Лидеры продаж уже давно зациклены на дисциплине процесса. Они создали карты возможностей, квалификационные критерии и показатели активности - все это часть формального процесса продаж, призванного помочь членам их команды копировать подходы звездных исполнителей. Это мир машины продаж, созданной для того, чтобы превзойти в продажах менее сосредоточенных и менее дисциплинированных конкурентов благодаря грубой эффективности, инструментам и обучению мирового класса.
В течение многих лет настройка этой машины была основным средством повышения эффективности продаж. Но недавно продажи были застигнуты врасплох резким изменением покупательского поведения клиентов. Несмотря на то, что руководство ужесточило соблюдение процессов, которые так хорошо служили, продажи становились все более неустойчивыми. Компании сообщают о более длительном цикле продаж, более низких коэффициентах конверсии, менее надежных прогнозах и сниженной марже. Машина продаж глохнет.
Хорошая новость в том, что путь вперед ясен. В ходе нашего исследования в CEB мы обнаружили, что те самые подходы, которые сделали машину продаж такой эффективной, теперь затрудняют продажи. Мы также определили ключи к победе в этой новой среде: лидеры должны отказаться от своей фиксации на соблюдении процессов и использовать гибкий подход к продажам, основанный на том, что торговые представители полагаются на понимание и суждение.
Расцвет инсайт-продаж
До недавнего времени клиенты, ищущие бизнес-решения, должны были обращаться к поставщикам за советом в начале процесса покупки, потому что важная информация не была доступна больше нигде. Но сегодня клиенты лучше информированы, чем когда-либо прежде. К тому времени, когда они обращаются к поставщикам, у них обычно есть четкое представление о проблеме, которую им нужно решить, о доступных решениях и цене, которую они готовы заплатить. В этом мире подходы, основанные на автоматах продаж, не работают, потому что они не оставляют торговым представителям места для принятия суждений и творчества при работе с хорошо осведомленными клиентами. Они оставляют представителям мало работы, кроме как конкурировать по цене. Как мы выяснили в нашей статье HBR «Конец продаж решений» (июль - август 2012 г.), новая среда благоприятствует творческим и адаптируемым продавцам, которые бросают вызов клиентам с революционным пониманием их бизнеса - и предлагают неожиданные решения (см. Уполномоченные клиенты»).
Такая «продажа с пониманием» является гибкой, учитывая множество возможных путей продажи. Для предоставления правильного понимания правильным способом необходимо определить, какие выводы клиент уже сделал о своих потребностях и доступных решениях, кто является лицами, принимающими решения (часто не обычными подозреваемыми), и что потребуется, чтобы изменить их мнение. Наиболее эффективный подход к продаже варьируется, иногда радикально, от сделки к сделке. В результате в последние годы в продажах произошло резкое разделение конкретных действий по продажам и конкретных результатов; последовательная тактика, которая когда-то приводила к предсказуемому прогрессу в продажах, больше не работает.
Как лидеры по продажам могут наилучшим образом поддержать продажу идей? Чтобы выяснить это, CEB провел прошлый год, опросив 2 500 специалистов по продажам из более чем 30 B2B-компаний, представляющих все основные отрасли, географические регионы и модели выхода на рынок среди наших клиентов. Мы сосредоточились на управленческих и организационных характеристиках, наиболее тесно связанных с успехом звездных представителей. И мы подтвердили количественные выводы посредством более чем 100 структурированных интервью с руководителями отделов продаж, отделов продаж и отделов продаж, а также с менеджерами по продажам, работающими с клиентами.
Исследование показало, что большинство крупных B2B-организаций по-прежнему предназначены для достижения максимальной эффективности, гарантируя, что торговые представители соблюдают установленное «оптимальное» поведение. Эти организации, все яркие примеры машины продаж, отличаются четкой ориентацией на процесс, четким распределением полномочий и жестким управлением с помощью формальных правил. Особое внимание они уделяют индивидуальным результатам, создавая конкурентную атмосферу, характеризующуюся частыми соревнованиями, кампаниями и регулярным обновлением списков лидеров. И они контролируют торговых представителей, уделяя пристальное внимание краткосрочным показателям, особенно времени цикла и скорости закрытия.
