Стейси Абрамс познакомилась со своим деловым партнером Ларой Ходжсон в обеденной очереди на конференции. Они завели разговор, подружились и вместе основали три компании в сфере профессиональных услуг, производства и финансовых технологий. Они многому научились на этом пути. В своей новой книге «Повышение уровня: поднимитесь над скрытыми силами, сдерживающими ваш бизнес» они делятся массой извлеченных с таким трудом уроков. Описывая свои успехи и неудачи, они надеются облегчить путь другим предпринимателям, особенно женщинам и цветным женщинам.
Команда подкаста Women at Work поговорила с Ларой и Стейси об их опыте и советах, которые они могут дать другим предпринимателям в отношении масштабирования, управления денежными потоками, партнерства с клиентами, планирования и баланса между работой и личной жизнью (что Стейси называет «ложь из ада»!). Ниже приведена сокращенная и отредактированная версия беседы. Полное интервью можно прослушать здесь.
Какие самые важные личные качества, которые вы привнесли в свое предпринимательство, помогли не только запустить ваш бизнес, но и продолжить его развитие?
Лара Ходжсон: Без сомнения, я бы назвала любознательность к обучению и стойкость/твердость.
Stacey Abrams: Я не ищу риска, но я очень терпим к риску. Одна вещь, которая всегда объединяла нас с Ларой, - это любопытство: любовь к изучению новых вещей, желание понять, как все работает, и сделать его лучше, как может выглядеть решение, какая новая информация может добавить к уравнению.
Стейси, что бы вы рассказали нашим слушателям о том, как вы налаживаете деловое партнерство?
Abrams: Многие партнерские отношения начинаются с давних дружеских отношений и перерастают в деловое партнерство. Лара и я были друзьями: мы знали друг друга. Мы понравились друг другу. Мы могли бы обратиться друг к другу. Но наша дружба строилась больше на взаимном уважении, чем на долголетии.
Поэтому, когда мы начали работать вместе, у нас были правила о том, как мы будем работать, что мы ожидаем друг от друга. Одним из важнейших аспектов было стремление не только к честности, но и к прозрачности. Честность говорит правду. Прозрачность говорит правду до того, как вы это сделаете. Мы не ждем сложного вопроса. Мы не ждем, пока ошибка будет раскрыта. Мы опережаем это. И это помогает не только нашим деловым отношениям, но и нашим личным отношениям и нашим отношениям с клиентами.
Лара - один из самых умных людей, которых я когда-либо знал. Я доверяю ее интеллектуальной честности, поэтому, даже когда мы расходимся во мнениях, что случается, мы не сомневаемся в фундаментальной предпосылке аргумента. Мы можем не согласиться с решением, но мы не сомневаемся в том, что другой понимает проблему.
Ходжсон: Мы со Стейси не ходили в одну и ту же церковь, и у нас не было детей в одной школе. Таким образом, наша обычная неделя позволяла нам проводить время вместе, но также позволяла нам проводить время порознь, что важно, потому что это сохраняет разнообразие нашего мышления. В чем многие партнеры сбиваются с пути, так это в том, что они проводят так много времени вместе, что на самом деле теряют разнообразие мыслей и начинают думать одинаково. Это опасно. Так что у нас со Стейси всегда была возможность подойти к проблеме, оценить разные точки зрения, а затем продолжить развивать эти разные точки зрения, позволяя нашим жизням иметь некоторую дистанцию.
В книге вы пишете: «Иногда вас сдерживает не стеклянный потолок, а липкий пол. Не позволяй неуверенности в себе одолеть тебя». Расскажите, сталкивались ли вы с этим при открытии своего бизнеса и как вы с этим справлялись?
Ходжсон: Я имею дело с этим каждый день. Женщины и недопредставленные учредители могут задать себе вопрос: «Достаточно ли я хороша? Достаточно ли я умен? Правильно ли я подхожу к этому?» Самое ценное в нашем партнерстве то, что оно позволяет нам обоим оставаться на земле, когда у нас есть эти заботы.
Abrams: Нас призывают, особенно деловых женщин, быть бесстрашными. Это самый тупой совет. Потому что страхи реальны и очевидны.
Лара и я боремся со страхом. Мы не игнорируем это. Мы не делаем вид, что его не существует. Но мы пытаемся исследовать его корни и выяснить, как мы можем подружиться с ним. Как вы ориентируетесь в нем? Как вы используете это? Это легче сделать, когда у вас есть деловой партнер и друг, но это возможно и в одиночку. Убедитесь, что вы не игнорируете предупреждающие знаки, а изучаете опасность и готовитесь к ней.
