Теперь, когда предприятия пытаются понять, как они будут работать в постпандемическом мире, руководители компаний сталкиваются с целым рядом операционных и культурных вопросов. Мы вернем всех обратно в офис? Как мы продолжаем удаленно поддерживать людей и рабочие процессы? Можем ли мы разработать гибридную систему офисной работы в любом месте и в любое время с сопутствующими сложностями, затратами и потенциальными культурными трениями? Можем ли мы поддерживать здоровую корпоративную культуру на расстоянии? Компания Hanson Bridgett, с которой я работал, - юридическая фирма среднего размера с полным спектром услуг в Калифорнии - начала работать над всем этим (и многим другим) примерно за 14 месяцев до начала пандемии.
Фирма планировала сократить площадь своего главного офиса в Сан-Франциско на 33% и провела пилотные испытания, чтобы увидеть, как это будет работать. Следовательно, к тому времени, когда они отправили своих сотрудников домой из-за Covid-19 13 марта 2020 года, у Хэнсон Бриджит «буквально не было сбоев ни в одной из наших систем или ни у кого из наших людей», - говорит управляющий партнер фирмы Кристина Лоусон. «Каждый человек взял свои вещи и вышел за дверь. Все просто продолжали работать. А 16 марта мы были полностью удалены».
Руководство Hanson Bridgett не предвидело кризиса, но стремилось сократить фиксированные затраты и творчески потратить сэкономленные средства, чтобы стать более конкурентоспособными. Теперь, когда люди снимают маски, у фирмы уже есть ответы на многие вопросы, с которыми сталкивается бизнес.
Что сделал Хэнсон Бриджит и почему
В январе 2018 года штаб-квартира Hanson Bridgett в Сан-Франциско занимала три этажа по адресу 425 Market Street. Аренда этого помещения обходилась фирме в 1,6 миллиона долларов за этаж в год. Стремясь высвободить бюджет, Дэвид Лонгинотти, в то время глава отдела недвижимости и строительства фирмы, начал изучать триггеры в аренде компании, включая согласованный вариант отказа от одного из трех этажей фирмы. Он сформировал рабочую группу, которая назвала себя «художниками прорыва», состоящую из старших партнеров, новых сотрудников и всех, кто занимается недвижимостью, чтобы протестировать различные методы работы. Некоторые юристы делили офисы с другими, чередуя рабочее время с работой на дому. Другие работали в основном из дома, резервируя столы в офисе (гостинице), когда чувствовали, что они им нужны.
По словам Лоусона, идея о том, что людям будет разрешено работать дома полный рабочий день, вызвала «значительное культурное сопротивление». Но идея о том, что отказ от слова будет означать значительную экономию средств и что эти деньги можно будет использовать для привлечения и удержания молодых сотрудников за счет увеличения платежеспособности фирмы, что сделает эту фирму среднего размера более конкурентоспособной по сравнению с более крупными, в конце концов победила. партнеры.
Пилотный проект работал в течение шести месяцев, и фирма обнаружила, что, исходя из оплачиваемых часов, производительность действительно выросла. (Хотя это не является окончательным, считается, что сэкономленные часы в пути способствовали этому увеличению.)
Учитывая эти результаты, пилотный проект перешел ко второму этапу, которым теперь руководит Лоусон, сменивший Лонгинотти. Лоусон распространила результаты первого пилотного проекта по всей фирме, сообщив своим сотрудникам, что он считается успешным, и, обратив внимание на весь офис в Сан-Франциско, спросила, кто хочет работать в офисе, кого интересует совместное использование рабочего стола. расположение, и кто был бы счастлив работать исключительно из дома. (Помните: это было до того, как пандемия сделала удаленную работу необходимостью.)
Ответы на этот опрос показали дискомфорт, который некоторые сотрудники испытывали при мысли о том, что у них нет рабочего стола, который они могли бы назвать своим, а также их беспокойство по поводу того, что отсутствие физического присутствия в офисе может привести к их влиянию. ослабевают, и их карьера может пострадать. Были также некоторые подозрения, что люди, работающие из дома, не будут тянуть свою тяжесть. Тем не менее, в конечном итоге все пришли к единому мнению, что это было правильным решением для большинства сотрудников и фирмы. Чтобы смягчить любой дискомфорт, лидеры проводили регулярные собрания в мэрии и обеспечивали четкую и прозрачную коммуникацию.
В январе 2019 года Hanson Bridgett воспользовалась своим опционом на освобождение 24-го этажа и начала планировать реконфигурированный офис на двух этажах, восстанавливая освобожденный этаж до его первоначального состояния (как того требует договор аренды). Стоимость этого восстановления плюс реконфигурация офиса составила около 5 миллионов долларов, что обеспечивает окупаемость консолидации офиса примерно за два с половиной года. (Фирма взяла долг для финансирования переезда.)
Во время строительства, когда всех переселили с 24-го этажа, некоторым людям пришлось менять кабинеты по два-три раза. Многие адвокаты, которые не участвовали в первоначальном пилотном проекте, вызвались работать из дома, а не втискиваться во временные рабочие места, обнаружив, что им нравится гибкость, которую дает удаленная работа. Это побудило Хэнсона Бриджит позволить всем - не только юристам, но и вспомогательному персоналу - пользоваться такой гибкостью.
