Не случайно руководители так часто сосредотачиваются на краткосрочных финансовых результатах в ущерб долгосрочным результатам. У них есть все стимулы для этого. Если они не выполняют свои квартальные или годовые показатели, их заработная плата падает, а их работа оказывается под угрозой. Биржевые аналитики, акционеры и часто их собственные советы судят их строго, если они не достигают ближайших целей. И без такого же сильного давления на будущее, которое простирается за пределы 90 или 180 дней, поведение руководителей вряд ли изменится. Крайне важно разработать простой, но строгий способ оценки долгосрочной производительности; в конце концов, в бизнесе лидеры по умолчанию управляют тем, что измеряется.
Пять лет назад мы запустили глобальный проект для решения этой проблемы. Но мы хотели сделать больше, чем просто разработать правильные показатели. Нашей целью было внедрить оценочную карту, которая не только заставит людей говорить о долгосрочной эффективности, но и изменит то, как правление, руководители, консультанты и специалисты по менеджменту думают и оценивают руководителей. Мы хотели, чтобы это нововведение привлекло внимание руководителей по всему миру, которые создали долгосрочную ценность для своих компаний, и мы хотели дать руководителям по всему миру критические ориентиры, к которым они могли стремиться.
Три года назад в выпуске HBR за январь-февраль 2010 г. мы представили такую систему показателей. Он оценивал руководителей на протяжении всего срока их пребывания в должности. Мы использовали его для оценки эффективности почти 2000 руководителей. В этом месяце мы публикуем новую версию этого анализа. Мы расширили его по двум важным новым параметрам: сделали группу генеральных директоров, которую мы изучили, действительно глобальной, и изучили, какие генеральные директора и компании смогли преуспеть не только в финансовом плане, но и с точки зрения корпоративной социальной деятельности.
Оценка деятельности генерального директора
По большей части мы использовали ту же методологию, что и три года назад. (См. врезку «Как мы создали систему показателей».) Мы хотели добиться трех целей:
Оцените долгосрочную эффективность каждого генерального директора с первого дня работы до последнего
(Или для генеральных директоров, все еще находящихся в должности, до 31 августа 2012 г., нашего последнего дня сбора данных.) Для этого мы посмотрели, насколько общая доходность акционеров изменилась за этот период времени страновые и отраслевые эффекты), а также общее увеличение рыночной капитализации.
Отражают глобальный характер бизнеса
В 2010 году мы выбрали кандидатов из списков S&P Global 1200 и BRIC 40; в этом году мы также работали с тремя другими индексами развивающихся рынков. Число исследованных генеральных директоров увеличилось примерно на треть, с 1 999 в 2010 году до 3 143 в этом году.
Будьте объективны
Другие рейтинги используют репутацию и опросы, которые опираются на популярность и статус знаменитости, чтобы оценить руководителей. Вместо этого мы используем только данные об эффективности, в частности, об общей эффективности акционеров. Другие показатели, такие как продажи, рентабельность и уровень инноваций, также полезны, но они различаются в зависимости от отрасли, что затрудняет сравнение.
Конечно, одним из недостатков использования действительно объективных показателей является то, что наш рейтинг может не исключать руководителей, которые разочаровали заинтересованные стороны в аспектах, где эффективность является более субъективной. Это может быть особенно сложно для руководителей из стран с формирующимся рынком, где правила еще только устанавливаются. Но даже несмотря на то, что генеральные директора несут ответственность в областях, которые акционеры не могут охватить, она остается основным стандартом, по которому их оценивают.
Кто вверх, кто вниз
100 лучших генеральных директоров из нашего списка показали исключительные результаты. В среднем они добились общего дохода акционеров в размере 1385% за время своего пребывания в должности и увеличили рыночную стоимость своих фирм на 40,2 миллиарда долларов (с поправкой на инфляцию, дивиденды, выкуп акций и выпуск акций). Контраст между их результатами и результатами 100 последних руководителей был поразительным: в среднем 100 последних генерировали общую доходность для акционеров на уровне -57% и руководили убытками в размере 13,6 млрд долларов рыночной стоимости.
