процесс, который описан на нашем сайте. Мы попросим вас прислать нам некоторую информацию и заполнить несколько форм; если ваш товар выглядит многообещающе, вы встретитесь с покупателем - живым человеком. И не связывайтесь с брокерами или агентами, которые увеличивают расходы. Мы предпочитаем иметь дело с представителями малого бизнеса напрямую.
У нас есть поставщики и местные фермеры, которые продают нам только один магазин, а не все 3 800.
Самой важной частью продажи для нас является продукт: действительно ли это то, чего хотят клиенты Walmart, и можем ли мы продать им это по отличной цене? Но мы также зададим много других вопросов. Нам нужно знать, какие исследования клиентов вы провели, каков ваш маркетинговый план и какую рекламную поддержку вы можете предложить. Мы спросим об устойчивости вашего продукта и о том, как ваш бизнес может сыграть роль в нашей инициативе по расширению экономических прав и возможностей женщин. Мы также хотели бы знать о ваших возможностях и вашей способности удовлетворить наши потребности в цепочке поставок и логистике. Но очень часто мы готовы помочь с этим. Вы будете удивлены тем, как много молодых, небольших компаний обращаются к нам за помощью в поиске подходящего производителя, или просят нас провести энергоаудит их завода, чтобы снизить затраты, или полагаются на нас, чтобы забрать их продукцию в завода, что избавляет их от необходимости создавать дистрибьюторскую сеть. Мы стараемся быть партнерами с нашими поставщиками. Если вы хотите, чтобы ваше сообщение дошло до 15 миллионов подписчиков Walmart в Facebook, мы свяжем вас с нашей командой социальных сетей.
Когда будете готовы встретиться с нами, постарайтесь избежать ловушек, которые мы видим снова и снова. Поскольку Walmart является розничным продавцом «ежедневных низких цен», некоторые люди показывают нам только свои самые дешевые и самые простые предложения. Такое саморедактирование, как правило, является неправильным подходом: хотя мы определенно хотим предлагать покупателям товары по начальной цене, мы также продаем много товаров по более высоким ценам. (Например, наши самые продаваемые линейки телевизоров имеют диагональ более 42 дюймов.)
Еще одна распространенная ошибка - попытка продать Walmart продукт, у которого нет покупателей. Многие люди полагают, что если они смогут поставить свой продукт на наши полки, клиенты автоматически купят его. Я бы хотел, чтобы это было правдой, но это не так. Продавцы также знают, что ценообразование очень важно для нас, поэтому они иногда делают сумасшедшие предложения, чтобы попытаться попасть в наши магазины. Я уверен, что некоторые компании «форвардно инвестируют» или теряют деньги в краткосрочной перспективе, чтобы стать поставщиками Walmart, надеясь компенсировать эти потери за счет увеличения объемов с течением времени. Но это может быть опасно как для нас, так и для них, потому что наша цель - создать успешные долгосрочные партнерские отношения. Обычно у нас есть хорошее представление о структуре затрат и марже поставщиков, и когда мы видим что-то слишком сумасшедшее, мы стараемся открыто говорить об этом.
Один из лучших способов разместить ваш товар на полках Walmart - предложить нам инновацию, которую наши покупатели не смогут купить в другом месте. Я из Висконсина, поэтому один из моих любимых примеров - это компания Johnsonville из Висконсина, которая делает колбаски. Летом 2011 года он представил пирожки с колбасой (по сути, гамбургеры, приготовленные из колбасы) и продавал их исключительно в Walmart в сезон гриля - от Дня памяти до Дня труда..
С нашими крупными поставщиками мы регулярно посещаем их штаб-квартиры, чтобы ознакомиться с их последними инновациями и подумать, могут ли они работать на нас. Мы работаем с некоторыми поставщиками над вкусовыми профилями и помогаем им адаптировать продукты для наших клиентов. Нам нравится участвовать в этих передовых инновациях, и мы рассматриваем продажу этих продуктов как партнерство.
Мы понимаем, что может быть пугающе подумать о масштабировании вашего бизнеса, чтобы продать его розничному продавцу, где каждую неделю делают покупки 140 миллионов американцев. Но иногда эта шкала может быть обманчивой. Когда мы управляем нашим бизнесом, мы думаем об управлении одним магазином за раз, одним проходом за раз - и именно так мы думаем о работе с нами. Несмотря на наш размер, мы действительно открыты для покупки у компаний всех размеров, малых или крупных, если у них есть подходящие продукты.
