Большинство успешных компаний в конечном итоге сталкиваются с предсказуемым кризисом, который мы называем остановкой - внезапным значительным падением доходов и роста прибыли или крахом когда-то высокой доходности акционеров, которая намного ниже стоимости капитала. Стадия происходит, когда двигатель роста, который привел компанию к успеху, перестает работать. Это редко случается, потому что бизнес-модель внезапно устарела - распространенное заблуждение. Скорее, наше исследование показывает, что бизнес почти всегда становится слишком сложным, чаще всего из-за бюрократии, которая замедляет метаболизм компании, или из-за внутренних дисфункций, которые искажают информацию и мешают менеджерам принимать быстрые решения и оперативно реагировать на них. Когда мы говорим с руководителями о симптомах срыва, их слова меняются, но причины остаются теми же. Мы потеряли связь с клиентами. Мы тонем в процессе и PowerPoint. У нас нет недостатка в возможностях, но как-то мы уже не можем действовать решительно. То, что когда-то было такой энергичной поездкой, теперь похоже на попытку пилотировать самолет без тяги и неотзывчивых органов управления.
Проанализировав 8 000 глобальных компаний, мы обнаружили, что две трети из них, достаточно успешных, чтобы достичь дохода в 500 миллионов долларов, столкнулись с застоем в течение 15 лет, закончившихся в 2013 году, включая такие известные компании, как Panasonic, Time Warner, Carrefour, Bristol-Myers Squibb, Alcatel-Lucent, Philips, Sony и Mazda. Что еще более тревожно, мы обнаружили, что для 50 крупных компаний, находившихся в длительном застое, начало обычно было внезапным: импульс резко упал всего за год или два, при этом темпы роста упали с двузначных до однозначных или даже отрицательных чисел. вывод согласуется с прошлыми исследованиями (см. «Когда рост останавливается», HBR, март 2008 г.).
Безусловно, внешние силы оказывают давление на действующие компании. Стратегия - внешняя шахматная доска бизнеса - по-прежнему имеет значение. Тем не менее конкурентные стратегии более похожи, чем раньше, их легче копировать и они менее продолжительны. Корни успеха или неудачи все чаще лежат в способности компаний оставаться быстрыми, проницательными, инновационными и адаптируемыми. Внутренне процветающие компании могут реагировать на изменения в своей конкурентной среде, выявляя и применяя стратегии, поддерживающие их доминирование. Когда мы опросили 377 бизнес-лидеров, 94% из них в компаниях с доходом более 5 миллиардов долларов сказали нам, что внутренние дисфункции, а не отсутствие возможностей или непревзойденные возможности конкурентов, теперь являются главным препятствием для их дальнейшего прибыльного роста.
Когда происходит сваливание, это почти всегда связано со сложностью ползучести.
Да, сваливание может быть предсказуемым, но его можно преодолеть. В готовящейся к изданию книге мы утверждаем, что большинство компаний с устойчивым ростом разделяют взгляды и модели поведения: (1) они считают себя бизнес-бунтовщиками, борющимися за недостаточно обслуживаемых клиентов; (2) они одержимы передовой, где бизнес встречается с покупателем; и (3) они воспитывают мышление, которое включает в себя глубокое чувство ответственности за то, как используются ресурсы, и за долгосрочные результаты. Поскольку эти качества наиболее ярко выражены в компаниях, возглавляемых смелыми и амбициозными основателями, мы называем их «менталитетом основателя». С 2000 года доходы акционеров крупных публичных компаний, в которых до сих пор участвует учредитель, в три раза превышали доходы других компаний. Но любая команда лидеров может использовать оживляющий эффект менталитета основателя. В некоторых случаях когда-то господствовавшее мышление со временем утрачивается, и его, возможно, придется восстанавливать из нескольких пережитков. Но эти три качества могут помочь любой компании перезапустить двигатель роста, избавившись от мусора и сложности, которые накапливались годами и препятствовали четкому выполнению стратегии.
