China Inc. иногда кажется, что ее не остановить. Восприятие понятно; ни одна другая страна не приблизилась к экономическим успехам Китая с конца 1970-х годов. Однако изменения в стране были настолько стремительными и ошеломляющими, что они часто закрывают глаза на тот факт, что Китай тоже потерпел неудачу.
Трансграничная волна слияний и поглощений, которую китайские компании продолжали в последнее десятилетие, является убедительным свидетельством этого. В 2000 году, незадолго до вступления Китая во Всемирную торговую организацию, его правительство осознало, что местные компании должны быть конкурентоспособными на глобальном уровне, чтобы выжить, и объявило политику цзоу чуку (что примерно переводится как «толпиться»), которая позволила местным компаниям совершать приобретения. за границу впервые. Многочисленные государственные предприятия, а также частные корпорации ухватились за эту возможность. Стоимость китайских слияний и поглощений подскочила с 1,6 млрд долларов в 2003 году до 18,2 млрд долларов к 2006 году, что вызвало беспокойство во всем мире по поводу угрозы поглощения Китаем.
И все же стоит оглянуться на ту первую волну поглощений. Многие из этих слияний, включая приобретение TCL французской Thomson Electronics, поглощение SAIC южнокорейской Ssangyong Motor Company, инвестиции Ping An в бельгийско-голландскую финансовую группу Fortis, стратегическое партнерство Ningbo Bird с французской Sagem и D'Long Group покупка американской Murray Inc.- закончилось полным провалом, когда китайским компаниям пришлось отказаться от своих приобретений или продать их.
Однако, в отличие от других развивающихся стран, Китай не был парализован неудачами, и он быстро и незаметно изменил курс, чтобы еще раз попытаться достичь своих целей. Китайцы, особенно старшее поколение, считают, что неудача - это не падение, а отказ встать. «Если вы встанете на один раз больше, чем упадете, вы выживете», - гласит старая китайская поговорка. В короткие сроки китайские политики и руководители пересмотрели свой подход к слияниям и поглощениям и изменили как виды целей, которые они преследуют, так и обоснование глобальных поглощений.
Вместо того, чтобы покупать глобальные бренды, торговые сети или деловую репутацию, китайские компании в настоящее время в основном пытаются приобрести конкретные активы, такие как месторождения полезных ископаемых или современные технологии и научно-исследовательские центры. Кроме того, китайские компании больше не используют свои зарубежные поглощения для завоевания доли рынка за границей; они используют их для укрепления своих позиций на китайском рынке.
Слишком рано говорить о том, работает ли новый подход, но первые результаты, которые мы опишем на следующих страницах, обнадеживают. Мудрость исходит из здравого смысла; Здравый смысл исходит из опыта, а, скажем, у китайцев, опыт исходит из того, что вы постоянно ошибаетесь в своих суждениях. Потерпев эффектную и раннюю неудачу, китайские художники по поглощению вполне могли понять, как добиться успеха в будущем.
Гонка со скалы
За последнее десятилетие китайская глобальная стратегия слияний и поглощений быстро развивалась. В 1990-х годах, когда правительство заменило доступ к китайским рынкам технологиями из-за рубежа, оно в основном разрешило государственным предприятиям (ГП) покупать небольшие пакеты акций зарубежных энергетических компаний и производителей природных ресурсов. Пекин предпочел, чтобы другие компании использовали стратегию иньцзинь лай (или «втягивания»), вступая в совместные предприятия, партнерства и сделки по лицензированию технологий с иностранными компаниями. Этот подход изменился в октябре 2000 года, за 15 месяцев до того, как Китай подписал соглашение с ВТО, отчасти потому, что правительство убедилось, что китайские компании всегда будут играть второстепенную роль, если они будут зависеть от передачи технологий транснациональными компаниями.