Помимо прочего, это означало, что компании необходимо инвестировать в ИТ. Фирма отказалась от старых настольных компьютеров в пользу ноутбуков. Они расширили свои виртуальные частные сети (VPN) и установили отношения с новыми поставщиками для поддержки работы из дома. Они приобрели и внедрили новое программное обеспечение для улучшения гостиничной системы фирмы. Все, что можно было оцифровать, было оцифровано, и все, что можно было перенести в облако, было перемещено.
В то же время Лоусон и ее коллеги занялись проблемой сохранения корпоративной культуры в переходный период. Одна из стратегий заключалась в проведении регулярных выездных мероприятий для объединения людей. Лоусон провела мероприятие у себя дома. Фирма провела серию мероприятий на винодельнях области.
Фирма разработала свою гостиничную систему так, чтобы в первую очередь отдавать предпочтение «стручкам»: рабочим группам, которые будут находиться в офисе одновременно, чтобы работать и общаться. Например, группа по недвижимости зарезервировала вторник и четверг в офисе для группового обеда. По мере своего развития группа начала общаться в нерабочее время.
К 31 января 2020 года, после двух лет планирования и работы, 24-й этаж дома 425 по Маркет-стрит был официально закрыт. Полтора месяца спустя пандемия отправила всех в Хэнсон Бриджит домой.
Уроки выучены
Это была чистая удача, что Хэнсон Бриджит начал свой пилотный проект по сокращению офисных площадей, когда они это сделали, дав им время подготовиться к требованиям пандемии. Но преднамеренность их усилий - и то, что они узнали - раскрывает четыре урока для средних фирм, работающих над тем, чтобы понять, как вернуть сотрудников на рабочее место после более года вынужденного отсутствия и как оптимизировать новую рабочую парадигму.
Расставьте приоритеты в своей культуре. Переход от полностью удаленного или полностью офисного рабочего места к гибридному расположению - серьезный культурный шок. Будет турбулентность. Люди, работающие из дома, могут чувствовать себя обделенными. Офисные работники могут подозревать, что их коллеги не работают весь день, и возмущаться. Новым сотрудникам может быть сложно найти новых коллег, которых они никогда не увидят.
Следовательно, лидеры должны много думать о том, как они будут создавать связи между людьми и поддерживать и формировать культуру компании. Это потребует от менеджеров активности, вовлеченности и творческого подхода. Они должны протянуть руку помощи и создать способы для людей собраться вместе, используя возможности для личного общения, когда это возможно, как они сделали в Hanson Bridgett.
Наконец, любые подозрения в том, что люди, не присутствующие в офисе, не могут усердно работать, должны быть стерты. Сотрудникам и руководителям придется научиться строить доверительные отношения посредством достижения целей, а не при виде человека, сидящего перед экраном.
Позаботьтесь о своих ИТ. Лоусон считает, что существенным вкладом в успех пилотного проекта стали усилия фирмы по наращиванию ИТ. игра, чтобы вооружить всех для динамичной работы. В частности, гостиничная система фирмы была неуклюжей, и ее улучшение позволило юристам чувствовать себя более комфортно, не имея под рукой помощника. «Наши ИТ-специалисты сделали все возможное в планировании и развертывании решений, - говорит Лоусон.
Соблюдайте план. Сегодня, спустя год после того, как людям пришлось покинуть офис, немногие уверены, чего они действительно хотят. Некоторые люди влюбились в работу дома. Некоторые скучали по офису. То, что неизбежно возникнет, будет смесью, но мало кто действительно жил этой смесью. Настало время поэкспериментировать с различными схемами, обязательно учитывая финансовые затраты как на отказ от места (включая необходимые усовершенствования общих арендаторов), так и на улучшение ИТ-систем, а также общее время и затраты на управление изменениями.
Сформулируйте показатели и бизнес-цели. Выяснение того, как и каким образом вернуться в офис, - это то, что должна иметь каждая компания. сделать. Но как вы определите, что сделали это хорошо? Полезные показатели могут включать текучесть кадров, измеряемую через год после того, как все вернулись на свои рабочие места. Другим фактором может быть производительность, как в случае с пилотным проектом Hanson Bridgett, или повышение способности удерживать и нанимать таланты за счет экономии денег на аренде и обслуживании помещений. Какие бы показатели ни казались наиболее подходящими для вашего бизнеса, не стоит приступать к существенным изменениям, не имея возможности оценить успех.
Руководители Hanson Bridgett считают, что предпочтения в отношении места работы будут продолжать меняться по мере выхода из Covid-19. К 30 июня они будут готовы запустить свои офисы на 100% на добровольной основе. Они только что объявили о следующем этапе, который называется «Инициатива гибкой рабочей силы», предназначенной для того, чтобы их сотрудники могли работать в любое время в любом месте с утвержденными фирмой параметрами. Все пять офисов по всей Калифорнии будут иметь общие офисные помещения для сотрудников, которые в основном работают удаленно. Для сотрудников, которые хотят работать в основном в офисе, фирма предоставит им собственные, выделенные рабочие места. Как уже продемонстрировал Хэнсон Бриджит, провозглашение такой политики не означает ее немедленного осуществления. Они будут терпеливо прорабатывать детали, тщательно общаться, добиваться согласования, а затем реализовывать. Средним компаниям рекомендуется поступить так же.
Примечание редактора, 24.06. Эта часть была обновлена, чтобы исправить детали местонахождения и аренды Хэнсона Бриджит.