1. Откройте для себя заново свою повстанческую миссию
Когда происходит сваливание, это почти всегда связано со сложностью ползучести. «Ни одного плохого решения, тактики или человека нельзя было винить», - сказал Говард Шульц после возвращения на должность генерального директора Starbucks в 2008 году на фоне сокращения выручки, падения маржи и падения цены акций более чем на 75%. Он признал, что крах Starbucks был внезапным и драматичным, но он был вызван ущербом, который был «медленным и тихим, постепенным, как одна выбившаяся нить, которая дюйм за дюймом распутывает свитер».
Чтобы начать борьбу с застоем, компаниям необходимо избавиться от сложности и избыточных затрат, чтобы высвободить ресурсы, сузить фокус и использовать энергию, которая способствовала раннему росту компании. Мы изучили 10 успешных операций по спасению и возрождению и обнаружили, что все они включали снижение операционных расходов не менее чем на 8%, а иногда и более чем на 25%.
Успешные атаки на сложность ведутся сверху вниз и идут последовательно. Сначала компания должна избавиться от непрофильных активов и бизнеса. Затем он должен разработать более простую стратегию для оставшихся предприятий. Затем он может атаковать сложность основных процессов. Наконец, он может сосредоточиться на снижении сложности продукта в дизайне, вариантах и настройке. Мы видели, как команды руководителей пытались провести трансформацию в обратном порядке, только чтобы запутаться в деталях и измотать организацию, прежде чем они добрались до того, что действительно делает большинство преобразований успешными: снижения сложности и затрат на высоком уровне..
Мы обнаружили, что по мере роста компаний внутренние бюджетные процессы становятся демократичными, ресурсы распределяются равномерно между предприятиями и возможностями. Но демократические инвестиции перед лицом кризиса - верный путь к посредственности. Противоположное необходимо, чтобы обратить вспять срыв. В компаниях, где этого избегали, лидеры принимали смелые инвестиционные решения для редифференциации компании, обычно создавая новые важные возможности, которые запускали волны роста.
Вернувшись в форму, компании должны заново взглянуть на себя как на бизнес-повстанцев. Это не требует продвижения боевой культуры или злоупотребления метафорой «ведения войны» с конкурентами. Скорее, компании должны рассматривать своих клиентов как недостаточно обслуживаемых, а свои отрасли как устанавливающие неадекватные стандарты, и должны постоянно подчеркивать свои особенности. Смелые цели - а не просто стремление жить, чтобы сражаться в другой день - будут поддерживать рост. По мере того, как они становятся очень большими, организациям может быть сложно поддерживать повстанческую миссию, но это не невозможно. Миссия Google по «организации мировой информации», например, одновременно специфична для Google и почти безгранична в своих амбициях.
Компания должна быть готова даже к значительному сокращению, если это необходимо для перегруппировки, перераспределения и возобновления прибыльного роста. Возьмем пример Perpetual, старейшей трастовой компании в Австралии, которая оправилась от застоя, сократив свои операционные расходы на 20%, избавившись от непрофильных видов деятельности и омолодившись вокруг первоначальной миссии своего основателя.
Основанная в 1886 году для управления трастами и поместьями австралийских отпрысков, компания Perpetual лидировала на рынке большую часть своей истории. Но по мере роста она диверсифицировалась в 11 новых направлений бизнеса, и к 2011 году компания столкнулась с трудностями. Цена ее акций упала с максимума в 84 доллара до 24 долларов всего за четыре года. Прибыль упала почти на 70%, дна не видно. Акционеры публично призывали к капитальному ремонту, и компания наняла третьего генерального директора за 12 месяцев, Джеффа Ллойда.
Когда он прибыл, он «нашел организацию, которая была внутренне конкурентной и внешне сотрудничающей», - сказал нам Ллойд. «С течением времени мы невероятно усложнились, войдя в большее количество предприятий, и в большинстве из них мы не были лидерами. Ллойд пришел к выводу, что для спасения Perpetual ему придется вернуть компанию к ее основной миссии: защите богатства Австралии. Он понял, что это означало сделать компанию «быстрее, увереннее и, прежде всего, проще».
