Конгломераты могут считаться динозаврами в развитом мире, но на развивающихся рынках диверсифицированные бизнес-группы продолжают процветать. Несмотря на недавний глобальный экономический спад, их продажи быстро росли в течение последнего десятилетия: более чем на 23% в год в Китае и Индии и на 11% в Южной Корее. Согласно недавнему исследованию McKinsey, бизнес-группы составляют 45, 40 и 20 из 50 крупнейших компаний (за исключением государственных предприятий) в Индии, Южной Корее и Китае соответственно.
В разных странах они могут называться по-разному - qiye jituan в Китае, бизнес-дома в Индии, grupos economicos в Латинской Америке, чеболь в Южной Корее и холдинги в Турции. Но независимо от того, где они находятся, бизнес-группы становятся все более диверсифицированными. В среднем они создают новую компанию каждые 18 месяцев, причем более половины времени в секторе, не связанном с их текущей деятельностью. Большинство из них прибыльны. В Индии они показывают результаты выше среднего: согласно проведенному нами исследованию, компании, принадлежащие к крупнейшим индийским бизнес-группам, генерировали более высокую доходность активов с 1997 по 2011 год, чем остальные компании, котирующиеся на Бомбейской фондовой бирже. 60% этих групп принесли большую прибыль, чем сопоставимый портфель отдельных компаний.
Успех бизнес-группы - сети независимых компаний, объединенных основным владельцем - на большинстве развивающихся рынков примечателен по нескольким причинам. Во-первых, это противоречит истории. Конгломераты были в моде в Соединенных Штатах и Европе на протяжении десятилетий, но едва ли два десятка из них сохранились там сегодня. К началу 1980-х годов их низкая эффективность привела к выводу, что целевые предприятия лучше создают акционерную стоимость, чем диверсифицированные компании. Большинство конгломератов превратились в более мелкие и специализированные организации.
Компания, состоящая из нескольких подразделений, сегодня является доминирующей структурой для управления несколькими направлениями бизнеса на Западе. Но и он сталкивается с проблемами. Созданная DuPont и General Motors в 1920-х годах дивизиональная структура должна была улучшить способность материнской компании справляться с диверсификацией. Но проблемы, связанные со структурой - дополнительные уровни высшего руководства, непрозрачная отчетность, неспособность штаб-квартиры справляться с различными видами деятельности и т. д. - часто делали целое менее ценным, чем сумма его частей. Если этого не происходит с бизнес-группами, они должны быть в некотором роде более эффективными, и руководителям важно понимать, как именно.
Во-вторых, безудержное расширение бизнес-групп бросает вызов общепринятому мнению о том, что они добились успеха в развивающихся странах главным образом потому, что они смогли компенсировать там институциональные пробелы и в процессе стимулировать собственный рост.. Однако с начала 1990-х годов экономические реформы в этих странах привели к созданию новых институтов по образцу англо-американского образца: были усилены правовая инфраструктура и требования к корпоративному управлению, появились опытные рыночные посредники. Хотя институциональные пустоты сократились, а рынки стали относительно более эффективными, бизнес-группы не распались, что позволяет предположить, что восполнение институциональных недостатков может быть не единственным смыслом их существования.
Конечно, странам требуются поколения для развития эффективных рынков и институтов, поэтому, возможно, еще слишком рано делать такой вывод. Однако бизнес-группы не являются временным явлением и не существуют только в развивающихся странах; многие из них, такие как Tata Group в Индии (основана в 1868 г.), Jardine Matheson в Гонконге (1832 г.), Doosan в Южной Корее (1896 г.) и Mitsubishi в Японии (1870 г.), появились более века назад.
