Вернувшись на работу после отпуска, вы чувствуете себя менее чем отдохнувшим? Вы смотрели с недоверием на незавершенную работу, которую, как вы считали, тщательно поручали другим во время вашего отсутствия? Если это так, то вы не одиноки. Но рискуя обвинить жертву, вы можете быть более ответственны за свою судьбу, чем думаете. Эти чувства могут быть признаком того, что вам нужно пересмотреть свой общий подход к делегированию полномочий. Это нужно сделать задолго до того, как вы подготовитесь к следующему отпуску.
Глагол делегировать означает доверить или возложить ответственность или полномочия. По сути, речь идет о том, чтобы дать возможность другому человеку что-то сделать. Однако слишком часто менеджеры путают настоящее делегирование с простой просьбой к сотрудникам что-то сделать. Сознательно или нет, но они чувствуют, что работа принадлежит им и что сотрудники готовы помочь им выполнить эту работу. Эта схема мышления о делегировании создает проблемы для обеих сторон: сотрудники, как правило, не испытывают чувства собственности, которое стимулирует их глубочайшую приверженность делу, а начальники постоянно чувствуют себя обремененными непрекращающейся рабочей нагрузкой. Руководители, работающие с таким мышлением, часто жалуются, что их подчиненным не хватает инициативы и ответственности. Хотя их недовольство вполне оправдано, основная причина проблемы не обязательно кроется в сотрудниках. Возможно, дело в менеджерах, которым нужно переосмыслить свое представление о делегировании полномочий.
Первый шаг - выйти за рамки концентрации на работе. Глубокое понимание работы важно для любого менеджера, но это всего лишь основа для ее выполнения. Прежде чем давать какие-либо задания, менеджер должен разбить работу на компоненты, которые интегрируются друг с другом, рассматривая ее как систему, а не как отдельные задачи. Например, технический руководитель может изучить, как приоритизация задач, программирование, контроль качества и общение с клиентами влияют друг на друга и на общую эффективность отдела.
Следующим шагом является согласование этих компонентов системы с сотрудниками. Естественно, процесс согласования учитывает имеющиеся возможности и навыки, но чтобы быть по-настоящему эффективным, он также должен быть привязан к развитию. Возвращаясь к нашему инженерному менеджеру, она может поручить общение с ключевым заказчиком своему главному программисту, чтобы углубить его знакомство с бизнес-вопросами и более полно использовать его естественный консультативный стиль. Задание, которое демонстрирует ваше понимание сотрудника и его потребностей, укрепляет ваши отношения с этим сотрудником. И это задание, скорее всего, будет принято с прицелом на ответственность, чем задача, которая, кажется, раздается с акцентом только на облегчении вашей собственной ноши.
Когда вы обсуждаете фактическое назначение, основное внимание должно быть сосредоточено на сотруднике, а работа находится на заднем плане. В ходе успешного обсуждения вы:
- Поместите назначение в контекст, чтобы сотрудник понял, почему он получает задание и как оно вписывается в его личное развитие в организации.
- Объясните, каковы критически важные результаты или результаты, почему они важны и как они повлияют на организацию.
- Уточните ожидания, что сотрудник будет доводить задание до конца, установив четкий план выполнения и проактивно сообщая о прогрессе и основных этапах.
- Используйте язык на протяжении всего процесса, который дает понять, что вы сосредоточены на успехе и развитии сотрудника.
Такая постановка беседы вводит идею ответственности, при этом давая понять, что собственность не означает полет в одиночку - вам нужно знать о прогрессе, но вы доверяете сотруднику управлять этим процессом. Другими словами, вы должны поддерживать и помогать им, а не наоборот.
Менеджер, конечно же, никогда не теряет фокуса на работе, но его язык постоянно усиливает его внимание к успеху сотрудников в управлении этой работой. Когда возникают проблемы, вопрос не в том, «Что я могу сделать?» а скорее «Как я могу лучше всего поддержать вас, когда вы справляетесь с этим?» В создании культуры собственности большое значение имеет язык. Если вы дисциплинируете себя, чтобы сосредоточиться на успехе сотрудника, с большей вероятностью будут произнесены правильные слова. Если в критические моменты вы действительно сосредоточены на работе, ваши слова, скорее всего, будут отклоняться от укрепления ответственности.
Делегирование и право собственности успешны только тогда, когда они понятны всем участникам. Не держите свои намерения в секрете. Вместо этого сообщите вашей команде, какова ваша цель: одновременно развивать свои навыки и карьеру, добиваясь выдающихся результатов. Если право собственности является новым для вашей команды, поделитесь, что, по вашему мнению, будет сложно. Предусмотрите, как каждый из вас может вернуться к старому поведению, и договоритесь держать друг друга на правильном пути, когда право собственности пошатнется. Стресс возвращает всех нас к старому, удобному поведению; Признав это заранее, вам будет легче говорить об этом, когда вы чувствуете, что это происходит. Если вы знаете, что склонны слишком часто предлагать решения, попросите свою команду сообщить вам об этом, когда вы это сделаете. Возвращайте услугу, когда они пытаются переложить проблему обратно на ваши колени.
После того как вы определили основные сферы ответственности каждого члена вашей команды, всем должно быть достаточно ясно, кто чем должен заниматься в ваше отсутствие. По мере того, как ваши недели будут заполнены стратегическим развертыванием ресурсов, тщательным наблюдением за производительностью, задаванием проницательных вопросов и предоставлением откровенных отзывов, вы все равно будете заняты. Но не настолько заняты, чтобы нельзя было взять отпуск - и вернуться к приятному звуку подпевающего вашего отдела.