Ллойд начал с замены 10 из 11 членов управленческой команды людьми, которые не были заинтересованы в прошлых решениях. Со своим новым персоналом он запустил «Трансформацию 2015» - пять инициатив, направленных на быстрое снижение сложности на всех уровнях. Одной из них была «портфельная» инициатива, которая сократила количество предприятий с 11 до трех (всего два предприятия приносили около 95% прибыли), вдвое сократила владения недвижимостью и ликвидировала более 100 устаревших структур финансирования. Другая инициатива, «операционная модель», привела к сокращению штата штаб-квартиры более чем на 50%. Ллойд и его команда обнаружили, что на поддержку бэк-офиса, функции персонала и дублирующие элементы управления приходится 60% общих затрат. Другими словами, компания вкладывала только 40% своих денег в продажи, обслуживание клиентов и инвестиции - в свою основную деятельность. Кроме того, он полагался на более чем 3000 компьютерных систем и приложений.
Сокращение предприятий, персонала, компьютерных систем и многого другого было центральным элементом плана преобразования. Но Ллойд и его команда также разработали план увеличения доли рынка, инвестируя в ядро компании. Он созывал общие собрания, которые никогда раньше не проводились в Perpetual, чтобы обсудить ситуацию в компании и ее будущее, а также возродить энтузиазм в отношении ее основных ценностей. «Мы работали над формулировкой нашей миссии и стратегии», - сказал нам Ллойд, пояснив, что, по его мнению, сотрудникам необходимо переориентироваться на основополагающие принципы компании. В процессе он узнал замечательную вещь: первоначальный трастовый бизнес Perpetual был настолько сильным, что у него все еще был первый клиент - 125 лет спустя.
Его стратегии привели к ошеломляющему повороту. Цена акций Perpetual выросла более чем вдвое с тех пор, как Ллойд пришел к власти; вовлеченность сотрудников значительно возросла; компания увеличивает долю на своих основных рынках; а чистая прибыль утроилась.
2. Одержимость передовой линии вашего бизнеса
Компании, которые поддерживают рост, живут и дышат на переднем крае своего бизнеса. Эта одержимость, которую часто можно проследить до сильного основателя, проявляется тремя способами: повышенный статус передовых сотрудников, озабоченность отдельными клиентами на всех уровнях компании и институциональное любопытство к деталям бизнеса. Одержимость «передовой» наиболее очевидна в потребительском бизнесе с «высоким контактом», таком как гостиничный бизнес класса люкс. Но эта черта может проявляться в более тонком виде в ряде отраслей: вспомните одержимость продуктом Стива Джобса и легендарное внимание к деталям пионера виноделия Роберта Мондави, который верил в поговорку «Лучшее удобрение для виноградника - это шаги владельца»..”
The Home Depot, крупнейший в мире ритейлер товаров для дома, представляет собой пример того, как потеря навязчивой идеи может привести к остановке, а ее возобновление может возобновить рост. Первоначальный успех компании можно отнести к ее выдающимся основателям Бернарду Маркусу и Артуру Бланку, которые посвятили себя установлению тесных консультационных отношений с клиентами. Их корпоративной мантрой было «Все, что нужно». Основатели даже сами обучали сотрудников магазина обслуживанию клиентов. Сотрудники, в свою очередь, предлагали клиникам проекты по благоустройству дома для клиентов и всегда были доступны в магазинах, чтобы дать компетентный совет. Стратегия выделила компанию и обеспечила мощную лояльность клиентов, и в течение многих лет The Home Depot была большой историей успеха. С момента своего основания в 1978 году и до 2000 года компания постоянно превышала свои 20-процентные целевые показатели годового роста прибыли. Но в декабре 2000 г., после невыполнения цели по прибыли и все большей озабоченности по поводу устаревших систем, особенно ИТ, в компании, выручка которой приближалась к 50 миллиардам долларов, совет директоров нанял Роберта Нарделли, старшего исполнительного директора GE, чтобы представить некоторые дисциплина крупной компании в качестве генерального директора.