Когда мы смотрим на организационный климат, наиболее последовательно связанный с поведением, направленным на продажу идей, мы находим зеркальное отражение машины продаж с двумя основными чертами: организационный акцент на суждениях отдельных представителей а не их соответствие протоколам; и управленческий акцент на предоставлении руководства и поддержки, а не на проверке и руководстве. Преобразование организации продаж в соответствии с этими двумя аспектами имеет решающее значение для предоставления представителям поддержки и свободы действий, необходимых им для победы в новой среде.
Изменение организационного климата
В торговой организации, ориентированной на суждение, климат аналогичен тому, что вы найдете в других группах высококвалифицированных работников умственного труда: менеджеры служат тренерами, а не исполнителями; рабочая сила в значительной степени самоуправляется; основное внимание уделяется сотрудничеству, а не конкуренции; и о группе судят по долгосрочным результатам, а не по краткосрочному соблюдению протоколов.
Чтобы создать такую среду, лидеры продаж должны переосмыслить то, как они управляют и что измеряют. Вместо того, чтобы требовать, чтобы торговый представитель методично продвигался по контрольному списку действий по продажам, менеджеры должны сосредоточиться на поведении клиента, особенно на любых сигналах того, что клиент отреагирует на новое понимание его бизнеса. Такие сигналы включают в себя признание того, что статус-кво не работает, признание того, что решения других поставщиков менее жизнеспособны, предоставление информации, обычно недоступной другим поставщикам, и пересмотр требований и спецификаций закупок таким образом, чтобы они отражали преимущества поставщика. Такое смещение фокуса дает торговым представителям большую свободу действий при выборе наиболее эффективных способов увеличения продаж.
Наше исследование указывает на ряд изменений, необходимых для поддержания нового организационного климата. Во-первых, наши данные показывают, что торговые организации, ориентированные на суждение, уделяют большое внимание созданию спроса на ранней стадии воронки продаж, а не реагированию на него намного позже. Это способствует созданию пайплайна, а не скорости пайплайна. Если компенсациям, информационным панелям и кампаниям по продажам придается первостепенное значение эффективности и скорости, лидеры продаж невольно вступают в сговор с уполномоченными клиентами, чтобы заставить своих представителей участвовать в продаже, основанной на цене, которой они надеялись избежать. Быстрее заключить сделку с покупателем, который знает, чего он хочет и делает покупки по самой низкой цене, чем бросить вызов мышлению клиента и продемонстрировать, что ваше решение предлагает наилучшую ценность.
Во-вторых, данные показывают, что менеджеры в этих организациях предоставляют представителям большую свободу действий в квалификации, расстановке приоритетов и реализации индивидуальных возможностей. Наши данные не говорят о том, что процесс и структура всегда плохи. Тем не менее, представители, скорее всего, преуспеют во взаимодействии с уполномоченными клиентами, когда они чувствуют поддержку, а не руководство, и когда они несут ответственность за результаты, а не за выполнение определенных действий. Как выразился один руководитель отдела продаж: «Сегодня нет «единственного пути к правильному», есть только множество путей к правильному, которые в равной степени могут быть путями к неправильному. Так что это не путешествие, а пункт назначения, на котором мы должны сосредоточиться больше всего».
В-третьих, мы наблюдаем сильный акцент на поощрении инноваций и чувства ответственности за бизнес среди торговых представителей, при этом торговые представители меньше оценивают последовательное выполнение универсального подхода и больше - в целом. прибыльный рост их бизнес-книги.
Эти выводы заставляют нервничать многих руководителей отдела продаж. Лучшие представители будут процветать в среде, ориентированной на суждения, но как насчет всех остальных? Многие среднеэффективные повторения выигрывают от четкого направления. Важно отметить, что предоставление поддержки, в которой нуждаются эти представители, не означает возвращения к подходу «машины продаж». Суть в том, чтобы дать им значительную свободу действий в отношении своих действий, направляя их и привлекая к ответственности за определенные этапы на пути к продаже.
Представители, скорее всего, добьются успеха, если они чувствуют поддержку, а не руководство.