В-третьих, бизнес-группы в развивающихся странах выросли в основном за счет диверсификации, хотя американские инвесторы считают, что диверсификация разрушает стоимость. На Уолл-стрит типичная скидка конгломерата составляет от 6% до 12%. Это делает структурный выбор сегодня довольно жестким: если генеральный директор может убедить Уолл-стрит, что новый бизнес связан с текущим, он может быть оформлен в форме подразделения. В противном случае генеральный директор будет вынужден отказаться или отказаться от возможности, независимо от ее обещания, чтобы сохранить преимущества целенаправленного предприятия. Неудивительно, что в последнее время такие конгломераты, как Fortune Brands, ITT, McGraw-Hill и Tyco, распались на более специализированные предприятия.
НАС. инвесторы думают, что диверсификация разрушает стоимость. На Уолл-стрит скидка конгломерата колеблется от 6% до 12%..
Бизнес-группы представляют собой альтернативу этому подходу «разделить или продать». Мы пять лет изучали их в Индии и обнаружили, что благодаря своей структуре они могут управлять портфелем предприятий лучше, чем компании с несколькими подразделениями. Еще один важный фактор их эффективности, как мы заметили, заключается в том, что их лидеры перестали полагаться на членов семьи и партнеров для надзора за компаниями и создали формальный уровень управления, называемый центром группы, который организован вокруг офиса председателя группы. Этот механизм помогает умным бизнес-группам выявлять больше возможностей и использовать их, сохраняя при этом свою идентичность и ценности.
Чем отличаются бизнес-группы
Бизнес-группы отличаются от организаций, состоящих из нескольких подразделений, двумя способами. Во-первых, в отличие от корпоративных подразделений, компании (или аффилированные лица) бизнес-группы являются юридически независимыми лицами. Группа Tata, например, включает около 100 зарегистрированных и незарегистрированных компаний (некоторые из которых имеют более одного подразделения). Каждая аффилированная компания имеет отдельный совет директоров, подотчетна своим акционерам, самостоятельно привлекает капитал от инвесторов, самостоятельно разрабатывает и реализует стратегии и создает собственные стимулы для менеджеров. Если воспользоваться термином, который любит использовать Ананд Махиндра, председатель индийской Mahindra Group, бизнес-группа - это «федерация» компаний.
Во-вторых, в бизнес-группах существует высокий уровень взаимодействия между собственниками и менеджментом. В некоторых группах основные владельцы, которые могут владеть крупными долями в дочерних компаниях, непосредственно участвуют в надзоре за ними - в качестве генеральных директоров, функциональных руководителей или членов совета директоров. Инвестиционный комитет, состоящий из представителей основного собственника и высшего руководства ключевых аффилированных лиц, обычно рассматривает и утверждает все основные инвестиционные решения группы и ее аффилированных лиц.
Эти функции помогают бизнес-группам лучше справляться с трудностями управления разнообразными предприятиями в трех важнейших областях:
Принятие решения
В организациях, состоящих из нескольких подразделений, высшие управленческие команды подразделений уполномочены принимать решения - теоретически. На практике штаб-квартира корпорации отбрасывает длинную тень на руководство подразделения. А это разрушает ценность. Майкл Гулд, Эндрю Кэмпбелл и Маркус Александер из Центра стратегического управления Эшриджа подытожили причину, задав вопрос: «Почему менеджеры родителей должны тратить 10% своего времени на улучшение решений, принимаемых компетентными менеджерами, которые отдают 100% своих усилий бизнесу?»
Напротив, структура бизнес-группы, особенно наличие отдельных советов директоров с отдельными фидуциарными обязанностями, предоставляет высшему руководству аффилированных лиц большую автономию. Юридическое разделение каждого бизнеса также гарантирует, что на него меньше влияет доминирующая логика материнской компании, чем на подразделения в компании.
Инсентив-дизайн
Хотя организации, состоящие из нескольких подразделений, могут основывать свои стимулы на эффективности каждого бизнеса, задача не обходится без проблем. В конце концов, отдельное корпоративное образование может допустить лишь ограниченное разнообразие стимулов. Кроме того, невозможно создать отдельный рыночный показатель эффективности для каждого подразделения.