Нарделли создал командно-административную среду. К началу 2006 года 98% из 170 топ-менеджеров компании были новичками, а 56% новых менеджеров в штаб-квартире пришли со стороны. Вероятно, было необходимо новое руководство, особенно в области систем, но эта смена караула не смогла развить сильные стороны, которые когда-то делали компанию особенной и любимой ее клиентами. Нарделли и его команда пренебрегали взаимоотношениями с клиентами и энтузиазмом сотрудников ради повышения квартальной прибыли. Многие давно работающие полный рабочий день сотрудники были заменены низкооплачиваемыми работниками, работающими неполный рабочий день, и обслуживание клиентов рухнуло. «Сделай сам», - шутили некоторые, теперь было «Найди сам». Когда Мичиганский университет опубликовал свой американский индекс удовлетворенности клиентов за 2006 год, The Home Depot опустилась на последнее место среди крупных розничных продавцов США. Правление провело встречи на местах и обнаружило постоянную закономерность: забота о будущем, лишение прав и возможностей давних сотрудников магазина и ощущение, что общественный договор между компанией, ее сотрудниками и клиентами нарушается.
Грег Бреннеман, член совета директоров дольше всех и эксперт по глобальным изменениям, сказал нам: «Вы могли видеть, как серьезные проблемы всплывают под поверхностью. Менеджеры магазинов чувствовали себя скованными десятками финансовых шаблонов и показателей, которые отнимали время у клиентов и управляли магазинами. Самые опытные работники магазина, настоящие специалисты по сантехнике или электричеству, были уволены и заменены менее опытными и более дешевыми магазинными работниками, работающими неполный рабочий день. Пешеходное движение, источник жизненной силы любого ритейлера, падало. Новые магазины не приносили хорошей прибыли, что привело к дальнейшему сокращению персонала. Мы забуксовали, и нам нужно было изменить курс».
Ухудшение качества обслуживания клиентов было причиной проблем компании и, таким образом, осветило путь к устойчивому росту. В 2007 году правление заменило Нарделли Фрэнком Блейком. В первый же день своей работы Блейк поговорил со всеми сотрудниками, используя внутреннюю телевизионную станцию The Home Depot, и много цитировал из книги Маркуса и Бланка «Создано с нуля». В частности, он выделил два своих графика. Один из них перечислил их основные ценности, а другой отвел почетное место в верхней части перевернутого треугольника передовой линии компании: ее магазинам, где взаимодействуют покупатели и сотрудники.
Многие из первых инициатив Блейка были направлены на восстановление «культа оранжевых фартуков»: знающих сотрудников магазина, которых легко узнать по фартукам, которые сосредоточились на высоком уровне обслуживания клиентов. Следуя совету Маркуса, Блейк также начал анонимно посещать магазины с «тайными миссиями», как он их называл. Они оказались настолько ценными, что он поручил своим старшим руководителям принять подход «управление ходячими местами», чего большинство никогда раньше не делало.
Как и Ллойд в Perpetual, Блейк решил уменьшить сложность, реструктурировать бизнес и закрыть убыточные магазины - по сути, сокращаясь, чтобы расти. Он также увеличил фонд премирования сотрудников в семь раз, повторно нанял некоторых ветеранов и попросил менеджеров магазинов вернуться к политике, существовавшей до Нарделли, по выдаче почетных значков сотрудникам, которые были исключительно внимательны к покупателям.
Восемь лет назад The Home Depot застопорилась и столкнулась с перспективой свободного падения. Но по состоянию на конец 2015 года, благодаря обновлению Блейком менталитета основателей, компания вдохнула новую жизнь в своих сотрудников и изменила подход к работе с клиентами - возвращение к основным принципам, благодаря которым акции компании выросли с 25 долларов за акцию в 2009 году до более чем 130 долларов США к декабрю 2015 года.
