В конце 2010 года мне нужно было ехать из Далласа в Сидней на деловую встречу, поэтому я заказал билет первого класса через Лос-Анджелес в компании Qantas. Стоимость проезда туда и обратно: 25 278 долларов, или примерно в 10 раз дороже билета на автобус. За эту премию вы ожидаете безупречного обслуживания. Но я не был участником программы для часто летающих пассажиров Qantas (поскольку я редко летаю этой авиакомпанией), и я быстро освоил трудности новичка. Когда я звоню в American Airlines, где у меня есть статус Executive Platinum, я использую VIP-линию, на которую отвечают мгновенно. Но когда у меня возник вопрос о моем соединении с Qantas в Лос-Анджелесе, я ждал вечно. Хотя полеты Qantas были захватывающими, опыт был полон тонких напоминаний о том, что, хотя я заплатил за проезд вдвое больше, чем большинство часто летающих пассажиров Qantas могут потратить за год, я не мог получить доступ к базовым услугам, предлагаемым «элитным» членам.
Прошло 30 лет с тех пор, как American Airlines представила AAdvantage, первую в отрасли программу для часто летающих пассажиров. Как сторонний консультант, который помогал американцам разрабатывать программы (а позже помогал разрабатывать программы для Continental, Hilton, Hertz и более 100 других клиентов), я много думал о том, как работают эти программы. В последнее время я пришел к выводу, что в дизайн закрались недостатки. Вот несколько наиболее серьезных проблем и некоторые способы их решения.
Награды основаны на неправильном показателе
В 1981 году мы ввели вознаграждение в зависимости от налетанных миль. В то время стоимость проезда в первом классе была на 200 долларов больше, чем в автобусе, то есть надбавка составляла 50%. Сегодня стоимость проезда в первом классе может быть в пять, 10 или 20 раз выше тарифа со скидкой, который платят наиболее часто летающие пассажиры. Но ни вознаграждения, ни элитный статус не отражают разницу в цене - и то и другое по-прежнему основано на налетевших милях. Это ошибка. Гостиничные программы, такие как Hilton HHonors, основываются на потраченных деньгах, поэтому они лучше подходят как для путешественников, так и для отелей.
Вознаграждения авиакомпаний по-прежнему рассчитываются в зависимости от налетанных миль. Это ошибка.
Темп слишком медленный
Программы авиакомпаний были разработаны для поощрения путешественников с большим пробегом, предлагая им бонусы за лояльность в следующем году за мили, пройденные в этом году. Сегодня программы индустрии розничной торговли вознаграждают участников, которые совершают покупки в этом месяце, вознаграждениями в следующем месяце, что значительно увеличивает количество посещений магазинов. Одна из таких программ показала, что погашение вознаграждения может увеличить прибыль на 100 миллионов долларов.
Мы вознаграждаем лучшие 2%
В сфере авиаперевозок 2% клиентов могут приносить 25% или более дохода, и программы были разработаны с учетом этих потребностей. Но сегодня авиакомпании могут строить прямые и рентабельные отношения с клиентами второго уровня - 18%, на долю которых приходится примерно 55% доходов. Действительно, маркетологи должны обратить внимание на то, что я назвал правилом 18/55: программы лояльности не должны заставлять хороших клиентов чувствовать себя менее достойными, чем лучшие 2%. Вместо этого им следует развивать хороших клиентов, осознавая, что многие из них станут лучшими клиентами завтра.
Потерянный статус может разрушить отношения
По мере того, как программы для часто летающих пассажиров стареют, они находятся в переходной точке: первые дорожные воины, подписавшие контракт 30 лет назад, сейчас уходят на пенсию. У некоторых путешественников почти иррациональное отношение к статусу часто летающих пассажиров (помните персонажа Джорджа Клуни в «Мне бы в небо»?), и если программы не планируют мягкую посадку, они рискуют отогнать многих бэби-бумеров. Авиакомпаниям необходимо пересмотреть свое отношение к пенсионерам, возможно, предоставив им статус «почетных».
Поясню: я остаюсь большим поклонником программ лояльности. Но пришло время подумать о следующем поколении программ для авиакомпаний и отелей, учитывающих уроки, извлеченные за последние три десятилетия.