Неудивительно, что самым эффективным генеральным директором за последние 17 лет был Стив Джобс из Apple, который также был №1 в нашем списке за 2010 год. С 1997 по 2011 год рыночная стоимость Apple увеличилась на 359 миллиардов долларов, а доход акционеров увеличился в среднем на 35% в год. Это замечательное достижение, скорее всего, останется непобедимым еще долгое время.
Джефф Безос из Amazon.com теперь поднялся на 2-е место, поднявшись с 7-го места в нашем списке 2010 года. Под его руководством компания добилась доходности акционеров с поправкой на отрасль в размере 12 266%, а ее стоимость увеличилась на 111 миллиардов долларов. В последние годы онлайн-ритейлер агрессивно расширился в новые сегменты, такие как услуги облачных вычислений, работая над тем, чтобы получить максимальную отдачу от рынков, которые он уже занимает. Рост выручки не показывает никаких признаков замедления: продажи выросли на 40% в 2011 году.
Женщина с самым высоким рейтингом в списке - Мэг Уитман, в настоящее время генеральный директор осажденной HP, чья работа в качестве генерального директора eBay с 1998 по 2008 год принесла ей 9-е место. В целом, только 1,9% всех исследованных нами генеральных директоров были женщинами.
В топ-100 произошла значительная текучесть кадров - в этом году около половины (43) генеральных директоров впервые попали в этот список с 2010 года. Изменение произошло главным образом потому, что при составлении рейтинга 2013 года мы рассмотрели более, более международная выборка руководителей. Чтобы попасть в топ-100 в 2010 году, генеральные директора должны были войти в 5% лучших руководителей в исследовании; в этом году они должны были попасть в число 3,2% лучших. Неудивительно, что большинство новичков в топ-100 представляют развивающиеся рынки, но восемь руководителей из США впервые попали в этот список.
Одно известное новое имя - Ларс Соренсен, генеральный директор Novo Nordisk, компании, которая сделала себе имя на продаже инсулина для диабетиков. Он поднялся со 233 места в 2010 году на 20 место в нашем текущем рейтинге. После того, как Соренсен возглавил компанию в 2000 году, он потратил 10 лет и 500 миллионов долларов на расширение отдела продаж, чтобы сделать его по-настоящему глобальным. Когда все его конкуренты инвестировали в таблетки от диабета, Соренсен свернул исследование таблеток Novo и вместо этого сосредоточил компанию на своей основной компетенции - инсулине и других инъекционных лекарствах от диабета, особенно предварительно заполненных инсулиновых «ручках», которые избавляют от хлопот, связанных с использованием флакона и шприца. Его ставка на то, что продажи продолжат расти после всемирной эпидемии диабета, явно окупилась.
Даже отрасли, которые в последние годы пережили трудные времена, добились выдающихся результатов. У авиакомпаний, например, дела обстоят не очень хорошо, но Air China под руководством Ли Цзясяна (№17 в нашем списке) воспротивилась этой тенденции. За время его пребывания в должности, с 2004 по 2008 год, общий доход акционеров компании был на 1022 процентных пункта выше, чем в среднем по отрасли, а ее рыночная капитализация выросла на 37 миллиардов долларов. Под его руководством Air China получила 50% рынка в крупных аэропортах Пекина и присоединилась к крупнейшему авиационному альянсу в мире.
Мир руководителей не плоский
Имея действительно глобальную выборку для изучения, мы можем лучше сравнивать страны и регионы. Это значительный прогресс; на протяжении десятилетий большая часть анализа эффективности генерального директора была ориентирована на США. Теперь мы можем анализировать данные по странам и при этом обнаруживать реальные различия.