Поскольку каждое дочернее предприятие бизнес-группы является юридически независимым, у него больше возможностей для адаптации своих систем оценки эффективности к своим особым потребностям. Цена его акций также является точным рыночным показателем производительности. Сочетание большей самостоятельности в принятии решений и более подходящего вознаграждения повышает психологическую ответственность менеджеров за филиалы, вдохновляя их на большее предпринимательство.
Распределение ресурсов
В структуре, состоящей из нескольких подразделений, бизнес-подразделения распределяют капитал более эффективно, чем это могли бы делать внешние рынки капитала, потому что их руководители обладают более полной информацией. В то же время подразделения имеют лишь ограниченный контроль над свободными денежными потоками; избыточные денежные средства обычно поступают в штаб-квартиру, что требует их перераспределения. Эта централизованная система подвержена несоответствиям спроса и предложения, бюрократическим проволочкам и фаворитизму. Однако в бизнес-группах каждый филиал сохраняет за собой привлеченный капитал и полученные денежные средства, что в значительной степени смягчает эти проблемы. Кроме того, партнер может привлекать капитал непосредственно на финансовых рынках, что обычно обеспечивает более высокую оценку.
Кроме того, членство в бизнес-группе обеспечивает доступ к разнообразным ресурсам дочерних компаний, что позволяет аффилированным лицам использовать более широкие возможности для роста. Наш статистический анализ большой выборки индийских компаний с 1994 по 2010 год показывает, что филиалы крупнейших бизнес-групп имели больший доступ к деловым возможностям, чем отдельные компании. А филиалы более диверсифицированных групп имели доступ даже к большему количеству возможностей, чем те, которые принадлежали к менее диверсифицированным группам.
Основные владельцы группы часто играют решающую роль в использовании этих возможностей. Поскольку их связи с аффилированными лицами являются долгосрочными (тогда как средний срок пребывания в должности генерального директора в Соединенных Штатах сейчас составляет всего шесть или семь лет), они прекрасно понимают все возможности, знания и активы аффилированных лиц. И их пакеты акций дают им возможность координировать эти ресурсы в новых комбинациях. По этим причинам бизнес-группы часто замечают и используют возможности, которые не могут использовать организации, состоящие из нескольких подразделений. (См. врезку «Как Tata’s Group Center внедрил кросс-бизнес-инновации».)
Учитывая эти возможности, неудивительно, что портфолио большинства групп состоит из множества несвязанных друг с другом предприятий. Tata Group, например, включает филиалы, работающие в широком спектре секторов, включая автомобилестроение, химическую промышленность, связь, потребительские товары, энергетику, инженерные услуги, финансовые услуги, гостиничный бизнес, информационные технологии и сталь. Точно так же Aditya Birla Group включает в себя 56 компаний, занимающихся производством цемента, текстиля, телекоммуникаций, финансовых услуг и розничной торговли.
Роль группового центра
Бизнес-группы могут использовать возможности в несвязанных отраслях, но координация стратегий между филиалами по-прежнему затруднена. Юридическая независимость аффилированных лиц, отраслевая специализация и автономные процессы распределения ресурсов могут привести к возникновению центробежных сил, которые сведут группу лишь к портфелю акций. Более того, руководители групп не имеют такой иерархической власти над филиалами, как генеральные директора компаний, состоящих из нескольких подразделений: хотя лидеры филиалов подчиняются основным владельцам, они не отчитываются перед ними; они отчитываются перед своими советами директоров. На самом деле руководителям групп иногда приходится иметь дело с аффилированными лицами, которые хотят определить судьбу независимо от родительской группы.