Как мы вышли за рамки продажи продуктов
Фото Питера Мерфи
Фил Гвидо, генеральный менеджер IBM в Северной Америке
Год основания: 1911
Сотрудники: 433, 362
2011 Доход: $107 млрд
IBM занимается решением самых сложных проблем наших клиентов с самых первых дней существования компании, более 100 лет назад. Томас Уотсон-старший запечатлел в нашей компании фундаментальную ценность «преданности обслуживанию клиентов и совершенству во всем, что мы делаем.«С тех пор мы применяем инновационные продукты и технологии, чтобы помочь компаниям в различных отраслях, от инноваций в эпоху перфокарт до нашей культовой системы System/360 - первого семейства компьютеров для целого ряда коммерческих и научных приложений - до множество предложений, которые теперь включают компьютерные системы Watson и другие технологии, основанные на аналитике.
В 2002 году произошел переломный момент, когда IBM приобрела консалтинговую фирму PricewaterhouseCoopers (PwC). Это было началом культурного сдвига. Я отчетливо помню, как на сессии один из руководителей PwC сказал, что, по их мнению, IBM должна начать думать о своих клиентах как о клиентах. Под руководством Сэма Пальмизано и Джинни Рометти это произошло. Наши отделы продаж все больше считали себя консультантами, решающими проблемы клиентов. Мы стали больше думать о лидерстве в отрасли и настоящих консультативных продажах, а также о том, как создать синергию между системами, программным обеспечением и услугами, которые мы предлагаем, чтобы лучше удовлетворять потребности наших клиентов и их отраслей.
Наши продавцы тратят гораздо больше времени на направленное и основанное на опыте обучение тому, как интегрировать активы IBM.
Продажа решений действительно начинается с прослушивания. Культура консультативных продаж становится сегодня все более важной, поскольку компаниям нужен не только пакет оборудования, программного обеспечения и услуг, но и ноу-хау для его стратегического развертывания. Это требует от наших продавцов более глубоких знаний о технологии, а также о стратегии, целях, конкурентах и отрасли клиента. Сегодня они тратят гораздо больше времени на направленное и основанное на опыте обучение тому, как интегрировать активы IBM для решения самых сложных задач наших клиентов.
Это обучение имеет решающее значение не только потому, что IBM постоянно добавляет новые технологии в свой портфель, но и потому, что наши активы, такие как 6 миллиардов долларов США в НИОКР, которые мы ежегодно инвестируем, могут быть эффективно объединены для нашей клиенты. Также очень важно, что IBM стала крупным адаптером новых технологий. С 2000 года мы приобрели 130 компаний, многие из которых обладают передовыми возможностями в области аналитики, облачных вычислений и безопасности. Потребности наших клиентов во многом определили нашу стратегию приобретения, и каждый раз, когда мы расширяем наше портфолио, продавцы обучаются включать эти предложения в новые клиентские решения.
Приведу пример продажи решения. В 2014 году в Рио-де-Жанейро пройдет чемпионат мира по футболу, а в 2016 году - летние Олимпийские игры. Чтобы подготовиться к этим событиям, местные власти стремились изменить методы управления своим городом, и они обратились в IBM за решением. С нашей помощью они создали городской операционный центр, объединяющий информацию и связь с 30 государственными ведомствами. Центр управляет системой экстренного реагирования 911 в Рио-де-Жанейро, собирает данные из городской энергосистемы и системы водоснабжения, служит узлом для транспортных сетей, таких как автобусы и поезда, и даже контролирует качество воздуха. Управление информацией из всех этих источников и ее понимание в режиме реального времени - огромная задача. Это пример того, как мы применяем технологии в нетрадиционных областях в рамках инициативы «Умная планета», которую мы представили в 2008 году. Мы не можем предложить городу ни одного продукта или услуги, которые удовлетворяли бы все его потребности, но IBM обладает таким широким и глубоким опытом, что мы можем подобрать индивидуальное решение.
Рио-де-Жанейро иллюстрирует применение сложного системного мышления - как интегрировать многие из ключевых муниципальных операций города и получать ценную информацию из данных, которые они передают. Подобные решения требуют настоящих консультативных продаж, и они обеспечивают отличительную ценность для наших клиентов.
