Майкл Портер начал свою классическую статью о пяти силах следующими предложениями:
«По сути, работа стратега состоит в том, чтобы понимать конкуренцию и справляться с ней. Однако часто менеджеры определяют конкуренцию слишком узко»
Более подходящего дебюта здесь придумать сложно. В этой статье я утверждаю, что господствующие сегодня идеи о практике бизнес-стратегии, сформулированные Портером на этих страницах три десятилетия назад, зависят от конкретной и, следовательно, частичной интерпретации конкуренции. В результате получается столь же неполная картина работы стратега.
Проблема заключается не в том, чему обучают стратегов: подход Портера настолько силен, что уже 30 лет он доминирует как в обучении, так и в практике бизнес-стратегии. Вместо этого проблема заключается в том, чему стратегические лидеры не обучены. Карикатурно взгляд Портера изображает стратегов экономистами-практиками, которые умело анализируют рыночные силы и управляют ими. Я предлагаю, чтобы стратегические лидеры также были психологами-практиками, которые умело анализируют и управляют своими мыслительными процессами и процессами других людей. Чтобы таким образом расширить роль стратега, я использую интерпретацию конкурентной игры, отличную от Портеровской. Давайте посмотрим, как.
Размышляя о работе стратегического лидера, конкуренция является естественной отправной точкой. Интенсивная конкуренция мешает компаниям получать привлекательную отдачу от инвестиций. Эта общая истина подразумевает, что стратеги должны искать возможности там, где конкуренция слаба. Великий вывод Портера заключался в том, что компании конкурируют не только со своими прямыми конкурентами, но также со своими клиентами и поставщиками. Все эти игроки создают ценность и конкурируют за кусок пирога. Чтобы выявить лучшие позиции, стратег должен обратить внимание на всю вертикальную цепочку экономической деятельности. Эта более полная картина очень помогает стратегам определить успешные стратегии, которые, как утверждает Портер, «отличны, уникальны и далеки от статус-кво».
Теперь давайте посмотрим на конкуренцию с другой, стратегической точки зрения. Стратег все еще должен искать возможности там, где конкуренция слаба. Но интенсивность конкуренции, с которой сталкивается фирма, не рассматривается в контексте того, насколько фирма уязвима перед рыночными силами в цепочке создания стоимости. Наоборот, это рассматривается в контексте того, насколько сложно определить превосходные возможности и реализовать их. Возможность может быть свободна от конкурентного давления именно потому, что ни один стратег не смог ее представить или привести организацию к ее реализации. Следуя этой логике, лучшие стратегические возможности - это те, которые труднее всего обнаружить и реализовать.
Давайте проследим эту логику более внимательно. Представьте себе бизнес-ландшафт с многочисленными возможностями и конкурентами. Представьте себе, что всеми этими фирмами руководят всезнающие лидеры, которые видят всю картину возможностей и легко перемещают свои войска к желаемым позициям. Что произойдет при таком сценарии? Все превосходящие позиции будут быстро вытеснены. Но в реальном мире стратегические лидеры не всеведущи, а это означает, что им доступны превосходные возможности. Более того, в большинстве предприятий стратеги имеют схожие мысленные представления, они видят и используют одни и те же возможности - и упускают из виду одни и те же привлекательные возможности.
Эти упущенные возможности, которые я называю «когнитивно далекими», поскольку для их распознавания требуется умственный скачок, не только трудно заметить. На них также трудно воздействовать, потому что они часто требуют изменений в идентичности фирмы, чему сотрудники обычно сопротивляются. И их трудно узаконить, потому что они контрастируют с представлением компании, которое поддерживают ключевые внешние заинтересованные стороны, такие как финансовые аналитики. Такой образ мышления предполагает, что важнейшим компонентом стратегического лидерства является умственная способность выявлять возможности, невидимые для соперников, и управлять восприятием других соответствующих сторон, чтобы привлечь их к участию.
Известная бизнес-история подчеркивает различия между двумя точками зрения. В конце 1930-х годов Чарли Меррилл застал банковское сообщество врасплох своей стратегией, которая распространила банковские услуги на огромный новый рынок среднего класса и сделала Merrill Lynch одной из самых успешных компаний в истории корпоративной Америки. С точки зрения Портера, эта возможность существовала потому, что одна конкурентная сила (клиенты) была уязвима для другой (банков в переосмыслении Merrill Lynch). Другие конкурентные силы были сильны, но клиенты были слабыми, и Чарли Меррилл извлек выгоду из этой уязвимости. Меррилл был великим лидером, говорит нам оптика Портера, из-за его превосходной способности читать основы экономики бизнеса.