Тем не менее, как мы уже говорили, уникальный потенциал создания ценности бизнес-групп заключается в координации деятельности аффилированных лиц. В частности, в Индии эта задача традиционно выполнялась внутренним кругом доверенных менеджеров и в значительной степени зависела от личной харизмы главы группы, а также от сложных холдинговых структур, взаимосвязанных управлений и неформальных механизмов, таких как семейная лояльность. Однако эффективность и легитимность неформальных методов координации были ограничены после того, как индийская экономика открылась для местной и иностранной конкуренции, а глобальные стандарты корпоративного управления стали нормой.
Несколько индийских групп распались, но прогрессивные решили увеличить свои возможности для управления новым бизнесом. По мере того как политическая среда становилась менее ограничительной, владельцы переключили свою роль с помощи своим филиалам в получении доступа к правительственным коридорам на помощь им в формулировании стратегических целей, наращивании организационного потенциала, поиске ресурсов и достижении их стремления к росту. Со временем этот процесс привел к развитию центра группы - формального уровня управления в штаб-квартире группы.
В 1998 году, например, Tata Group объявила о создании исполнительного офиса группы, который укрепит ее отношения с филиалами и рассмотрит вопросы стратегии. Вскоре после этого несколько групп, таких как Aditya Birla Group, Murugappa Group и Mahindra Group, объявили о создании групповых центров, которые будут изучать взаимодействие между предприятиями и разрабатывать стратегические планы. Работа по координации в бизнес-группе перешла к центру группы, который действует как центростремительный противовес силам фрагментации.
Как Group Center добавляет ценность
Чтобы повысить ценность, групповые центры направляют деятельность по двум измерениям: стратегии и идентичности.
Стратегическая работа
Групповой центр помогает аффилированным компаниям развивать и изменять их стратегические рамки. Со своей точки зрения центр группы может бросить вызов предположениям, которые придерживаются филиалы, и подтолкнуть их к более высоким целям. Как правило, центр управляет повесткой дня, состоящей из трех частей:
Ощущение отдаленных возможностей
Большинству компаний, состоящих из нескольких подразделений, трудно управлять возможностями в различных временных горизонтах; они часто требуют различных видов ресурсов, склада ума, навыков, систем планирования и составления бюджета, а также процессов измерения эффективности. Однако, в отличие от компаний, состоящих из нескольких подразделений, бизнес-группы могут создавать разные системы для разных горизонтов. Когда групповой центр определяет многообещающий зарождающийся бизнес, он может инкубировать этот бизнес в филиале, в специализированной организации или путем создания новой компании, где это не будет отвлекать других филиалов от сосредоточения внимания на их существующем бизнесе.
В 1990-х годах Ананд Махиндра попросил нескольких человек в своей штаб-квартире изучить возможности, выходящие за рамки бизнеса его группы по производству тракторов и грузовых автомобилей. Среди предложений, которые он получил, было одно для гостиничного бизнеса на основе таймшера. В то время таймшеры в Индии ассоциировались с теневыми операторами и имели дурную славу. Махиндра почувствовал возможность использовать безупречную репутацию своей группы и вложил в бизнес около 5 миллионов долларов. К 2012 году Mahindra Holidays & Resorts стала лидером рынка с рыночной оценкой более 500 миллионов долларов, когда она впервые стала публичной. На сегодняшний день она создала базу из более чем 150 000 членов, обеспечила высокий уровень обслуживания и стерла сомнительный имидж сектора в стране.
Используя новые возможности
Часто групповой центр побуждает аффилированных лиц выйти за рамки их текущей среды и ресурсов и разработать более смелые стратегии. Поскольку ее руководители тесно сотрудничают с лицами, принимающими решения в группе - иногда в качестве директоров в советах директоров, иногда в качестве наставников генеральных директоров дочерних компаний, - они обычно приобретают ценный опыт и знания в нестандартных событиях, таких как слияния и поглощения. Делясь этими возможностями с аффилированными лицами, центр группы может помочь им в достижении амбициозных целей.