В течение следующих трех лет Пекин устранил несколько препятствий для трансграничных инвестиций, которые он воздвиг в 1990-х годах. В конце 2004 года премьер-министр Вэнь Цзябао официально объявил: «Правительство Китая поощряет выход большего числа предприятий на глобальный уровень», и гонка за покупками зарубежных компаний началась всерьез. Количество иностранных приобретений, сделанных китайскими компаниями, быстро росло: они удвоились с 40 в 2003 г. до 82 в 2006 г. и достигли пика в 298 в 2008 г.
Однако многие поглощения, особенно осуществленные группами частного сектора Китая, заканчивались быстро и плохо. Некоторым покупателям пришлось распродать свои инвестиции, некоторые радикально урезали свои амбиции, а некоторые даже разорились. Чтобы понять, почему что-то пошло не так, мы изучили три крупных приобретения того времени, получивших широкую огласку: одно было совершено государственным предприятием, одно - частной компанией, а третье - совместным предприятием. Вместе они дают исчерпывающую картину ошибок китайских эквайеров.
Сага о SAIC и Ssangyong Motor Company
Кратковременная попытка Шанхайской автомобильной промышленной корпорации управлять южнокорейским автопроизводителем Ssangyong продемонстрировала, что китайские компании не готовы справляться с изменениями на мировом рынке.
Один из крупнейших и старейших производителей автомобилей в Китае, SAIC приобрел 49% акций Ssangyong за 500 миллионов долларов в октябре 2004 года, обойдя многих участников торгов, включая General Motors. В то время Ssangyong боролась с бременем долга, но выпустила несколько интеллектуальных внедорожников и автомобилей для отдыха. Будучи четвертым по величине автопроизводителем в Южной Корее, он имел 10-процентную долю внутреннего рынка, а также растущий экспортный бизнес. Покупка Ssangyong, по мнению SAIC, позволит ей улучшить свои возможности по разработке автомобилей и добиться успеха на таких рынках, как США.
После сделки совместная команда руководителей SAIC и Ssangyong разработала планы по быстрому расширению производственных мощностей в Южной Корее и запуску пяти новых моделей по всему миру. Однако все пошло не так, как планировалось. Рост цен на бензин в 2006 году и ужесточение новых норм выбросов в Европе и Северной Америке привели к падению продаж внедорожников. Во время этого кризиса отношения SAIC с влиятельными профсоюзами Ssangyong обострились, кульминацией чего стала семинедельная забастовка, а по причинам культурного характера китайские и корейские руководители не смогли договориться о том, как повысить производительность. Когда в декабре 2007 года началась глобальная рецессия, спрос на автомобили резко упал. Особенно сильно пострадали продажи внедорожников, а продажи Ssangyong в декабре 2008 года упали на 53% по сравнению с декабрем прошлого года.
SAIC изначально поддержала свою дочернюю компанию, купив в конце 2008 года автомобили Ssangyong на сумму 4,5 миллиона долларов для продажи на китайском рынке. Однако, когда ситуация ухудшилась, SAIC обнародовала план реструктуризации, который включал в себя пересмотр методов работы для повышения производительности и сокращения штата на 36%. Таковы были его условия для вливания в корейскую компанию еще 200 миллионов долларов. Профсоюзы Ssangyong отказались одобрить план, выразили протест и инициировали судебный иск против SAIC за якобы передачу Китаю конструкций и технологий внедорожников, разработанных при финансировании правительства Южной Кореи. SAIC отрицает это обвинение.
За пять лет, когда SAIC контролировала Ssangyong, она вложила в корейскую автомобильную компанию 618 миллионов долларов и практически ничего не заработала.
Не имея альтернативы, Ssangyong подала заявление о защите от банкротства в январе 2009 года. Той весной разгневанные рабочие снова объявили забастовку, забаррикадировавшись на заводе автопроизводителя недалеко от Сеула на 77 дней. Несмотря на то, что Ssangyong боролась с трудностями, SAIC списала большую часть своих первоначальных инвестиций, обвинила убытки в 26-процентном падении прибыли в первом полугодии 2009 года, а в середине июля 2010 года сократила свои активы до 3,79%. За пять лет, когда SAIC контролировала Ssangyong, она вложила в компанию 618 миллионов долларов и практически ничего не заработала.
