Спустя почти год после того, как пандемия Covid-19 закрыла большинство офисов, мы начинаем видеть причины для оптимизма. Популяция вакцинированных людей растет, а количество новых случаев Covid снижается с зимних пиков. К середине лета должна быть вакцинирована значительная часть трудоспособного населения.
Из-за таких обнадеживающих признаков руководители компаний, которые остаются полностью удаленными, начинают серьезно думать о том, как и в какой степени вернуть своих сотрудников в офис, и как лучше всего отвечать на вопросы о политике и сроки их доски скоро спросят. Они понимают, что, учитывая все, что произошло за последний год, больше сотрудников, чем когда-либо прежде, будут работать удаленно, а для задач, которые можно выполнять таким образом более эффективно, необходимы инвестиции в технологии.
Менее ясны ответы на другие типы вопросов, на которые может ответить только генеральный директор, потому что они являются более стратегическими и фундаментальными для характера организации, например: Как лучше справляться с задачами и принимать решения делать это лицом к лицу, даже если многие сотрудники сегодня говорят, что предпочитают работать удаленно? Каким будет долгосрочное влияние на культуру разделения рабочей силы? Когда я должен сделать этот выбор? Кого мне слушать и когда?
Хотя конкретные ответы на такие вопросы зависят от уникальной ситуации, с которой сталкивается каждый лидер, приведенные ниже рекомендации могут помочь.
Во-первых, мудрые лидеры будут сопротивляться давлению с целью определения политики или принятия окончательных решений до тех пор, пока в этом не возникнет необходимости. С каждым днем мы приближаемся к окончанию пандемии, но еще не наступили. При неуверенности в том, что ждет впереди, важно избегать шагов, которые либо создадут нереалистичные ожидания, либо ограничат возможности. Одним из ключевых факторов успеха для таких важных и последовательных решений является выигрыш времени для сбора дополнительной информации и оставления вариантов открытыми как можно дольше.
Во-вторых, при обсуждении вариантов и сценариев возвращения к работе руководители должны держать свои личные предпочтения в секрете. В правительстве руководителей высшего звена учат никогда не раскрывать свои политические предпочтения военным или советникам по разведке слишком рано, чтобы избежать влияния на виды и качество анализа. Точно так же на этом этапе руководители должны задавать вопросы и воздерживаться от декларативных заявлений как можно дольше.
В-третьих, не придавайте слишком большого значения данным, полученным в ходе опросов сотрудников. Многие компании спрашивали сотрудников, сколько дней (если есть) они хотят провести в офисе после пандемии. Некоторые отделы кадров относятся к этим опросам как к истине. Большая часть текущих публичных комментариев по этому вопросу предполагает, что после того, как безопасно вернуться в офис, многие сотрудники предпочтут оставаться дома большую часть рабочей недели. Однако мудрые руководители признают, что такие мнения часто меняются. То, что люди говорят после года пребывания на месте, может не иметь смысла этой осенью, особенно если к тому времени они уже несколько месяцев живут с меньшим количеством ограничений. Точно так же, как политические лидеры не должны основывать решения исключительно на опросах общественного мнения, лидеры должны рассматривать опросы сотрудников как одну точку данных.
Они также должны различать мнения своих сотрудников, опрашивая менеджеров отдельно. Многие менеджеры, с которыми я разговаривал, считают, что удаленная работа больше разочаровывает, чем приносит удовлетворение, потому что их работа связана с задачами, которые труднее всего выполнить удаленно. Они должны обеспечивать сотрудничество между отделами, обучать сотрудников, решать проблемы с людьми и отношениями, а также считывать тонкие признаки повседневного взаимодействия на предмет барьеров для общения. Если они не выполняются хорошо, моральный дух и командная работа снижаются, и в конечном итоге страдают инновации. Управлять людьми всегда сложнее при удаленной работе. Поэтому то, что менеджеры думают о плане возвращения к работе, должно иметь особое значение и иметь большее значение, чем мнение людей, которые им подчиняются.
В-четвертых, лидеры должны признать, что размер компании является важной переменной в этом выборе. Даже хорошо управляемые стартапы, как правило, хаотичны, потому что бизнес ищет свой путь - пока не ясно, что работает, а что нет. Но крупная компания так не выживет; без некоторой предсказуемости и рутины риски и последствия неудачи выше. Более крупным организациям также необходимо больше полагаться на формальную политику и представления о справедливости, что ограничивает их способность принимать решения на индивидуальной основе, как это могут делать более мелкие организации.
В-пятых, руководители не должны зацикливаться на технологических решениях проблемы удаленной работы при принятии этого решения. В некоторых организациях обсуждение возвращения к работе происходит параллельно с планами по обновлению технологий, облегчающим удаленную работу. Но когда дело доходит до решений о возвращении на работу, основной вопрос заключается не в том, «Как мы можем использовать технологии, чтобы сделать удаленную работу более эффективной?» Скорее, большими вопросами должны быть: «Что мы не сможем сделать хорошо, если зайдем слишком далеко в этом направлении?» и «Что значит зайти слишком далеко?»
Генеральные директора должны учитывать издержки культуры чрезмерной зависимости от удаленной работы. Настоящие команды (а не только по названию) не могут быть созданы онлайн. Творчество зависит от спонтанности и повторяющихся незапланированных итераций. Лояльность и преданность высшей цели требуют, чтобы люди пережили хорошие и плохие времена вместе, плечом к плечу. Действительно, есть определенные темы, которые появляются после того, как люди слушают, как они описывают свой опыт удаленной работы в течение года. Во-первых, характер разговоров более деловой, чем в офисе. Точно так же обсуждения имеют тенденцию к краткости, меньшей глубине и меньшему изучению последствий, и остается мало времени на размышления и размышления.
Наконец, генеральным директорам следует избегать влияния известных компаний (таких как Google, Twitter, Facebook, Adobe и Oracle), которые быстро объявили о планах навсегда перейти на удаленную работу. Наиболее активные сторонники расширения удаленной работы находятся в отраслях, которые могут получить наибольшую финансовую выгоду: технологические компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения. Удаленные работники используют технические продукты и социальные сети больше, чем люди в офисах. Это придает технологическим отраслям неподдельный интерес к решениям других компаний. Они не обязательно являются образцом для установления политики. Мудрые лидеры будут осторожно оценивать источники (и личные интересы) сторонников новых удаленных способов работы.
Политики в отношении сочетания удаленной и офисной работы имеют последствия, выходящие за рамки краткосрочных затрат и эффективности. Из-за того, через что мы прошли за последний год, мы собираемся вступить в новую эру в эволюции организаций. Решения, которые руководители примут в течение следующих нескольких месяцев, зададут тон тому, как будет выполняться работа в будущем, повлияют на отношения, которые сложились у сотрудников, и на их эмоциональную связь с компанией. Их нужно делать аккуратно.