Но через призму, которую я предлагаю, возникает другая картина: возможность, открытая Чарли Мерриллом - банки как «финансовые супермаркеты», предлагающие множество продуктов разнообразным клиентам, - не была использована ранее. потому что никто не мог себе этого представить, хотя многие банкиры лихорадочно боролись за прибыль. Другими словами, Меррилл не просто изучил экономику бизнеса - он переосмыслил ее с помощью аналогии, которая заключала в себе глубокое понимание, которого не было у других банкиров. Более того, он убедил как внутренних сотрудников, так и внешних заинтересованных лиц, таких как клиенты и кредиторы, в том, что его идея заслуживает внимания. Меррилл был великим лидером из-за своей превосходной способности управлять умственными процессами - его собственных рассуждений по аналогии, которые привели его к представлению стратегии финансового супермаркета, и мышления других, помогая им принять переосмысление бизнеса и привлекая заинтересованные стороны..
Сдвиг в перспективе радикальный. Это переход от рынков к разуму, от стратегических лидеров, которым необходимо понимать рыночные силы и справляться с ними, к тем, кто также должен понимать и справляться с мыслительными процессами. Этот сдвиг не умаляет экономического подхода к бизнес-стратегии - глубокое понимание рыночных сил является важнейшим компонентом работы стратега. Скорее, это смягчает непреднамеренное последствие доминирования линзы Портера: недостаточное внимание, уделяемое неэкономической роли стратега, особенно психологическим аспектам стратегического лидерства.
В эпоху до Портера существовали сложные знания о рыночных силах, но они не интерпретировались через призму того, что необходимо для достижения превосходных результатов. Таким образом, это не было полезным и действенным руководством по конкурентной стратегии. Ключевой вклад Портера заключался в разработке этой линзы с использованием структуры, которая связывала превосходные возможности с интенсивностью рыночных сил и показала стратегам, как искать уязвимости в этих силах и использовать их. Сегодня достижения в поведенческих и когнитивных дисциплинах дают нам новые знания, которые могут с пользой расширить роль стратегического лидера. Опять же, нам нужна линза, которая поможет стратегам интерпретировать эти знания, поскольку они связаны со стремлением к превосходным результатам. Предлагаемая мною линза связывает превосходные возможности со способностью стратегических лидеров выявлять их, действовать в соответствии с ними и узаконивать их. Я использую недавние работы в области когнитивных и неврологических наук, чтобы показать, как стратегические лидеры могут управлять соответствующими психическими процессами и преодолевать свои собственные и чужие когнитивные ограничения в погоне за отдаленными возможностями.
Трудный поиск отдаленных возможностей требует стратегических лидеров, которые являются хорошими экономистами и хорошими психологами.
Структура Портера и предложенная здесь инфраструктура охватывают разные области. Несмотря на различия, эти два подхода сходятся в том, что наилучшие возможности лежат далеко за пределами статус-кво. Таким образом, они являются дополнением, а не заменой. Трудный поиск отдаленных возможностей требует стратегических лидеров, которые являются хорошими экономистами и хорошими психологами.
Беда с когнитивно далекими возможностями
При изложении этой новой точки зрения первым шагом является изучение того, что особенно затрудняет для стратегических лидеров выполнение трех основных задач: выявлять возможности, действовать в соответствии с ними (вовлекать сотрудников) и узаконивать их (привлечь внешних заинтересованных сторон). Все ограничения возникают из-за проблем с управлением ментальными репрезентациями, посредством которых люди интерпретируют конкурентную среду.
Возможности обнаружения
Исследования говорят нам, что менеджеры довольно хорошо определяют возможности и предсказывают результаты действий, которые когнитивно близки к тому, что их компании уже делают. Экспансия Walmart на пригородную территорию - пример «близкой» возможности. Первоначальная стратегия компании заключалась в том, чтобы размещать магазины только в сельской местности, поэтому переезд действительно представлял собой большое и сложное изменение: изменились структура затрат и операционная организация Walmart; кроме того, компании нужно было реагировать на самые разные привычки покупателей из пригородов. Тем не менее, этот шаг был постепенным в том смысле, что Walmart менял только один из своих многочисленных стратегических столпов. Его руководители смогли легко распознать возможность и умело ее оценить.
Мы также знаем, что в большинстве отраслей компании группируются вокруг относительно небольшого числа стратегических позиций и в каждой группе придерживаются схожих концепций конкурентоспособности. Рассмотрим мотоциклетную промышленность, в которой есть два основных кластера фирм. Японские производители - Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki - соревнуются в технических инновациях и снижении затрат. Мировые Harley-Davidsons и Ducati рассматривают свой бизнес через совсем другую призму - как развлечение. Вот как Федерико Миноли, генеральный директор и председатель правления Ducati с 1996 по 2007 год, описал свое решение построить музей, посвященный фирме, прежде чем отремонтировать поврежденный завод: «Ducati не является или не только мотоциклетной компанией. Мы продаем нечто большее: мечту, страсть, часть истории». Проанализируйте большинство отраслей, и вы обнаружите аналогичную ситуацию: две или три группы компаний борются за место на одних и тех же двух или трех конкурирующих горных вершинах. Теперь рассмотрим основные авиакомпании США. Все они много лет боролись в беспощадной конкуренции за одно и то же место, пока Херб Келлехер из Southwest Airlines не нашел другой, недорогой способ конкурировать.
