За последние десятилетия быстрая цифровая трансформация позволила организациям полностью переосмыслить то, как они работают и управляют талантами. От надежных платформ для видеоконференций до программного обеспечения для цифровой совместной работы, вездесущей облачной связи и ориентированного на данные подхода к принятию стратегических решений, основанного на синергии между искусственным и человеческим интеллектом, воображаемый рабочий из 1950-х годов наверняка был бы поражен текущий ландшафт работы, как если бы они были в эпизоде «Черное зеркало».
И все же понадобилась пандемия, чтобы по-настоящему ускорить эту тенденцию и изменить то, как большинство людей работают изо дня в день, используя эти основополагающие аспекты технологий, чтобы кардинально изменить наш подход к работе и карьере, возможно, навсегда. Действительно, для тех, у кого есть навыки удаленной работы, кризис ускорил беспрецедентный переход к более гибкой работе и возможности жить одной жизнью, которая лучше сочетает работу и дом - тенденции, о которой, как мы знаем, работники давно мечтали.
Технологии могут стать мощным инструментом, предоставляя людям инструменты, позволяющие оставаться эмоционально и социально связанными даже в условиях физической изоляции, и кризис стал решающим катализатором перемен. В начале этого кризиса таланты буквально покинули здание, и сейчас мы начинаем понимать, что во многих местах они вряд ли вернутся. Это, несомненно, станет одним из самых ярких проявлений необычайной человеческой способности к адаптации, когда работники всего мира смогли оставаться продуктивными даже в условиях изоляции.
Humanyze, технологическая фирма, специализирующаяся на социальном восприятии (во главе с Беном Вабером из Массачусетского технологического института, придумавшим широко используемый в настоящее время термин «аналитика людей»), извлекала данные электронной почты, чатов и календарей анонимных компаний для обнаружили, что работа без офиса на самом деле увеличила рабочее время людей в среднем на 10–20%, а также уменьшила связанный с работой стресс и негативные эмоции, повысила уверенность и благополучие, а также увеличила общение с близкими сотрудниками на ошеломляющие 40%. В первые дни пандемии Microsoft сообщила о 200-процентном увеличении количества виртуальных совещаний (извлекая данные своих клиентов из Microsoft Teams), в общей сложности до 2,7 миллиарда совещаний в день. Хотя виртуальные команды и удаленная работа уже были широко распространены до Covid-19, вполне вероятно, что общее сотрудничество на самом деле увеличится, когда все будут работать удаленно: такие фирмы, как Twitter и Square, заявляют, что их сотрудники могут работать из дома навсегда, и ранние индикаторы предполагают, что деловое сотрудничество сейчас сильнее, чем до пандемии.
Когда мы смотрим на новый следующий, неудивительно, что у многих людей нет желания возвращаться в офис на полный рабочий день и, соответственно, быть вынужденными жить рядом с ним, особенно если он там есть. в основном в символических или декоративных целях. Как показывает наш недавно опубликованный глобальный анализ ManpowerGroup, 8 из 10 сотрудников хотят больше удаленной работы, чтобы достичь более здорового слияния работы и личной жизни. Безусловно, мы уже некоторое время говорили о преимуществах гибкой, гибридной и текучей рабочей силы, но пандемия знаменует формальный вход в эпоху цифровых кочевников и персонализированной рабочей силы с пятью характерными тенденциями (и возможностями) рассматривать:
1. Технологии углубляют человеческие связи: Дискуссии о новых технологиях, таких как ИИ, часто рисуют мрачную и бесчеловечную картину. Например, автор книги «Сапиенс: краткая история человечества» Юваль Ной Харари предупреждал о появлении «бесполезного класса» людей. И есть сильно преувеличенные тревожные звоночки по поводу автоматизации. До сих пор более очевидная тенденция заключалась в том, что люди, работающие с ИИ и улучшенные с его помощью, почти всегда дают лучшие результаты, чем люди без ИИ или ИИ без людей. В то время как кризис ускорил использование технологий, что позволило отделить работу от «места», этот сдвиг уже произошел, поскольку большая часть организаций - крупных, средних и малых - вложила необходимые средства в онлайн-инструменты для совместной работы, такие как Zoom и Команды, увеличивая рынок программного обеспечения для совместной работы до более чем 45 миллиардов долларов по всему миру (что привело к увеличению стоимости акций Zoom на 300% с начала пандемии).