Катастрофа D’Long Group и Мюррея
Первые зарубежные поглощения китайскими компаниями частного сектора также прошли неудачно. Одной из первых, кто продвинулся в Северную Америку, была D'Long Group стоимостью 4 миллиарда долларов, конгломерат нового стиля с предприятиями, начиная от томатной пасты и заканчивая автомобильными деталями. В 2000 году она вышла на рынок газонокосилок и садовой техники, приобретя Murray Inc. в рамках сделки, поддержанной GE Capital, которая предоставила финансирование в размере 400 миллионов долларов.
Murray, базирующаяся в Брентвуде, штат Теннесси, в то время была одним из ведущих брендов энергетического оборудования для наружного применения на Западе. Его прибыль неуклонно падала из-за ценовой конкуренции со стороны других стран (читай: Китая). После приобретения компания D’Long интегрировала свои китайские производственные мощности с производственными мощностями Murray, определила более дешевые источники компонентов и реструктурировала организацию, чтобы сократить накладные расходы.
Вскоре после начала интеграции американская компания пострадала от ряда проблем с качеством и отзывов продукции. В 2004 году, например, пришлось отозвать около 100 000 газонных тракторов, потому что их топливные баки были склонны к образованию больших трещин. Эти проблемы нанесли ущерб бренду, Мюррею стало трудно собирать деньги, а продажи упали.
Между тем, после того как китайское правительство повысило процентные ставки и сократило денежную массу, чтобы охладить перегретую экономику, у Д'Лонга закончились ресурсы. Когда ее возможности стали ограниченными, группа привлекла капитал, заложив акции своих зарегистрированных на бирже компаний в качестве залога для кредитов, выпустив права и предоставив гарантии по кредитам. Чтобы цикл продолжался, он незаконно начал использовать средства своих трастов и финансовых компаний для поддержания цен на свои акции.
В 2004 году дом Д’Лонга рухнул после того, как Комиссия по регулированию банковской деятельности Китая назвала его одной из самых рискованных компаний страны, а банки отказались выдавать ему кредиты. Murray Inc. подала заявление о банкротстве в ноябре 2004 года. Его производство было остановлено, а британская Briggs & Stratton купила его бренды.
Разгром TCL-Thomson
Если бы одна сделка олицетворяла неспособность китайских компаний ассимилировать иностранные корпорации, это было бы приобретение TCL французской Thomson. TCL, крупнейший производитель цветных телевизоров в Китае и второй по величине производитель мобильных телефонов, начала продвигать свой бренд на международном уровне в 2000 году. Ободренная первыми успехами, в январе 2004 года компания заключила сделку на 560 миллионов долларов по слиянию своих телевизионных и DVD-операций с потребительскими. гигант электроники Томсон. В июле того же года начала работу новая компания TCL-Thomson Electronics (TTE), в которой TCL владела 67% акций.
К 2006 году стало ясно, что TCL откусила больше, чем могла проглотить. TCL не изучила баланс Thomson, прежде чем инвестировать в это предприятие. Он отказался нанять экспертов по слияниям и поглощениям для проведения комплексной проверки, и когда анализ Boston Consulting Group показал, что существует слишком большой риск, председатель TCL Ли Дуншэн проигнорировал «пессимистичный» отчет.
TCL просто не понимала, что бренд Thomson в Европе и бренд Thomson RCA в Америке устарели и устали. Фактически, в 2003 году французский производитель телевизоров и DVD потерял более 100 миллионов долларов, поэтому компания искала инвестора. Сделка была сложной, что не помогло. Например, TCL пришлось заключать отдельные контракты для доступа к тем частям бизнеса, которые не были переданы TTE, таким как отдел продаж и важная интеллектуальная собственность.