Вы чувствуете, что женщины помогали или мешали вам, когда вы начинали свой бизнес?
Абрамс: Да, оба. Как цветная женщина, я не могу забыть о расе, когда пол также является частью разговора.
В книге мы с Ларой говорим о том, что существуют ожидания, связанные с полом, расой или и тем, и другим, и задача состоит в том, чтобы попытаться понять, с каким -измом вы сталкиваетесь.. Но возможность заключается в понимании того, как вы можете использовать разнообразие и отличие того, кто вы есть, чтобы выделиться.
Итак, как женщины в бизнесе, мы часто видим проблемы по-другому. Мы привыкли преодолевать препятствия и преодолевать их. То же самое верно и для цветных людей. Мы привносим разные точки зрения, потому что у нас не всегда есть доступ к традиционным ресурсам или стандартным возможностям, которые другие могут считать само собой разумеющимися. То, что видят люди, не изменится, даже если мы крепко закроем глаза и будем надеяться, что они этого не заметят. Поэтому вместо этого вы должны решить, как вы собираетесь использовать это, и подготовиться к тому, что оно будет использовано против вас.
Hodgson: Как вы понимаете, я очень часто бываю на панелях FinTech, где я единственная женщина. Когда это происходит, я предпочитаю, чтобы быть женщиной было моей суперсилой. Под этим я подразумеваю, что не собираюсь сливаться с остальными. На самом деле, как раз наоборот. Я скажу что-нибудь смелое, от чего зрителям станет не по себе, и они меня запомнят.
Abrams: Часть возможности, когда вы сталкиваетесь с этими проблемами, состоит в том, чтобы влиться в организации, которые увековечивают их, и вы не Не говорите: «Я уничтожу тебя изнутри.«Вы не входите как завоеватель. Вы приходите как инквизитор и начинаете создавать изменения изнутри. Иногда мы позволяем размеру и масштабу проблемы ошеломить нас, и мы близоруко сосредотачиваемся на ситуации, исключая системность. Но если мы не решим системные проблемы, система станет еще более жесткой.
Вы пишете в своей книге о платежной системе net 30 и о том, как она мешает многим малым предприятиям. Как вы думаете, это системная проблема?
Ходжсон: Да, я думаю, что это абсолютно институционально, и это пример того, что упомянула Стейси. Большинство владельцев бизнеса думают, что это ситуативно, и, честно говоря, мы так и сделали, когда впервые столкнулись с этим. Чистый счет-фактура 30 - это когда вы доставляете товар или услугу своему клиенту и выставляете ему счет-фактуру, в котором говорится, что вы можете оплатить его в течение 30 дней. Когда мы развивали наш второй бизнес, наши клиенты просили 30 нетто, и мы со Стейси подумали: «Конечно, мы можем вам это дать. И мы пошли к нашим поставщикам и сказали: «Ну, если нам придется ждать 30 дней, чтобы получить деньги, вы дадите нам 60 дней?» Это казалось отличным решением. Мы гордо ушли, думая, что у нас есть это в сумке.
А потом счет на 30 нетто не был оплачен в течение 60, 90, 120 дней. Наша первоначальная мысль была, что мы облажались. Часто это ваша первая реакция как предпринимателя: «Я облажался. Я неправильно вел переговоры». Но когда мы начали разговаривать с другими людьми, они сказали: «У вас просто проблема с оборотным капиталом. Это есть у всех». Мы со Стейси подумали: «Подождите минутку. Если эта проблема есть у всех, то существующие решения должны работать не очень хорошо».
Какие общепринятые методы ошеломили вас двоих, когда вы начали свой первый бизнес, и как вы с ними справились?
Abrams: Как человек, который не учился в бизнес-школе, все это было слепым. Моей первой компанией была небольшая консалтинговая фирма. У меня был один клиент, и они заплатили мне, когда я отправил им счет. Так что, когда я впервые отправил счет и получил тишину на 30 дней, я был поражен. Это была крупная компания, и я ожидал, что они будут своевременно переводить платежи. И в нашем совместном бизнесе я отвечал за дебиторскую задолженность, поэтому моей работой было пойти и найти наши деньги. Эти крупные компании, у которых были абсолютно все ресурсы для перевода платежей, не стали бы этого делать из-за отсутствия нескольких копеек. Это сбивало с толку. Я звонил им, и они отвечали на звонок, а это означало, что у них был штатный сотрудник, чья работа заключалась не в том, чтобы вырезать мне счет, а в том, чтобы сказать мне подождать.