Китай стал чудом роста за последнее десятилетие, так что можно ожидать, что руководители там добились очень хороших результатов. Мы обнаружили, что верно как раз обратное: среди 3 143 проанализированных генеральных директоров средний ранг руководителей из Китая был на 176 позиций ниже, чем средний ранг руководителей из США. В топ-100 попали только три гендиректора китайских компаний, хотя 17% всех опрошенных руководителей были из Китая. Китайские лидеры, которых мы спросили об этом несоответствии, предположили, что по мере того, как компании страны будут больше ориентироваться на инновации, их производительность улучшится.
Аналогичным образом, средний рейтинг японских генеральных директоров был на 562 позиции ниже, чем у их коллег из США, хотя это не является большим сюрпризом, поскольку японская экономика уже много лет испытывает трудности. В целом руководители компаний из США тоже не блистали, несмотря на то, что занимали шесть из десяти первых мест. Их средний рейтинг был на 215 позиций ниже, чем у руководителей из Латинской Америки, на 140 позиций ниже, чем у руководителей из Индии, и на 137 позиций ниже, чем у руководителей из Великобритании. Руководители континентальной Европы и США заняли примерно одинаковое место. Генеральные директора США не так конкурентоспособны в глобальном масштабе, как можно было бы подумать.
Одним ярким пятном является Бразилия, руководители которой составляют всего 4,5% от общей выборки, но 9% от топ-100. Среди них Роджер Аньелли из Vale (№4) и Маурисио Ботельо из Embraer (№11).). Ботельо приобрел государственную компанию в 1995 году, когда она сообщала об убытках в размере около 300 миллионов долларов в год, и в течение следующих 12 лет превратил ее в конкурента мирового уровня. (Интересно, что Бразилия также перепредставлена в сотне худших, что говорит о том, что компании из этой страны играют в игру с высоким риском и высокой прибылью.) Еще одним выдающимся игроком является Мексика, чей средний генеральный директор занимает на 108 позиций выше, чем средний генеральный директор США.
Национальные и региональные различия становятся еще более интересными, когда мы обращаемся к вопросу о том, почему одни руководители добились лучших результатов, чем другие.
От чего зависит успех?
В нашей статье 2010 года мы рассмотрели несколько факторов, которые могут иметь отношение к хорошей работе (были ли руководители наняты изнутри компании, имели ли они степень MBA и т. д.). Мы снова отследили эти факторы, и наше глобальное сравнение выявило некоторые различия в мире.
История инсайдера и генерального директора
Мыслители в области менеджмента давно спорят о том, что лучше - назначить инсайдера генеральным директором или привлечь кого-то извне для управления компанией. Но большинство исследований было сосредоточено на корпорациях США.
В нашей полной выборке из 3 143 генеральных директоров 74% были инсайдерами. В Индии самая низкая доля (63%), а в Японии самая высокая (90%). В целом инсайдеры справились лучше, чем аутсайдеры; средний рейтинг инсайдеров был на 154 позиции выше, чем у аутсайдеров. Это похоже на то, что мы обнаружили в глобальном рейтинге 2010 года. Однако это не подтвердилось в большинстве частей мира. Инсайдеры получили лучшие результаты в США, Великобритании и Латинской Америке, но не было никакой разницы между инсайдерами и аутсайдерами в континентальной Европе, Китае и Индии.
А как насчет того, что аутсайдеры предпочтительнее, когда у компании проблемы? Мы обнаружили, что советы директоров, особенно в Соединенных Штатах и Европе, имеют несколько большую, чем обычно, склонность нанимать аутсайдеров, когда компания неэффективна (измеряемая как общая доходность акционеров с поправкой на отрасль в размере -24% или ниже за два года). до начала работы генерального директора). Но результаты, полученные этими аутсайдерами, варьировались в зависимости от региона. В Соединенных Штатах они не добились лучших результатов от испытывающих трудности компаний, чем инсайдеры. В Европе аутсайдеры добились большего успеха; средний рейтинг тех, кто взял на себя некачественных исполнителей, был на 370 позиций выше, чем средний рейтинг их коллег-инсайдеров.