Давайте рассмотрим два совершенно разных способа, которыми современные торговые организации создают атмосферу, ориентированную на суждение. Первый - «воронка продаж, проверенная покупателем» - хорошо известный, но редко применяемый подход, уходящий корнями в эпоху машин продаж. Традиционно в этой модели продавцы и их менеджеры использовали комбинацию действий представителей и «верификаторов» или поведения клиентов для отслеживания хода сделки. Простой пример верификатора - клиент запускает пилотное приложение, предложенное торговым представителем. Компании отслеживали и измеряли таких верификаторов, но, как правило, они уделяли столько же или даже больше внимания действиям торговых представителей, которые привели к верификаторам. Эти действия отслеживаются в CRM-системах, и информация объединяется в прогноз продаж или обзор воронки продаж.
Ведущие торговые организации приняли два важных изменения в этой практике. Во-первых, они отслеживают и сообщают только о верификаторах клиентов, а не о действиях представителей. Это изменение явно побуждает представителей сосредоточиться на достижении определенных результатов наилучшим образом, а не просто выполнять действия предписанным образом. В результате торговые представители могут более творчески подходить к вопросу о том, как вызвать определенные реакции у отдельных клиентов. В очень разнообразной среде продаж определенные действия могут быть или не быть лучшим способом. Во-вторых, наиболее продвинутые торговые организации проверяют не только поведение на поздних этапах процесса, которое показывает, насколько клиент близок к совершению покупки, но и поведение на самых ранних этапах процесса, которое сигнализирует о том, что клиент готов и желает измениться. Этот подход к продажам заключается в создании спроса, а не просто в ответ на него, поэтому проверка того, готов ли клиент измениться, является необходимым условием для осуществления продажи. Отслеживание этого изменения в отношении клиентов требует более тщательного изучения. Например, в дополнение к отметке о том, запланировал ли клиент демонстрацию, продавцы также обращают внимание на то, признала ли покупательская группа, что ее существующий подход значительно неэффективен.
Рассмотрите, как работает проверенная клиентами воронка продаж в ADP, мировом лидере в области управления человеческим капиталом. ADP определила ряд верификаторов, которые отражают то, как ее клиенты принимают сложное решение о покупке. Понимание этих верификаторов позволило менеджерам по продажам разрабатывать более совершенные инструменты и обеспечивать лучшее руководство для торговых представителей. Обзоры пайплайнов, например, приобрели совершенно иной тон. Вместо того, чтобы заниматься «коучингом по электронным таблицам» («Вы запланировали время с лицами, принимающими решения?», «Вы определили, есть ли у них бюджет, выделенный для этой покупки?», «Вы отправили наше предложение?»), менеджеры ADP сотрудничают с торговыми представителями. продумать, как лучше всего получить конкретных верификаторов клиентов. Например, если запрашиваемый верификатор звучит так: «Клиент согласен с тем, что статус-кво неустойчив», менеджер может спросить представителя: «Как мы продемонстрируем клиенту, что его текущий подход подвергнет его значительному риску?» Если верификатором является «Клиент подтверждает, что у него есть бюджет для покупки нашего решения», менеджер может спросить: «Как мы можем помочь клиенту творчески подойти к вопросу о финансировании, если денег нет в бюджете на этот год?» Торговые представители, менеджеры и руководители ADP получают всестороннее представление об этом образе мышления во время трехдневной академии продаж.
Ведущая мировая производственная фирма, которую мы назовем Alpha Company, применяет совершенно другой подход - редко встречающийся в крупномасштабных отделах продаж на местах - к созданию нового климата продаж. Alpha собрала «рыночные команды» из трех человек, каждая из которых включает в себя менеджера по работе с клиентами, специалиста по разработке решений и менеджера по реализации проектов, которым поручено увеличить количество клиентов с 50 до 150 на определенной территории. Каждая команда выступает своего рода франшизой компании, подчиняясь непосредственно генеральному директору региона. Следовательно, каждая команда имеет полные полномочия по сделкам и право собственности на отчеты о прибылях и убытках для разработки счетов так, как она считает нужным, если подход не нарушает политику компании. Команда может следить за процессом продажи или нет. Он может продавать определенные продукты и решения или нет. Члены команды вместе должны во всем разобраться. Единственное требование - сдать прибыльный номер прироста территории. Как и в ADP, представители несут ответственность за цели, которых они достигают, а не за используемые средства.