Hodgson: Один совет, который я хотел бы дать, - найти кого-нибудь, кто поможет вам управлять финансами вашей компании и, что более важно,, объяснить вам вещи в общих чертах. Поскольку финансы могут быть пугающими, многие люди нанимают человека, обычно банкира, а затем отрекаются от финансов в пользу этого человека и предполагают, что они покрыты. Это большая ошибка. Вы должны знать финансы. Вам не нужно становиться экспертом, но пригласите кого-нибудь, кто сможет объяснить это вам в терминах, которые вы понимаете. Если они не могут этого сделать, значит, они не тот человек.
Абрамс: А задавать даже элементарные вопросы не стыдно. Когда мы с Ларой начинали работать вместе, я постоянно составлял список терминов из глоссария, а затем звонил ей и спрашивал: «Что это значит?» Мы часто не задаем вопросов [потенциальным инвесторам], потому что боимся, что раскрытие нашего невежества уменьшит наши шансы на получение денег. Если ваша идея солидна, вдумчивые вопросы не уменьшат вероятность того, что их вложат.
У нас вопрос от слушателя. Лорен Сэнфорд - одна из владельцев закусочной Two Little Birds Eatery в Рокпорте, штат Массачусетс. Ей нужна ваша помощь в налаживании отношений с клиентами. Вот ее вопрос:
«Во время пандемии нам пришлось поднять цены в нашем небольшом ресторане из-за увеличения себестоимости продуктов. Некоторые из наших клиентов, которых мы ценим и которые были лояльны к нам с самого начала, выразили разочарование по поводу более высоких цен. Как мы можем поддерживать хорошие отношения с клиентами во время взлетов и падений этой экономики?»
У вас есть какие-нибудь мысли для Лорен?
Абрамс: Я возвращаюсь к прозрачности. Когда вы владелец малого бизнеса, вы знаете о множестве проблем. Когда вы клиент, вы осознаете только момент взаимодействия. Таким образом, вы можете сказать в своем меню: «Я знаю, что наши цены выше, потому что мы сталкиваемся с этими проблемами цепочки поставок. Как только ситуация улучшится, мы наградим вас». Что-то понравилось, что признает законность боли, дает объяснение, чтобы оно не выглядело жадностью, и обещает лекарство, даже если вы еще не знаете точно, как оно выглядит. Это привлекает вашего клиента и делает его партнером в вашем бизнесе. Это уже не оппозиционные отношения.
Какой совет вы можете дать нашим слушателям по поводу найма и удержания сотрудников в такой момент, когда у нас идет эта война за таланты, и когда ваша компания все еще находится в зачаточном состоянии, и вы можете не конкурируете с теми же преимуществами, которые могут предложить более крупные игроки?
Abrams: Я верю в рост талантов и возможности, которые они не могли бы получить где-либо еще. Титулы имеют значение, а иногда вместо денежного капитала, социального капитала и влиятельной капитальной работы.
Выращивание нужных вам талантов означает терпимость к ошибкам. Если вы боитесь нанимать новых, молодых или неопытных людей, потому что боитесь ошибок, тогда ваш бизнес застопорится. Я обнаружил, что когда вы развиваете свой талант, он становится верным, стойким и прощающим.
Ходжсон: Еще один совет, который я бы дал, - нанимайте медленно, а увольняйте быстро. Если вы наймете быстро, вы можете найти кого-то с отличным набором навыков, но у вас не было возможности оценить их мышление. И мышление имеет большее значение. Есть очень немного вещей, которым вы не можете научить кого-то делать, но вы не можете научить кого-то думать. Так что нанимайте медленно, чтобы вы могли оценить мышление, а затем быстро увольняйте, если обнаружите, что мышление не соответствует.
В книге вы пишете о том, как сложно поднять трубку телефона или отправить холодное электронное письмо, но вы не можете позволить этому сдерживать вас, когда пытаетесь развивать бизнес. Итак, по вашему опыту, какие начальные линии или рамки обычно приводят к созданию нужной вам связи?