В Латинской Америке, однако, картина была иной: средний рейтинг инсайдеров, взявших на себя руководство плохими исполнителями, был на 750 позиций выше, чем у аутсайдеров, которые это сделали. Региональные факторы помогают объяснить это несоответствие. Большое количество фирм в Центральной и Южной Америке контролируется семьями; другой крупный сегмент контролируется государством. Деловые семьи, а в некоторых случаях и правительства, оказывают сильное влияние на долгосрочные стратегии и инвестиционные решения, что усложняет работу генерального директора, впервые пришедшего в компанию.
Вывод: в Соединенных Штатах генеральные директора-аутсайдеры обычно не приносят пользы независимо от того, работает компания неэффективно или нет. Но это открытие не может быть распространено на другие части мира. Советы директоров должны твердо помнить о региональных факторах успеха при выборе генеральных директоров.
Проклятие отличной предыдущей работы
Если вы хотите создать большую акционерную стоимость, вам стоит приобрести компанию, дела которой идут неважно, по крайней мере, если вы находитесь в США, Китае, Индии или других странах. Объединенное королевство. В этих странах за неэффективным предшественником часто следует высокоэффективный. Но в континентальной Европе, Японии и Латинской Америке такого эффекта нет.
Более стабильная работа компаний в Латинской Америке, вероятно, является отражением долгосрочного контроля со стороны бизнес-семей, синдикатов инвесторов и правительств, чьи взгляды не меняются даже с приходом и уходом генеральных директоров. В Латинской Америке эти стороны обычно принимают важные решения и политику компании, а руководители в основном несут ответственность за их исполнение.
Степень MBA
После финансового кризиса MBA обвиняли в том, что они разрушают ценности. В 2010 году мы представили в ходе дебатов некоторые противоположные данные, показывающие, что средний MBA занимает на 40 мест выше в выборке исследования, чем средний не-MBA. Мы видели аналогичные результаты в списке этого года. В данном случае мы не обнаружили, что руководители определенных национальностей получили больше пользы от MBA, чем другие.
Промышленность
В целом отраслевые различия имеют очень малое значение в нашем анализе, объясняя только около 5% различий в результатах деятельности генерального директора. Тем не менее, индустрия высоких технологий представлена в первой десятке с пятью генеральными директорами, включая Amazon.com. Руководители энергетических компаний, которые составляют лишь 5% исследуемой группы, перепредставлены в топ-100, где они занимают 15% позиций.
Хорошо и хорошо
Многие мыслители в области управления утверждают, что уже недостаточно просто преуспевать в финансовом отношении; компаниям также необходимо улучшать благосостояние (или, по крайней мере, не наносить вреда) сообществам, в которых они работают, окружающей среде и своим сотрудникам.(См., например, «Создание общей ценности», Майкл Э. Портер и Марк Р. Крамер, HBR, январь-февраль 2011 г.) Это хорошие новости. Плохая новость заключается в том, что добиться блестящих результатов в обоих измерениях не так-то просто.
В этом году мы изучили взаимосвязь между финансовыми показателями лидеров из нашего списка и их социальными и экологическими показателями, измеренными MSCI, авторитетной фирмой, которая оценивает крупные компании. Несмотря на всю риторику, мы обнаружили, что корреляция между двумя наборами данных нулевая. Вы можете ясно увидеть это на выставке «Помогают ли добрые дела руководителям преуспеть?» Компании разбросаны по всей диаграмме. Хотя многие статьи предполагают, что ответственное корпоративное поведение - скажем, в области устойчивого развития - автоматически улучшит вашу прибыль, очевидно, что все не так просто. Некоторые компании, вероятно, не учитывают такие проблемы. Некоторые могут не иметь привлекательных социальных или экологических стратегий; у некоторых может быть несоответствие между этими стратегиями и общей корпоративной стратегией; а некоторые могут иметь неполные показатели социальной или экологической практики.