В 2007 г. флагман Aditya Birla Group, Hindalco, крупнейший интегрированный производитель алюминия в Индии, подал заявку на покупку Novelis из Атланты, ведущего мирового производителя алюминиевого проката. Хотя Novelis работала не очень хорошо, она в четыре раза превышала размер Hindalco, и многие считали, что индийская компания переоценивает свои возможности. Однако предложение получило безоговорочную поддержку со стороны центра группы, который считал, что это приобретение даст Hindalco глобальный масштаб, портфель продуктов премиум-класса и технологический опыт. В конце концов Hindalco купила Novelis за 6 миллиардов долларов и изменила ситуацию. Руководители центра группы сыграли решающую роль в трансграничном приобретении и в том, чтобы добиться от него превосходной производительности. Они направили ключевой персонал для интеграции американских и индийских операций и помогли переработать стратегические планы Hindalco, чтобы воспользоваться уникальными возможностями Novelis.
Руководители в центре группы сыграли ключевую роль в приобретении Hindalco компании Novelis за 6 миллиардов долларов, ее интеграции и реорганизации.
Чтобы аффилированные лица постоянно думали о дополнительных целях, центр группы должен постоянно взаимодействовать с командами аффилированных лиц. Например, в каждой крупной компании Tata есть комитет по обзору бизнеса, состоящий из высших руководителей этого филиала и ключевых членов группового центра, который работает с ним, чтобы изменить его горизонты.
Использование возможностей для совместного бизнеса
Некоторые возможности требуют творческого сотрудничества между партнерами. Центр группы может определить потенциальное взаимодействие, которое обычно не было бы очевидно для отдельных филиалов, и создать инициативы, которые способствуют обмену возможностями и идеями. Инновационный форум Tata Group, например, спонсирует пять инновационных кластеров в области машиностроения, информационных технологий, нанотехнологий, пластмасс и композитов и воды. Эти кластеры объединяют менеджеров и экспертов из компаний всей группы для обмена исследовательскими и технологическими дорожными картами и определения совместных инновационных проектов.
Идентификация
Бренд, девиз, репутация и организационная идентичность бизнес-группы являются важными источниками ценности. Вот почему работа над идентификацией - рычаг для формирования убеждений, восприятия и мотивации клиентов, деловых партнеров, сотрудников и талантов - обычно является неотъемлемой частью деятельности группового центра.
Поскольку филиалы автономны и имеют разные устремления, первой задачей центра является управление наличием нескольких личностей. Создание надежной и значимой сверхидентичности, которая может помочь руководителям «думать как одна группа», имеет решающее значение для сплоченности. Сверхидентичность придаст группе стабильность и преемственность по мере изменения окружающей среды и создаст границы, в пределах которых аффилированные лица могут сформулировать свою индивидуальную идентичность. Например, Murugappa Group построила корпоративный бренд на основе основных ценностей умеренности и помощи сообществу. Группа считает, что бренд хорошо себя зарекомендовал, даже несмотря на то, что он диверсифицировал свой традиционный бизнес по производству абразивов и велосипедов и занялся производством удобрений и пестицидов, а в последнее время - предоставлением финансовых услуг.
Вторая проблема заключается в том, что нематериальные ресурсы группы, особенно материнский бренд, могут быть обесценены действиями аффилированных лиц. Такие проблемы можно предотвратить, только если у нематериальных активов есть хранитель.
Работа с идентификацией группового центра преследует три цели:
Обновить личность
Центр должен периодически омолаживать идентичность и бренд группы. Пять лет назад Godrej Group приступила к полной перестройке своего корпоративного бренда после того, как исследование показало, что потребители ассоциировали его с образом неряшливой старухи. Изучив наследие группы и ключевые направления бизнеса, консультанты помогли сформулировать объединяющее вдохновляющее предложение - «Жить ярче» - и обновили логотип Godrej, включив в него яркие цвета и современные мотивы. Это изменение позиционирования также привело к новой архитектуре бренда, в которой проводилось различие между предприятиями, имеющими основной бренд (например, Godrej Properties), платформенный бренд (мебель Godrej Interio) и одобренный (Real Good Chicken). Имя Godrej доминировало среди мастер-брендов, но использовалось в качестве префикса к платформенным брендам и не входило в число поддерживаемых брендов. Платформе и одобренным брендам разрешено воплощать ценности, отличные от Brighter Living. Эта новая архитектура, по мнению центра группы, была необходима для превращения бренда Godrej в стратегический актив.