3. Привить мышление владельца
Третий фактор, препятствующий срыву, связан с управленческой идеей, которая впервые вошла в моду 40 лет назад: образ мышления владельца. Эта концепция, призванная привить балансовую дисциплину и подотчетность путем объединения сотрудников и акционеров, часто неправильно понимается. Слишком часто это подразумевает образ мышления действующего президента: озабоченность тем, чтобы пригнуться и извлечь выгоду из существующего бизнеса, а также потерю интереса к инновациям, уникальному обслуживанию клиентов и полной ценности передовых сотрудников.
В лучшем случае мышление владельца ориентировано на долгосрочную перспективу, имеет сильный уклон в сторону скорости и действия и предполагает личную ответственность за действия сотрудников и за то, как используются ресурсы. Сила мышления собственника играет центральную роль в подъеме индустрии прямых инвестиций - реакции на бюрократию, плохое управление затратами и сложность, которые преследуют многие крупные компании. Когда мы проанализировали прибыль от сделок в рамках нескольких фондов прямых инвестиций, мы обнаружили, что бизнесы, проданные крупными публичными компаниями, в которых руководство, казалось бы, потеряло стимулы к собственности, впоследствии заработали почти на 50% больше, чем другие. После того, как частные инвестиционные компании восстановили мышление владельцев, эти компании выиграли от увеличения скорости, сокращения бюрократии, более критической оценки непрофильных видов деятельности и улучшения управления затратами.
В качестве примера можно привести Dell, самую успешную крупную компанию 1990-х годов. Десять лет спустя компания начала останавливаться, когда некоторые из преимуществ ее легендарной модели прямых продаж начали сужаться, а рыночная стоимость компании снизилась со 107 миллиардов долларов в 1999 году до чуть менее 25 миллиардов долларов в 2013 году - падение на 77%. Когда Майкл Делл вернулся в качестве генерального директора, чтобы обновить основанную им компанию, он пришел к выводу, что сможет более эффективно проводить необходимые изменения, если сделает компанию частной, что он и сделал в партнерстве с Silver Lake в 2013 году.
Мышление владельца имеет сильный уклон в сторону скорости и действия.
«Что касается конфиденциальности, - сказал он нам, - то удивительно, как мы смогли ускорить процесс. Мы упростили структуру совещаний, перешли к совету директоров, состоящему всего из трех человек, и увеличили нашу склонность к риску. Когда большие комитеты говорят о риске, они говорят о комитетах по риску, о том, чем риск плох, о процедурах снижения риска и о реакции аналитиков. Для нас риск теперь связан с инновациями и успехом. 100 000 наших сотрудников были очень воодушевлены тем, что в компанию возвращается долгосрочная направленность».
Показатели удовлетворенности клиентов выросли, а показатели удовлетворенности сотрудников Dell стали самыми высокими за всю историю компании. Его основные направления деятельности снова опережают конкурентов по отрасли, и Dell вкладывает значительные средства в переосмысление своей модели в долгосрочной перспективе.
Приватность, конечно, не для всех. Мышление собственника можно привить, не выводя бизнес с рынка. Компании могут генерировать опыт «мини-основателей», например, создавая франшизы с прямыми долями владения или поощряя сотрудников создавать внутренние стартапы, которые впоследствии могут быть выделены. Они могут поощрять инвесторов к более долгосрочной ориентации и более тесно связывать оплату труда руководителей с долгосрочными показателями эффективности. Они могут изменить время внутренних совещаний, чтобы увеличить скорость принятия решений. (Некоторые команды руководителей, например, проводят встречи по понедельникам и последующие встречи по вторникам с целью устранения препятствий для принятия важных решений и действий.) Они могут выходить за пределы компании, чтобы сотрудничать с повстанцами и, возможно, в конечном итоге приобретать их. Или они могут привлечь основателей в компанию путем приобретения и работы, чтобы сохранить их и их предпринимательскую энергию. Это был подход таких компаний, как Cisco, Google и eBay.