Как мы построили машину продаж по принципу «от двери до двери»
Фото Гуру Датта
Суреш Гоклани, исполнительный вице-председатель Eureka Forbes из Мумбаи
Год основания: 1982
Сотрудники: 10, 000+
2011 Доход: $302 млн
Когда я пришел в Eureka Forbes в 1987 году, у нее были офисы только в четырех городах, работало всего 400 человек, а годовой объем продаж составлял всего 1,6 миллиона долларов. Основной бизнес компании заключался в продаже пылесосов «от двери к двери», и у меня был хороший опыт для этой работы. Раньше я работал в Procter & Gamble и Johnson & Johnson, обе из которых успешно использовали прямые продажи для развития рынка в Индии, поэтому я был знаком с этим подходом. Помимо пылесосов, Eureka Forbes только что начала продавать водоочистители на двух рынках. Я увидел, что у нас есть большой потенциал для роста.
Для этого мы заранее предприняли несколько важных шагов. Во-первых, мы децентрализовали операции по продажам, предоставив нашим региональным офисам больше автономии и большей ответственности. Их призвали искать возможности роста в близлежащих городах, совершать ознакомительные поездки, арендовать офисные помещения, нанимать и обучать молодых продавцов. Во-вторых, мы начали вкладывать значительные средства в исследования и разработки и привлекли наших продавцов к инновационному процессу, опираясь на их тесное взаимодействие с клиентами. Креативные идеи для многих наших аксессуаров исходили непосредственно от них. Например, во многих странах мира пылесос может иметь только две или три насадки; у нас их 11, для уборки разных частей дома. И наши машины не просто всасывают грязь; они могут нагнетать воздух в труднодоступные щели, освобождая место для уборки песка.
Сегодня у нас более 8 000 продавцов, работающих в 550 городах и поселках по всей Индии. Они делают все свои продажи от двери к двери. Людям на Западе, в частности в Соединенных Штатах, могут не нравиться продажи от двери до двери, потому что они ценят свою конфиденциальность. Наша культура в Индии отличается. Мы обычно заходим в гости к друзьям без предварительного звонка, просто в гости. Итак, в первые дни мы рекламировали дружелюбного человека из Eureka Forbes, у которого было что-то особенное, чтобы показать вам, клиентам, и семьи приветствовали нас в своих домах. Когда наши продавцы приезжают, они взаимодействуют со всей семьей. Они используют пылесос, чтобы надуть воздушные шары для детей, что делает демонстрацию веселой, интерактивной и увлекательной. Мы никогда не делаем скидок, поэтому совершение продажи сводится к тому, чтобы продавец правильно определил потребности семьи и работал над их решением. В среднем наши продавцы продают один пылесос или очиститель воды на каждые четыре демонстрации, а наши лучшие специалисты закрывают одну продажу на каждые две демонстрации. Нашим новичкам в продажах обычно от 18 до 20 лет, и они совершают около восьми продаж в месяц, зарабатывая эквивалент 225 долларов. (Это меньше, чем они получают, работая в колл-центре, но для одинокого парня это неплохая жизнь.)
Еще несколько лет назад я продолжал сам звонить по домам. Как продавец, я гордился своей искренностью и был очень наблюдателен, когда находился в доме, чтобы узнать об особых потребностях клиента. Например, если бы я был у вас дома, я мог бы заметить, что у вас много книг. Я хотел бы подчеркнуть, как инструменты, которые я продавал (например, испаритель для демонтажа), позволят вам защитить ваши инвестиции в книги от пыли, грязи и моли. Если бы я заметил, что ваш ребенок чихает, я бы сосредоточился на том, как наши пылесосы могут помочь облегчить аллергию. Я просила ребенка принести мне ее постельную подушку и с помощью пылесоса показывала, сколько грязи я могу с нее убрать. Если бы я продавал наш очиститель воды, я бы подчеркнул, как он помогает обеспечить здоровье семьи и устраняет большие расходы на бутилированную воду. Срок окупаемости нашего самого продаваемого очистителя воды составляет всего девять месяцев, если учесть стоимость бутилированной воды.
Мы адаптировали наши методы продаж, чтобы лучше использовать технологии. Например, в 2011 году на наш веб-сайт зашло 200 000 человек и попросили позвонить по телефону. Наши представители совершили 70 000 продаж на основе этих веб-лидов. Мы расширяем наш бизнес «от двери до двери» и другими способами. Теперь у нас есть 1 400 филиалов по всей стране, сотрудники которых будут приезжать на дом для обслуживания продаваемых нами машин. Наш торговый персонал недавно начал продавать другие товары и услуги, связанные с домом, такие как системы безопасности.
Независимо от того, что вы продаете, важно достаточно хорошо понимать потребности ваших клиентов, чтобы адаптировать презентацию к ним. И, судя по моему опыту за последние 25 лет, одно из лучших мест для этого - гостиная клиента.