Защитные значения
Центр должен подтверждать идентичность группы в повседневной работе и управлять согласованием этой идентичности с ключевыми стратегическими решениями. Но первостепенная роль центра заключается в том, чтобы действовать как хранитель ценностей, как сказал Ананд Махиндра в интервью HBR несколько лет назад. (См. «В поисках высшей передачи», июль-август 2008 г.)
В конце 1990-х исполнительный офис группы Tata получил предложение от филиала, который хотел производить фильмы. Высшее руководство было обеспокоено тем, что кинопроизводство, которое в то время было запятнано финансовыми связями некоторых продюсеров с организованной преступностью, несовместимо с целью группы «улучшить качество жизни местных сообществ». В конечном итоге исполнительный офис группы решил отклонить предложение.
Системы, обеспечивающие надлежащее информирование об идентичности и ценностях группы, имеют решающее значение. Tata Group кодифицировала ценности, которые она отстаивает, в Кодексе поведения Tata, которого она ожидает от своих филиалов. Р. Гопалакришнан, ключевой член исполнительного офиса группы, называет это библией группы; он дает рекомендации по дилеммам и вопросам, возникающим в ходе повседневного бизнеса.
Кодекс деловой этики Tata содержит рекомендации по решению дилемм, возникающих в бизнесе каждый день.
Особенно действенный способ внедрения ценностей в филиалы - это подготовка кадров из ключевых руководителей, которых можно переводить между ними. В Tata Group программа, известная как TAS (ранее Tata Administration Services), занимается воспитанием талантов с 1956 года. TAS централизованно обучает менеджеров, распределяет их по филиалам в соответствии с потребностями последних и помогает им продвигаться вверх по карьерной лестнице. прогресс. Точно так же в Mahindra Group есть кадры менеджеров, многие из которых являются выпускниками ведущих бизнес-школ Индии, которые чередуются между различными компаниями группы.
Приумножить доброжелательность
Систематическое направление ресурсов на социально ответственную деятельность через групповой центр повышает их результативность. Централизованное агентство, которое направляет и координирует социальные инициативы, может обеспечить огромную экономию за счет масштаба. Возьмем, к примеру, Центр общественных инициатив и развития сельских районов Адитья Бирла. Возглавляемый Раджашри Бирлой, матриархом семьи Бирла, он фокусируется на образовании, здравоохранении, устойчивом образе жизни и развитии сельской инфраструктуры. Центр создает центр профессионального обучения в штате Керала, который начнет работу в начале 2014 года. Это 23-й объект, находящийся в ведении Центра Адитья Бирла, который обеспечит развитие навыков в таких областях, как портняжное дело, столярное дело, строительство и сантехника. до 10 000 человек в год.
Использование группового центра
Бизнес-группы в развивающихся странах могут сейчас процветать, но они могут столкнуться с более серьезными проблемами, поскольку институциональная среда, в которой они работают, станет более похожей на ту, что в Соединенных Штатах. Превзойти отдельные компании на более эффективных рынках будет сложнее, как и сохранить групповую идентичность на глобальном рынке. Чтобы поддерживать конкурентоспособность групп, групповые центры должны уделять большое внимание как стратегии, так и идентичности.