Ходжсон: Как известно Стейси, я никогда не встречал человека, с которым не хотел бы разговаривать. Ошибка большинства людей заключается в том, что, когда они звонят кому-то по телефону, они начинают рассказывать о том, что они продают, или что они предлагают, или о решении, которое у них есть. Но это о тебе. Что я считаю наиболее успешным, так это начать с формулирования проблемы - общей боли, которая, как вы знаете, у них есть. Если вы можете построить эту связь на общей проблеме или болевой точке, то вы можете совместно работать над решением.
Абрамс: У нас есть тенденция выбивать себя из игры еще до того, как мы начнем. У меня есть другая работа и другая жизнь в политике, где, по-видимому, вы должны говорить что-то вслух. Я научился не волноваться об ответе. Я не могу контролировать то, что кто-то говорит мне в ответ. Я могу контролировать только то, что выкладываю туда. Итак, по мнению Лары, не начинайте с себя. Начните с них.
Также проведите исследование. Однако не становитесь преследователем. Речь идет не о том, чтобы рассказывать об их жизни, как в Википедии, а о том, чтобы знать, будет ли им интересно то, что вы предлагаете.
И обещают меньше, чем делают. Не говорите: «Я свяжусь с вами завтра», если вы знаете, что завтра у вас два футбольных матча, матч по квиддичу и еще что-то. Вместо этого скажите: «Я хотел бы связаться с вами в ближайшее время». Дайте себе возможность выполнить свои обязательства, потому что это взаимодействие будет определять долговечность отношений, которые вы строите. Это первое взаимодействие должно привлечь их внимание, но чтобы удержать их внимание и завоевать доверие, вы должны выполнить свои обязательства.
Некоторые женщины открывают собственный бизнес в надежде получить некоторую гибкость или контроль над собственным графиком. По вашему опыту, насколько это реально?
Абрамс: Я не верю в баланс между работой и личной жизнью. Баланс между работой и личной жизнью - ложь из ада. Я верю в дженгу для работы и жизни, когда вы признаете, что пытаетесь совместить все эти части. Да, предпринимательство дает вам больше гибкости, но гибкость ограничена. У меня есть родители, которые воспитывают мою племянницу, поэтому часть моих обязанностей - обеспечить им финансовую стабильность.
Когда Лара и я начали свой бизнес, я был очень честен с ней в отношении гибкости, которая мне нужна, чтобы иногда брать дополнительную работу, потому что я не мог позволить себе роскошь временами не иметь постоянного дохода. когда мы не могли получить зарплату. Будьте честны с собой в том, что другие факторы будут мешать вашему времени. Не притворяйтесь, что все внезапно исправится, потому что вы просыпаетесь в 8:00 вместо 7:00, и мир будет другим, потому что вы отвечаете за себя. Нет, вы просто перекладываете обязанности. Вы не устраняете их.
Ходжсон: Становление матерью и стремление к гибкости стали для меня катализатором создания компании. Я могу честно сказать, что работаю на себя больше, чем когда-либо работал на кого-либо еще. Но есть гибкость в том, как и когда я работаю. Мой менталитет был таким: забудьте о балансе и стремитесь к оптимизации. Например, если у меня собрание совета директоров, я сосредоточен на нем. Я не проверяю свои электронные письма. Я не справляюсь с работой. я не пишу смс. Я полностью готов. Но в ту минуту, когда я ухожу, и я с сыном, я полностью с ним, и я не проверяю электронную почту и не пишу текстовые сообщения.
Как женщины, мы часто возлагаем вину на себя, потому что мы на работе, когда мы думаем, что должны быть с нашими детьми. Или я помогаю своим родителям, но я должен делать работу. Эта вина возникает, когда мы проводим эту линию, а затем пересекаем ее или позволяем другому человеку ее пересечь. Если вы намеренно определите, где находится ваша линия, и удержите ее, это избавит вас от чувства вины, но также позволит вам оптимизировать свое время.
Когда, по вашему мнению, самое подходящее время, чтобы начать думать о стратегии выхода из бизнеса?
Абрамс: Часть стратегии выхода - быть готовым уйти, когда вы знаете, что сделали свою часть и создали собственная неактуальность. Когда вы больше не можете делать то, что заслуживает бизнес, или когда есть кто-то, кто может сделать работу лучше, чем вы, пришло время двигаться дальше.
Я больше не работаю изо дня в день с NowAccount. Я все еще акционер. Я работаю в нашем консультативном совете. Я работаю консультантом в компании, но я больше не занимаюсь повседневными операциями, и это произошло потому, что у меня была другая жизнь, которая имела приоритет. Я не был необходим в NowAccount. Я был незаменим на другой работе.