Но диаграмма выявила выбросы. Пять процентов генеральных директоров, по которым у нас было достаточно данных, попали в поле вверху справа; они демонстрировали отличные финансовые результаты из года в год и продемонстрировали высокие социальные и экологические показатели. Это действительно редкое достижение, но оно возможно.
Эти генеральные директора, задающие тренды, являются новыми образцами для подражания для лидеров, придерживающихся парадигмы создания общих ценностей. Один пример: Франк Рибу из Danone, французской транснациональной корпорации с годовым объемом продаж в 27 миллиардов долларов. Отличные финансовые показатели Danone обеспечили ему место в топ-10% выборки этого года (поистине удивительное достижение для компании, производящей потребительские товары); при этом компания получила исключительно высокие оценки от MSCI. Еще одним исключением является Алессандро Карлуччи из Natura (который вошел в 6% лучших по финансовым показателям), лидер среди руководителей, которые считают, что борьба с бедностью и неравенством и защита окружающей среды тесно связаны с их бизнес-повестками. Карлуччи и Рибу столкнулись с ключевыми социальными или экологическими проблемами в своей отрасли (в случае с Danone - с ожирением и нездоровым питанием, в случае с Natura - с вырубкой лесов и бедностью) и переориентировали стратегию своей компании на ее решение.
Мы также рассмотрели руководителей компаний, чьи компании показали высокие социальные и экологические показатели в 2010 году, но чьи финансовые показатели не позволили им войти в 15% лучших компаний, участвовавших в исследовании в этом году. Поскольку делать хорошо и хорошо может быть долгосрочной стратегией, мы хотели узнать, попал ли кто-нибудь из этих генеральных директоров в число 15% лучших в текущем финансовом рейтинге. Мы нашли четырех: лидеров Adidas, Inditex, Hermès International и Eaton.
В Adidas генеральный директор Герберт Хайнер руководил внедрением философии тройного результата, масштабным стремлением сократить углеродный след компании и более широким использованием переработанного полиэстера, а также экологически чистого хлопка в производстве. товары. Одной из последних экологически безопасных инноваций Adidas является технология DryDye, которая устраняет необходимость в воде в процессе окрашивания. В Eaton Александр Катлер внедрил устойчивое развитие в культуру и практику компании. Диверсифицированная компания по управлению электроэнергией разрабатывает инновационные продукты и процессы, такие как гибридные электрические и гидравлические силовые передачи и системы управления электроэнергией, которые помогают клиентам и потребителям экономить ресурсы и сокращать выбросы углекислого газа..
Эта новая порода лидеров не только отвергает идею о том, что требования финансового рынка важнее потребностей заинтересованных сторон, но и демонстрирует, что компании могут преуспеть в удовлетворении и того, и другого. Эти руководители показали путь, и другие могут учиться у них.
Мы не предвидим в ближайшем будущем время, когда показатели социального воздействия будут такими же объективными, как разработанные нами показатели долгосрочных финансовых результатов. Тем не менее, мы продолжим отслеживать успехи генеральных директоров в этих двух областях, чтобы поощрить лидеров проявить себя в обеих областях. Кажется, все в деловом мире согласны с тем, что руководители должны быть менее зациклены на квартальных доходах и больше нацелены на долгосрочную перспективу - все, кроме лиц, принимающих решения, которые нанимают и увольняют руководителей, и людей, которые покупают и продают акции компаний. Акцент на краткосрочной перспективе не изменится, пока не появится новая парадигма оценки эффективности. Одни только разговоры не приведут к такому изменению; нам также нужен совершенно новый метод оценки руководителей. Здесь мы предлагаем два ключевых улучшения: надежный, объективный показатель эффективности руководителей за весь период их пребывания в должности, позволяющий сравнивать всех руководителей крупнейших мировых компаний; и оценка корреляции между финансовыми результатами фирмы и ее экологической и социальной практикой. Мы надеемся, что советы директоров, пенсионные фонды, хедж-фонды и другие акционеры-активисты будут использовать эти меры для лучшей оценки генеральных директоров и выбора будущих лидеров.