Технологии быстро становятся более человечными. Мы не просто сотрудничаем; мы ведем бизнес, посещаем семьи, посещаем свадьбы и обучаем наших детей с помощью технологий, делая виртуальный мир более гуманным, создавая глубокие цифровые связи, основанные на истинной человеческой связи. Кризис превратил программное обеспечение для совместной работы в «программное обеспечение для совместной жизни», при этом Microsoft сообщила о 10-процентном увеличении количества социальных встреч (включая «пижамный день» или «день встречи с моим питомцем») за последние несколько месяцев. Все это позволяет нам существовать «в одном пространстве в одно и то же время» вместе, при этом мы определяем место.
2. Формирование культуры вне здания: В прошлом году, когда мир не мог даже представить себе нынешнее положение дел, мы представили наше исследование «Чего хотят работники», и генеральный директор из списка Fortune 500 спросил нас: «Как возможно, вы строите культуру, когда не сидите вместе»? Наш ответ заключался в том, что культура не существует в стенах; она существует внутри людей, поэтому вы должны строить культуру через людей, где бы они ни сидели. Мы могли бы сказать, что он был настроен скептически, но пандемия доказала, что мы можем и должны создавать культуру в жилых комнатах и домашних офисах по всей стране. Рабочие знали об этом давно. Вот почему люди могут использовать одни и те же технологии, но работать совершенно по-разному, когда переходят из одной компании в другую. По сути, культура - это «то, как мы здесь работаем», и это сумма поведения по умолчанию, предпочтений, ценностей и решений, которые делают каждую организацию уникальной средой обитания, независимо от того, часто люди посещают офис или нет.
Теперь это понимают и руководители компаний. Лидеры могут сосредоточиться на создании культуры в любом месте, воздерживаясь от микроменеджмента, преодолевая политику презентизма и научившись измерять то, что каждый сотрудник на самом деле производит и вносит в организацию, с максимально возможной объективностью и данными. Прежде всего, воспитывая доверие и справедливость в отношениях с сотрудниками, лидеры могут повысить культуру компании даже в виртуальном мире.
3. Работа, поддерживающая жизнь: Наше исследование ManpowerGroup показывает, что второй после кризиса проблемой для работников после кризиса является сохранение гибкости. Большинство работников хотят работать удаленно несколько дней в неделю; они хотят гибридное рабочее место между работой и домом, которое позволяет лучше сбалансировать. Но офис по-прежнему играет роль в человеческих отношениях. Такие компании, как Ford, восприняли это как момент, чтобы перепроектировать то, как работает офисное пространство. Другие инвестируют в новые центры, где люди собираются вместе, чтобы сотрудничать и общаться. Сотрудники поколения Z наиболее позитивно относятся к возвращению в офис (на своих условиях), и они особенно рассматривают рабочее место как источник общения, а также как место для общения и обучения. Поколение X и бумеры, которые сегодня руководят многими компаниями, наслаждаются разделением, которое физическое рабочее место приносит в их усилиях по разделению работы и дома.
Руководителям очень важно понимать, что, хотя работники могут время от времени приходить в офис, немногие хотят приходить каждый день. Для рабочих мест, которые должны выполняться лично, будет важно сгибать часы, чтобы свести к минимуму поездки на работу, смещать смены, чтобы родители могли быть учителями на полставки, и смещать дни, чтобы рабочая сила могла работать таким образом, чтобы поддерживает жизнь.
4. Экраны как отличный эквалайзер: Самое замечательное в видеозвонках то, что все блоки имеют одинаковый размер - это отличный эквалайзер. До кризиса мы все были на собраниях, где часть команды присутствовала лично, а часть - в сети. Онлайн-участники были в основном свидетелями фактической встречи. Было преимущество в том, чтобы быть «в комнате», сродни тому, чтобы оказаться в нужном месте в нужное время и сказать правильные вещи нужному человеку.