Первоначально имевшая огромную историю успеха и одна из первых доткомов, радикально расширившихся, eBay застопорилась в конце 2000-х, став жертвой Amazon и других конкурентов в сфере онлайн-торговли, а также собственной диверсификации. включая приобретение Skype. Его устаревшая модель аукционов электронной коммерции казалась уязвимой для конкурентов, и цена его акций упала с 59 долларов в 2004 году до минимума в 10 долларов в 2009 году.
Когда Джон Донахью стал генеральным директором eBay, он понял, что для того, чтобы компания снова начала работать, ему придется отказаться от непрофильного бизнеса, обновить платформу электронной коммерции eBay и, что наиболее важно, сместить ее фокус в очаг инноваций: мобильная коммерция. Однако, чтобы успешно войти в мобильное пространство, ему пришлось бы ускорить инновационный поток и возможности компании, и единственный способ, которым он мог бы это сделать, сказал он нам, - это «наполнить eBay молодыми предпринимателями». При этом он руководствовался общей истиной о преобразовании зашедших в тупик компаний: часто необходимо привлекать внешние силы.
Некоторые из самых больших подъемов акций происходят, когда компания должна вернуться к своей основе.
Вскоре после своего прихода к власти Донахью начал приобретать небольшие компании, возглавляемые основателями, со скоростью примерно одна каждые три месяца. Его интересовали не только приобретения и технологические инновации. Он хотел сохранить основателей и их команды, часто для того, чтобы переместить их на основные должности в бизнесе. «Многим из этих основателей нравится наш подход, - сказал нам Донахью, - потому что они могут масштабно внедрять инновации на eBay и представлять свои инновации 130 миллионам клиентов по всему миру».
Одним из них был Джек Абрахам, 25-летний основатель Milo, поисковой системы, которая искала в магазинах товары по самым выгодным ценам. На одной из регулярных пятничных встреч, которые Донахью проводил с руководителями компаний моложе 30 лет, Абрахам поднял руку и предложил серьезное нововведение для домашней страницы. Донахью сказал ему выяснить, какие ресурсы ему нужны для изучения этой идеи. Сразу после встречи Абрахам нашел пятерых лучших разработчиков в компании, пошел с ними выпить в тот вечер и уговорил их уехать с ним на следующее утро на две недели в Австралию, где они будут максимально изолированы от калифорнийской штаб-квартиры. насколько это возможно и мог бы работать над созданием прототипа.
То, что они придумали, поразило Донахью. «Если бы мы попросили обычную команду разработчиков, - сказал он, - я бы получил сотни слайдов PowerPoint, двухлетний срок и бюджет в 40 миллионов долларов. Но эти ребята ушли, работали 24/7 и построили прототип. Эти ребята строят. Они не делают PowerPoint. Они просто строят».
Очевидно, что подход Донахью лучше всего подходит для быстро меняющихся рынков, где действующим операторам необходимо постоянно добавлять технологии и создавать новые возможности. Не все эти инициативы имели устойчивый успех. Пятикратное увеличение цены акций eBay за время правления Донахью было обусловлено многими факторами, в том числе успехом и выделением PayPal (чей независимый статус укрепил менталитет его основателя), но это наглядный пример силы привлечения владельцев бизнеса. извне и используя их энергию и предприимчивость.
Провалы пугают компании: если их игнорировать или неправильно обращаться с ними, они могут привести к длительным неудачам. Но, как и любую другую сложную задачу, их также можно рассматривать как возможность. Когда мы анализировали колебания стоимости на фондовом рынке, мы обнаружили, что некоторые из самых больших подъемов происходят, когда компания вынуждена вернуться к своему ядру и переопределить его в процессе. Менеджерам не нужно паниковать, когда происходит застой. Компании, которые возрождают свою миссию, возобновляют свою одержимость передовой и прививают менталитет собственника во всей организации, могут достичь новых высот.