Прежде всего, TCL не хватало возможностей ассимилировать людей Томсона. Нехватка китайских менеджеров с международным опытом и знаниями в области глобального маркетинга оказалась основным препятствием. Новая компания была нефункциональной, потому что люди принадлежали к разным культурам и имели разный распорядок дня. Когда TCL навязала свои методы предприятию, вспыхнули культурные столкновения. Например, китайские руководители были потрясены, обнаружив, что если они попытаются назначить встречи на выходные - обычное дело в Китае - их французские коллеги выключат телефоны и будут недоступны. TCL также расширялась так быстро, что у нее не было пропускной способности, чтобы справиться с Thomson.
Из-за проблем в Европе компания TCL понесла совокупный убыток в размере 5,07 млрд юаней (680 млн долларов США) в 2005 и 2006 годах. Бизнес-модель Thomson, каналы сбыта и даже бренд. Он закрыл пять из семи своих европейских центров и уволил большое количество сотрудников. Грандиозный союз между TCL и Thomson распался всего за три года.
Как показывают эти и другие случаи, первая волна китайских покупателей покупала иностранные компании в основном для увеличения их глобальных продаж. Их логика казалась безупречной: взять недорогие китайские производственные мощности и соединить их с глобальными брендами и дистрибьюторскими отношениями западной компании, которым мешают высокие затраты. То, что казалось мечтой о слиянии китайского производства с американским или европейским маркетингом, оказалось кошмаром из-за ошибок, допущенных покупателями.(Смотрите рамку «Ошибки при слияниях и поглощениях в Китае».)
Пекин струсил
К 2007 году китайское правительство было обеспокоено проблемами, с которыми его компании сталкивались за границей. Последней каплей, вероятно, стали проблемы, с которыми столкнулась Lenovo - олицетворение китайских слияний и поглощений после приобретения подразделения ПК IBM за 1,75 миллиарда долларов в декабре 2004 года - во время своего глобального продвижения. Хотя в результате слияния китайская компания стала третьим по величине производителем ПК в мире после HP и Dell, год спустя она опустилась на четвертое место после тайваньской Acer. По мере того, как Lenovo боролась с проблемами интеграции, оттоком технических сотрудников и некачественным обслуживанием, ее доля на рынке и прибыльность продолжали сокращаться. Например, его чистая прибыль с июля по сентябрь 2008 г. упала до 23,4 млн долл. США, что на 78% меньше, чем в прошлом году.
Затем из Пекина пошли слухи, что только государственные предприятия и частные компании с адекватными управленческими способностями и навыками интеграции слияний должны предпринимать попытки поглощения. Правительство также дало понять, что, насколько это возможно, китайские компании должны преследовать прибыльные цели. Начерчена черта, и никому не позволено ее пересекать. Когда в июне 2009 года никому не известная компания Sichuan Tengzhong Heavy Industrial Machinery захотела приобрести подразделение General Motors Hummer, Национальная комиссия по развитию и реформам отказалась одобрить это предложение, хотя министерство торговли Китая не сочло это плохой идеей. Сделка сорвалась - одна из первых попыток поглощения, которую китайское правительство публично отвергло.
Однако, когда валютные резервы Китая превысили $2 трлн в 2009 году, диверсификация помимо казначейских облигаций США в физические активы, стоимость которых не подвергалась риску обесценивания инфляцией, выглядела более привлекательной. Крах фондового рынка также сделал привлекательными оценки зарубежных компаний. Правительство и его агентства, такие как Комиссия по надзору за государственными активами и управлению ими, стремясь обеспечить, чтобы китайские компании стали конкурентоспособными на глобальном уровне, прежде чем они позволят повысить курс юаня, начали переосмысливать свою политику в отношении слияний и поглощений.
Обновленный подход
Анализ полудюжины недавних поглощений китайских компаний показывает, что новая трехсторонняя стратегия помогает China Inc. повысить эффективность своих глобальных приобретений.
Переход к твердым активам
Вместо того, чтобы покупать бренды и дистрибьюторские отношения, китайские компании все чаще покупают материальные активы, такие как месторождения полезных ископаемых и запасы нефти. Выполнение должной осмотрительности в отношении твердых активов относительно просто; они могут быть объективно оценены инженерами и не требуют оценки таких переменных, как корпоративная культура или сущность бренда. Интеграция упрощается, потому что компании с материальными активами имеют проверенные цепочки поставок, и покупатели могут оставить свои операции более или менее в покое. Кроме того, в Китае существует большой спрос на продукцию этих компаний.