Alpha предоставляет каждой команде менеджера по продажам, который выступает не в качестве директора, а в качестве наставника на уровне коллег, помогая выявлять и внедрять инновационные подходы к застопорившимся сделкам (переработанная работа менеджера, которую мы никогда раньше не видел). Хотя у менеджеров те же цели, что и у рыночных команд, которых они обучают, бизнес возлагает на команду ответственность за их достижение. Кроме того, каждые две недели каждая команда встречается с финансовым контролером, чтобы оценить свою стратегию и оценить вероятность достижения роста.
После того, как команда управляла командами в течение года, компания более чем удвоила средний размер сделки в этих регионах, сократив затраты на разработку на уровне сделки почти на 40%, и прогнозирует значительно более высокий доход для грядущий год. Более того, торговые представители со всей отрасли теперь ищут работу в Alpha, которых привлекает ее торговый климат.
Изменение действий менеджеров
Наши опросы представителей показали, что, несмотря на необходимость создания атмосферы продаж, ориентированной на суждение, менеджеры по продажам в большинстве компаний по-прежнему стремятся к соблюдению требований, а не к суждению и творчеству (см. выставку «Климат соответствия по-прежнему доминирует»). Тем не менее, некоторые менеджеры из таких компаний, как Cargill, Oakwood Worldwide, Afton Chemical, Esri Australia и Centurion Medical Products, выделяются своей способностью изменять местный климат для поощрения и поддержки нового подход к продажам. В ходе бесед с ними мы обнаружили, что их отличают от остальных три типа поведения.
Содействие
Вместо того, чтобы указывать своим командам, что делать, или, как это часто бывает в продажах, просто брать на себя сделки, наши образцовые менеджеры по продажам служат связующим звеном внутри и за пределами своих команд, поощряя совместную разработку стратегии и решение проблем.. Они живут у доски, привлекая членов команды к рассмотрению сделок и планированию. Они поощряют новаторское мышление и побуждают членов команды бросать вызов друг другу. В результате представители этих команд знают гораздо больше о деятельности на всех территориях, чем представители других отделов продаж, и они обычно делятся идеями о том, как справиться с особенно сложной сделкой или стоит ли вообще использовать возможность. Например, один топ-менеджер считал обязательным наличие двух новых и двух опытных продавцов, помогающих решать каждую задачу, поставленную членом команды.
В ходе обширного исследования CEB, посвященного продуктивности сотрудников как внутри отдела продаж, так и за его пределами, мы обнаружили, что одним из наиболее важных факторов является производительность сети: насколько эффективно сотрудники используют свою сеть взаимоотношений для улучшения как своих собственных и производительность своих сверстников. Образцовые менеджеры по продажам, которых мы изучали, являются экспертами в максимизации эффективности сети в своих командах; они поощряют членов команды создавать, использовать и вносить свой вклад в свои сети.
Неформальное общение
Эти менеджеры регулярно общаются сверху, снизу и сбоку. Они обеспечивают постоянный поток информации. В результате они хорошо знакомы с территориями своих представителей, помимо того, что они читают в электронной таблице или слышат в обзоре воронки продаж. Коммуникационные действия часто происходят вне структурированных условий, таких как запланированные встречи. Точно так же управленческий коучинг не ограничивается обзорами сделок и собраниями по воронке продаж и не основан на показателях производительности представителя на последней панели инструментов. На самом деле, это часто прозрачно, происходит через непрерывный диалог. Эти менеджеры постоянно находятся в режиме обучения, слушая свои команды, задавая вопросы и предлагая рекомендации. Как сказал нам один менеджер: «Мне не нужно заставлять мою команду составлять заметки о звонках и отчеты о сделках, потому что мы всегда разговариваем, даже когда моя команда находится в поле. Но я бы не смог так устроиться, если бы все они гонялись за плохими делами. Чтобы быть таким неформальным, каждый разговор должен быть содержательным и продвигать бизнес вперед».