По мере того, как компании работают над улучшением разнообразия, справедливости и инклюзивности, технологии обеспечивают равные условия для большинства групп. Мало того, что сложнее участвовать в офисной политике, хвастаться или управлять, когда вы участвуете в вызове Zoom и все смотрят, но возможность захвата, записи и анализа данных совещаний предоставляет организациям неопровержимые факты для оценки DE&I. в настоящее время. Аналитика разнообразия, включая измерение того, сколько людей из разных групп говорят во время собраний, включены ли они или исключены из неформальных социальных сетей, которые управляют динамикой власти в организации, и хорошо ли воспринимаются их идеи и комментарии группой., обещает ускорить прогресс во все еще не функционирующей области. То, что технологии и глобальный кризис в области здравоохранения очистили большую часть токсичной политики и кумовства, которые искажают меритократический идеал организаций, ориентированных на таланты, - это прекрасный плюс: гораздо труднее «притворяться, что работаешь», когда тебя никто не видит или заботится о том, где вы находитесь.
5. Talent Geographically Unleashed: Вирус не ограничен границами, как и таланты в виртуальном мире. В течение многих лет модель оставалась неизменной; когда вы заинтересованы в найме талантов, первым вопросом часто является «переедете ли вы?» В большинстве кадровых планов по всему миру это самый большой вопрос, ограничивающий карьеру, поскольку он ограничивает карьерный рост и рост компании на протяжении десятилетий. Однако в последние годы мы наблюдаем расширение прав и возможностей квалифицированных специалистов, которые решают, где они хотят жить, а где вносят свой вклад в работу. Разработчики программного обеспечения пережили самую раннюю смену - работа следовала за талантом. Затем, с рекордно низким уровнем безработицы во многих регионах мира в прошлом году, мы увидели, что эта открытость для местоположения распространилась на другие сектора, такие как банковское дело и потребительские товары.
Технологии теперь отвязывают таланты от местоположения. Талантливые люди с востребованными навыками в любом секторе теперь понимают, что они могут жить там, где они хотят, и работать там, где они квалифицированы. И теперь работодатели понимают, что они могут найти «лучших» специалистов из любой точки мира, если у них есть подключение к Интернету. Идея о том, что работники должны физически переезжать, чтобы получить работу, исчезла вместе с затратами на переезд. На самом деле все очень просто: талантливые работники хотят быть свободными - свободными от географических границ, свободных от ожиданий физического местоположения и свободных от государственных ограничений. По оценке The Economist, открытие границ для высвобождения талантов приведет к увеличению мирового ВВП на 78 триллионов долларов: «Труд - самый ценный товар в мире, но, благодаря строгому иммиграционному регулированию, большая его часть тратится впустую». Если технологические и культурные организационные изменения позволят людям выполнять свою работу, где бы они ни захотели, они освободят таланты даже при существующих иммиграционных законах и ограничениях, противодействуя недавней политической тенденции замедлять глобализацию в пользу националистической политики.
Рабочее место и рабочая сила теперь разделены, а работа, дом и школа объединены. Технологии каждый день перемещают человечество из офиса в дома по всей стране. Мы строим культуру за пределами зданий, с работой, которая поддерживает жизнь на более ровном игровом поле, с талантом, который может прийти откуда угодно. Поскольку мы смотрим в будущее, пришло время раскрыть эти новые способы работы в долгосрочной перспективе с упором на благополучие, равенство и производительность, которые могут работать как для работодателей, так и для сотрудников еще долго после окончания этого кризиса. Пришло время использовать по-настоящему глобальный кадровый резерв, способный стимулировать рост, независимо от того, где эти люди называют домом.
Короче говоря, появился глобальный кадровый резерв, а таланты - это новая глобальная валюта… если у компаний есть культура, уверенность и технологии, чтобы использовать их.