К 2009 г. более 70% китайских сделок касались либо энергетики, либо природных ресурсов. Среди них: приобретение Yanzhou Coal австралийской Felix Resources за 2,8 миллиарда долларов и приобретение Sinopec зарегистрированной в Швейцарии нефтегазовой компании Addax за 7,2 миллиарда долларов.
В поисках высоких технологий
Китайцы также нацеливаются на организации, которые могут поставлять новейшие технологии и владеют оффшорными научно-исследовательскими центрами. Их ценность заключается в их интеллектуальной собственности, знаниях, процессах исследований и проектирования. Хотя интегрировать эти активы немного сложнее, это менее сложно и менее рискованно, чем ассимиляция всей организации.
Патенты и чертежи могут быть отправлены в Китай, где инженер может легко их интерпретировать. Центры R&D имеют относительно небольшой штат сотрудников, хотя им нужна большая мотивация. Учитывая готовность покупателей инвестировать в НИОКР и перспективу адаптации и продажи своих инноваций на китайском рынке, большинство исследователей в восторге от поглощения китайскими компаниями. Взаимодействие с китайской организацией простое: иностранные инженеры предлагают идеи для новых продуктов и процессов, а китайцы используют свои навыки для масштабирования изобретений и снижения производственных затрат.
Одной из компаний, пытающихся осуществить такое поглощение, является Сианьская авиастроительная корпорация (XAC), дочерняя компания государственной авиационной промышленной корпорации Китая (AVIC). Первые несколько попыток AVIC купить производителей самолетов потерпели неудачу, поэтому для отраслевых экспертов стало неожиданностью, когда в октябре 2009 года XAC объявила о достижении соглашения о покупке 91,25% австрийской компании Fischer Advanced Composite Components. FACC является одним из ведущих поставщиков композитов, используемых во всем, от крыльев самолетов до гондол двигателей и кабин. Тем не менее, она вложила значительные средства в поддержку новых поколений Boeing Dreamliner и Airbus A350 XWB, и когда эти программы застопорились, FACC столкнулась с убытками и исчерпанными денежными резервами.
Китайская компания согласилась инвестировать 60 миллионов долларов в FACC в рамках нераскрытой цены покупки, которая оценивается примерно в 135 миллионов долларов. Таким образом, руководство FACC обеспечило финансовое будущее компании, получило капитал для расширения и получило доступ к быстро развивающемуся китайскому рынку через AVIC. В свою очередь, XAC получила передовые технологии композитных материалов и большой пул инженеров, которых ее материнская компания AVIC могла использовать в авиационных программах Китая, включая разработку регионального реактивного самолета ARJ21 и C919, которые будут конкурировать с Airbus A320 и Airbus A320. Боинг 737.
Мэн Сянкай, вице-председатель XAC, не хочет превращать FACC в китайскую компанию в Европе. Он хочет сохранить культуру управления, лежащую в основе успеха FACC в сфере высокотехнологичных исследований и разработок.
Стремление к росту дома
В противоположность стратегии некоторые китайские компании больше не используют поглощения для увеличения доли рынка за границей. Вместо этого их цель - укрепить свои позиции дома. Это соответствует желанию китайского правительства увеличить внутреннее потребление после глобальной рецессии.
После приобретения Volvo за 1,8 миллиарда долларов в 2010 году Geely объявила, что ее первой целью будет интеграция технологий и дизайнерских ноу-хау Volvo в три новых производственных предприятия - в Шанхае, Чэнду и Дацин-то. обслуживать китайский рынок. План состоит в том, чтобы увеличить продажи Volvo в Китае с 24 000 до 300 000 автомобилей в год и почти вдвое увеличить мировые продажи Volvo.