Но не все групповые центры готовы справиться с этой задачей. Мы считаем, что центры делятся на четыре основные категории (см. выставку «Как оценить свой групповой центр»). Некоторые не обращают внимания ни на идентичность, ни на работу над стратегией; они относятся к категории отсутствующих арендодателей. По нашему опыту, долгосрочное выживание групп с такого рода центром находится под угрозой, если только харизматичный владелец и его или ее высшее руководство не смогут чудесным образом компенсировать отсутствие инициативы у центра. С другой стороны, центр, являющийся лидером клана, уделяет внимание работе над идентичностью, но пренебрегает стратегической работой. Он поддерживает идентичность, которая объединяет филиалы и защищает репутацию группы, но мало заботится о координации поиска возможностей роста. Не имея общего стратегического видения и не имея возможности привлечь членов к совместной работе над новыми проектами, такой центр часто не может продемонстрировать ценность принадлежности к группе. Это часто вызывает вопросы о легитимности контроля владельца.
Центр группы венчурных капиталистов добросовестно формирует стратегию группы, выявляя возможности и помогая аффилированным лицам с проблемами ресурсов и лидерства. Однако этот тип центра не культивирует и не передает общую идентичность, поэтому он не вдохновляет аффилиатов на достижение коллективной цели и не поддерживает их с помощью группового бренда. Четвертая категория центров - это евангелистские архитекторы, которые занимаются как идентичностью, так и стратегией. Такие центры предпринимают инициативы, которые повышают производительность групп, а также их долговечность.
По мере изменения бизнес-среды и приоритетов руководства групповые центры должны развиваться, переходя из одной категории в другую, прежде чем они достигнут правильного баланса. Например, между 1938 и 1991 годами председатель Дж. Р. Д. Тата сплачивала Группу Тата благодаря своей индивидуальности. Когда Ратан Тата занял пост председателя в 1991 году, Tata Sons, холдинговая компания, была пассивным акционером, не имевшим большого влияния на дочерние компании.
После омоложения флагманских компаний группы, Tata Steel и Tata Motors, Ратан Тата провел следующие несколько лет, укрепляя идентичность группы. Его инициативы - Кодекс поведения Tata, Соглашение о капитале и продвижении бренда, Модель бизнес-совершенства Tata и преобразование административных служб Tata - внедрили основной набор ценностей в повседневную работу всех филиалов. Эту задачу координировал новообразованный исполнительный орган группы.
Позже Ратан Тата и исполнительный офис группы дополнили работу по идентификации, создав новые возможности для реализации стратегии: Инновационный форум Tata Group и другие инициативы. Таким образом, исполнительный офис группы стал евангелическим архитектором. Руководители компаний в Северной Америке и Европе, управляющие бизнес-портфелями, должны внимательно присмотреться к тому, как их коллеги в Индии, Китае и других странах с развивающейся экономикой справляются с этой задачей. Уже есть по крайней мере один признак того, что подход последнего распространяется. В 2011 году семья Аньелли, основные акционеры Fiat SpA, реализовала новый план ускорения роста: Fiat разделился на две юридически независимые компании: автомобильную компанию и промышленное подразделение, состоящее из сельскохозяйственного оборудования, строительной техники и грузовых автомобилей Iveco.. Fiat находится в процессе преобразования из многопрофильной компании в бизнес-группу. Чтобы создать долгосрочную ценность, Agnellis, вероятно, придется создать групповой центр, как это сделали бизнес-группы на развивающихся рынках.
В некотором смысле бизнес-группа освобождает стратегию от структуры. Хотя предполагается, что структура следует за стратегией, кажется, что ограничения первой определяли стратегию до сих пор. Слишком часто необходимость упускать возможности, чтобы оправдать ожидания акционеров, тормозила рост компаний. Бизнес-группа, особенно та, которую возглавляет динамичный центр группы, позволяет добиваться акционерной стоимости на уровне филиала, а также стратегической ценности на уровне группы. Это делает бизнес-группу выигрышной организационной структурой, даже если она пока не популярна в Северной Америке.