Долгосрочная цель
Вместо того, чтобы вознаграждать представителей за краткосрочный объем и скорость сделки, эти менеджеры поощряют их развивать бизнес-направления, предназначенные для обеспечения существенного роста в долгосрочной перспективе. Требуется невероятная дисциплина, чтобы игнорировать песнь сирен в конце каждого квартала, что побуждает торговых представителей заключать сделки со скидками и продавать простые продукты, а не сложные решения. Сохранение фокуса на долгосрочной перспективе требует, чтобы менеджеры следили за верификаторами клиентов, основывали на них прогнозы продаж и направляли творческий подход и критическое мышление представителей к наиболее многообещающим возможностям, а не контролировали процессы и действия по широкому кругу потенциальных сделок.
Новый тип таланта
Ориентированный на суждения климат в продажах разделит отдел продаж, пробудив скрытый потенциал во многих продавцах и заставив тех, кто находит уверенность в директивном мире торговой машины, бороться. По мере того, как лидеры продаж будут нанимать торговых представителей, им придется переосмыслить свой подход, чтобы гарантировать, что новые сотрудники будут процветать в этой среде.
Продажи требуют больше суждений, чем когда-либо прежде - эмоционального интеллекта недостаточно.
Используя данные, собранные CEB о более чем 4 миллионах бизнес-профессионалов по всему миру, мы обнаружили, что только 17% существующих сотрудников по продажам имеют высокие оценки по компетенциям, необходимым для успеха в продажах. Более того, рынок труда продавцов сильно смещен в сторону эмоционального интеллекта, а не IQ, что отражает сильную предвзятость при приеме на работу в сфере продаж. Но поскольку продажи сегодня требуют больше суждений, чем когда-либо прежде, когнитивная нагрузка на продавца значительно выше - эмоционального интеллекта недостаточно. В дополнение к использованию инструментов отбора и оценки для выявления небольшого процента продавцов, обладающих естественными способностями к успеху в этих новых условиях, менеджерам следует подумать о найме профессионалов, которые в настоящее время не занимаются продажами, но обладают отличными навыками критического мышления и готовы продавать.
Чтобы привлечь и удержать таких нетрадиционных сотрудников, лидеры должны пересмотреть свое ценностное предложение о занятости двумя способами: во-первых, они должны подчеркнуть важность сотрудничества и суждений. Этот талант требует среды, которая поддерживает индивидуальное принятие решений. С этой целью в качестве практической меры руководителям отдела продаж было бы целесообразно вычеркивать следующее практически из каждого объявления о вакансии: «Требуются: опытные специалисты по продажам, стремящиеся максимизировать потенциальный доход в быстро развивающейся, конкурентоспособной организации продаж. Вместо этого они должны позиционировать вакансии следующим образом: «Требуются критически мыслящие люди, которые ищут возможность проявить свое суждение и взять на себя значительную ответственность за рост бизнеса».
Во-вторых, они должны сместить акцент с внешних, краткосрочных вознаграждений, таких как повышенная переменная компенсация, на внутренние, долгосрочные мотиваторы, такие как автономия и возможность создавать ценность для клиентов. Есть старая поговорка, что «продавцы работают с монетами». Но наши данные (и работы других авторов, в том числе Дэниела Х. Пинка в «Радикальном рецепте продаж», HBR, июль-август 2012 г.) показывают, что, хотя краткосрочные стимулы полезны для стимулирования простых транзакционных продаж, эффективность этих традиционные структуры оплаты уменьшаются по мере того, как продажи становятся более сложными.
Наше исследование показывает, что создание климата с правильными стимулами и вознаграждениями может увеличить усилия, которые продавцы прилагают сверх своих основных требований к работе, на 10% и повысить их намерение остаться более чем на 30%. Смерть машины продаж - это часть гораздо более масштабной истории, которая затрагивает функции и отрасли и говорит об изменении характера работы. По мере того, как основа экономического роста смещается от транзакционной работы к умственной работе, руководство следует этому примеру, переключая свое внимание с создания производственных процессов с нулевым уровнем ошибок на наем и привлечение высокоэффективных специалистов для стимулирования инноваций.
В продажах этот сдвиг происходит на наших глазах. Организации, которые продолжают использовать модель машины продаж, наблюдают, как прибыль падает, поскольку их решения превращаются в товар, а их лучшие специалисты по продажам ищут другую среду. Как известно лидерам умственного труда, ключ к успеху, говоря простыми словами, заключается в том, чтобы нанять лучших сотрудников, создать благоприятную среду, предоставить необходимые инструменты и рекомендации, а затем убраться с дороги.