Компании хотят, чтобы сотрудники делились своими знаниями. В конце концов, исследования показали, что это приводит к большему творчеству, большему количеству инноваций и лучшей производительности для отдельных лиц, команд и организаций. Тем не менее, несмотря на попытки компаний поощрять обмен знаниями (подумайте об этих открытых офисных пространствах), многие сотрудники скрывают то, что они знают - явление, известное как накопление или сокрытие знаний. Они могут притворяться глупыми, притворяться, что чего-то не знают, обещать поделиться чем-то, но никогда этого не делать, или говорить людям, что не могут поделиться, когда на самом деле могут.
Что приводит к такому бережливому поведению? Наше исследование, опубликованное в Journal of Organizational Behavior, показало, что способ организации работы может влиять на то, будут ли сотрудники делиться знаниями или скрывать их от своих коллег. В частности, мы обнаружили, что более сложные с когнитивной точки зрения работы, в которых людям необходимо обрабатывать большие объемы информации и решать сложные проблемы, как правило, способствуют большему обмену знаниями, как и работы, предлагающие большую автономию. Сосредоточив внимание на этих аспектах работы, менеджеры могут стимулировать сотрудников больше делиться информацией и меньше скрывать.
Мы получили эти результаты из двух исследований, в ходе которых были собраны данные по выборке 394 работников умственного труда в различных организациях Австралии и 195 работников умственного труда в издательской компании в Китае. Мы опросили участников о том, насколько когнитивно требовательна их работа, насколько они автономны и насколько их коллеги полагаются на них при выполнении своей работы. Мы также спросили об их мотивации делиться знаниями с другими. Несколько месяцев спустя мы попросили их сообщить, как часто они делились знаниями с коллегами и насколько полезными, по их мнению, были эти знания. Мы также спросили их, как часто они скрывают информацию от своих коллег.
Наш анализ позволил сделать три ключевых вывода: во-первых, люди делятся знаниями и скрывают их по разным причинам. Во-вторых, как мы уже говорили выше, они более заинтересованы в том, чтобы делиться, когда работают на когнитивно сложной работе и имеют большую автономию. В-третьих, они с большей вероятностью будут скрывать свои знания, если считают, что коллеги слишком на них полагаются.
Давайте рассмотрим каждый из них.
Что побуждает людей делиться знаниями или скрывать их? Когда мы проанализировали данные о том, что мотивирует участников делиться знаниями или скрывать их, мы классифицировали их ответы были либо «автономной мотивацией» (что означает делать что-то, потому что это имеет смысл или доставляет удовольствие), либо «контролируемой мотивацией» (что означает делать что-то, чтобы получить вознаграждение или избежать наказания). Наши результаты показали, что обмен знаниями более вероятен, когда сотрудники мотивированы автономно (например, они согласны с утверждениями «Важно делиться тем, что я знаю, с коллегами» или «Мне интересно говорить о том, что я знаю»). Напротив, люди с большей вероятностью будут скрывать свои знания, когда их мотивация обусловлена внешним давлением («Я не хочу, чтобы меня критиковали» или «Я могу потерять работу»).
Это означает, что давить на людей, чтобы они делились знаниями, вместо того, чтобы заставить их увидеть их ценность, не очень хорошо работает. Если работники не понимают важности обмена знаниями для достижения целей подразделения или организации, они с меньшей вероятностью будут делиться этими знаниями. И если на рабочих будут оказывать давление, чтобы они поделились тем, что они знают, это может иметь неприятные последствия. Если они боятся потерять конкурентное преимущество, они могут еще более неохотно раскрывать информацию. Интересно, что в китайской выборке контролируемая мотивация была связана с большей частотой обмена знаниями, но не с большей полезностью того, чем делились.
Какой тип работы приводит к тому, что вы делитесь знаниями или скрываете их? Потому что работа, требующая интеллектуальных усилий, может быть более интересной и стимулирующей, а также более сложной. и сложной задачей, мы ожидали, что люди получат больше удовольствия от обмена информацией и увидят большую потребность в этом. Точно так же, поскольку наличие большей автономии в работе приводит к тому, что она кажется более значимой, мы ожидаем увидеть ту же склонность к обмену. Наши результаты подтвердили эти идеи. Когда работа людей связана с высокими когнитивными требованиями и автономией, они чаще делятся полезными знаниями. Так было и с австралийскими, и с китайскими работниками умственного труда.
Что происходит, когда люди зависят от вас? Интеллектуальная работа в значительной степени опирается как на материальные, так и на нематериальные знания (например, данные и знания). как), которыми владеют разные люди в организации, что может создать взаимозависимость между сотрудниками. Таким образом, одному человеку может понадобиться информация от разных сторон, чтобы иметь возможность эффективно выполнять свою работу. Если вы полагаетесь на знания своих коллег для выполнения своей работы, это может повысить вероятность того, что вы ответите взаимностью, поделившись с ними своими знаниями.
Помимо того, что мы спрашивали респондентов о том, как они делятся знаниями и скрывают их от своих коллег, мы спросили их, зависят ли их коллеги от них в выполнении своей работы. Мы ожидали, что если бы респонденты считали своих коллег зависимыми от них, они были бы более склонны делиться знаниями и менее склонны их скрывать.
К нашему большому удивлению, мы обнаружили обратное. Когда люди понимали, что другие зависят от них, они чувствовали необходимость делиться знаниями (контролируемый тип мотивации), а это, в свою очередь, способствовало сокрытию знаний. Возможно, это связано с тем, что частые просьбы коллег требовали больше времени, что в наши дни является довольно редким товаром. Люди часто отдавали предпочтение своим собственным задачам, а не обмену знаниями, и даже делали вид, что не владеют запрашиваемой информацией.
Как и во всех исследованиях, наше исследование имеет ограничения. Во-первых, мы не учитывали характер знаний, которыми поделились участники исследования. Можно возразить, что если бы сотрудникам нравилось делиться своими знаниями (автономная мотивация), это могло бы привести к тому, что они делились бы в большей степени неявными знаниями (инсайдерскими ноу-хау, которые труднее записывать и передавать), а не явными знаниями (более четкой информацией из учебника).. Во-вторых, наши данные были ограничены самоотчетами сотрудников. Было бы хорошо, если бы будущие исследования могли собрать дополнительные данные, такие как отчеты коллег о том, чем с ними делятся, насколько это полезно, когда в этом отказывают и почему.
Эффективный обмен знаниями имеет важное значение для всех организаций, однако многим трудно привлечь сотрудников. Наши результаты показывают, что если менеджеры хотят поощрять более широкое распространение информации, им необходимо спланировать работу так, чтобы люди хотели обсуждать то, что они знают.