Новая стратегия имеет явные преимущества перед старым подходом. Во-первых, китайский рынок является хорошей средой для тестирования и понимания активов и возможностей приобретенной компании. Во-вторых, вместо того, чтобы пытаться отвоевать долю у укоренившихся конкурентов за границей, покупатель может быстро воспользоваться преимуществами сделки на быстрорастущем местном рынке. В-третьих, интегрировать новые технологии, продукты и ноу-хау проще дома, где руководители родителей хорошо знают местность. Наконец, поскольку сделка дает сотрудникам приобретенной компании возможность применить свои навыки на самом многообещающем рынке мира, она помогает им увидеть поглощение в положительном свете.
Вместо того, чтобы пытаться отвоевать долю у укоренившихся конкурентов за границей, покупатели используют трансграничные сделки, чтобы быстро пожинать плоды на китайском рынке.
Другой компанией, которая успешно применила этот подход, является Китайская национальная химическая корпорация (ChemChina), которая в январе 2006 года приобрела французского производителя пищевых добавок для животных Adisseo. Второй по величине производитель метионина в мире, ключевой добавки, используемой в птицеводстве, Adisseo имела долю мирового рынка в 29%, но не смогла добиться каких-либо успехов в быстрорастущем птицеводческом секторе Китая и не могла расширяться самостоятельно из-за слабого баланса, который нес следы вспышки тяжелого острого респираторного синдрома (ТОРС) в 2003 году.
Купив французскую компанию за 480 миллионов долларов, ChemChina получила технологии производства метионина, которых тогда не существовало в Китае. Будучи одним из крупнейших производителей химикатов в стране, он уже располагал каналами сбыта и организационной структурой, необходимыми для быстрого наращивания продаж. Председатель ChemChina Жэнь Цзяньсинь метко называет стратегию слияний и поглощений «выходом» и «привлечением». Он продал эту идею высшему руководству Adisseo, которое порекомендовало акционерам предложение ChemChina главным образом потому, что оно открыло бы дверь на китайский рынок.
Пока еще никто не был разочарован. Учитывая ответственность за развитие бизнеса по производству метионина в Китае, менеджеры и инженеры Adisseo сделали ChemChina крупнейшим поставщиком добавок для птицы в стране.
В соответствии с партнерским подходом к слияниям и поглощениям, который использовали другие развивающиеся гиганты, китайские компании все чаще оставляют действующих руководителей на месте. (См. «Не интегрируйте свои приобретения, сотрудничайте с ними», Прашант Кале, Харбир Сингх и Ананд П. Раман, HBR, декабрь 2009 г.) Некоторые даже поручают приобретенным командам управлять операциями в Китае. После того, как ChemChina приобрела силиконовое подразделение Adisseo и Rhodia, их генеральные директора стали нести ответственность за эти предприятия как в глобальном масштабе, так и в Китае.
После увеличения прибыли на бурно развивающемся китайском рынке покупателям легко запустить этот неуловимый цикл роста после слияния. Wanxiang, китайский производитель автомобильных компонентов стоимостью 10 миллиардов долларов, внедряет этот двухэтапный план. После покупки более дюжины компаний в развитых странах и интеграции их технологий и ноу-хау в свои операции в Китае, Wanxiang теперь стремится увеличить свою долю на мировом рынке, инвестируя в несколько зарубежных дочерних компаний.
Знание того, когда следует отказаться от сделки, обычно является отличительной чертой изощренности M&A. По крайней мере, некоторые китайские эквайеры наконец-то это делают. Например, Bright Food, ведущая пищевая компания из Шанхая, потратила более года впустую, пытаясь купить Sucrogen, прежде чем в июле прошлого года проиграла сингапурской Wilmar. В декабре 2010 года она была близка к приобретению GNC, американского ритейлера товаров для здоровья, но всего через месяц Bright Food вышла из переговоров, очевидно, из-за слишком высокой цены. Десять лет назад китайские компании настояли бы на заключении сделки любой ценой. То, что они больше этого не делают, является, пожалуй, самым ярким признаком того, что China Inc.учится на своих ошибках в сфере слияний и поглощений.