Маловероятно, что существуют действительно превосходные близкие возможности, которые не были замечены. На каждой позиции у нас есть много фирм с близорукими менеджерами, которые носят одинаковые линзы. Они хорошо видят то, что им близко, и так же видят конкурентную среду. В той мере, в какой существуют лучшие возможности, они будут когнитивно далекими. Поэтому задача стратегических лидеров состоит в том, чтобы научиться их видеть.
Только когда Меррилл переосмыслил финансовые услуги как супермаркет, он увидел новый способ конкуренции.
Давайте вернемся к концепции финансового супермаркета Чарли Меррилла. Эта поистине радикальная идея нарушила многочисленные отраслевые условности: она была ориентирована на средний класс, а не на богатых американцев; он принял недорогой мерчендайзинг в больших объемах; введена концепция сети торговых точек; и он предлагал большое разнообразие продуктов. Как Мерриллу удалось обнаружить эту когнитивно далекую возможность? Оказывается, он буквально думал о супермаркетах, когда разрабатывал эту идею. (В статье журнала Fortune за 1941 год об этом сообщалось так: «Теория заключалась в том, что если для сети продуктовых магазинов выгодно предлагать покупателю овощей выбор мяса, то и для Merrill Lynch должно быть в равной степени разумно предлагать коммерческому хеджеру возможность инвестировать в новый выпуск или открыть биржевой счет.») Только когда он переосмыслил управляемый инвестиционный бизнес как бизнес супермаркетов, ему стал виден новый способ конкурировать.
Используя возможности
Тот факт, что стратегический лидер способен совершить когнитивный скачок, необходимый для того, чтобы увидеть отдаленную возможность, не означает, что остальная часть организации также способна совершить такой скачок. Заставить других увидеть то, что видит он или она, и принять это - чрезвычайно сложно. (Намного легче убедить организацию использовать дополнительные, менее рискованные возможности. Фактически, именно для этого организации и созданы.) Когда когнитивный сдвиг требует изменения идентичности фирмы, сопротивление становится еще более упорным, особенно когда идентичность имеет долгую историю и проникнута моральной ценностью. По словам Джеймса Марча из Стэнфорда, живой легенды в области изучения организаций, «если лидер попытается идти в незнакомом направлении, организация, скорее всего, отклонит его усилия.”
Когда Джордж Фишер возглавил Kodak в 1993 году (только что возглавив впечатляющую реорганизацию Motorola), он понял, что самые большие возможности фирмы открываются в цифровых камерах. Он предвидел радикальную стратегическую переориентацию. Проблема заключалась в том, что организация придерживалась укоренившегося взгляда на фотоиндустрию и свою собственную позицию: в фотографии были камеры и пленка. Организация твердо верила, что Kodak - кинокомпания. Таким образом, даже несмотря на то, что у Kodak была лучшая технология цифровых камер, доступная в мире, организация не могла совершить скачок к тому, чтобы рассматривать себя как компанию по производству фотоаппаратов. Когда Фишер запускал свою стратегию, он, вероятно, недостаточно осознавал разницу между своим видением и самоощущением Kodak. Менеджеры компании, особенно менеджеры среднего звена, поверхностно подчинились, но в конечном итоге сопротивлялись перенаправлению Фишера. В результате, несмотря на свою стратегическую проницательность и управленческие способности, разочарованный Фишер покинул компанию через несколько лет после его прихода.
Убедить персонал в том, что историческая идентичность компании нуждается в переосмыслении, - самое сложное из множества препятствий, которые лидеру, возможно, придется преодолеть, привлекая внутренних стейкхолдеров. Например, фирме, возможно, придется приобрести незнакомые способности или ключевые таланты, и эти действия также будут проблематичными.
Узаконивание возможностей
Внешние заинтересованные стороны еще более неохотно принимают новую концептуализацию идентичности компании или стратегических возможностей, присущих отрасли. Их нежелание часто отражается на компании и может заставить менеджеров преждевременно отказаться от многообещающих новых направлений.
Например, на заре существования интернет-порталов за легитимность боролись как минимум две бизнес-модели. Некоторые фирмы, в том числе Lycos и Infoseek, считали себя высокотехнологичными конкурентами в технологической отрасли. Другие, в том числе Yahoo, считали себя медийными компаниями; эта группа была особенно активна в общении с заинтересованными сторонами отрасли. Альтернативные представления конкурировали за внимание и ресурсы. В конечном итоге внешние заинтересованные стороны - финансовые аналитики, специализированная пресса, потенциальные клиенты и т. д. - поддержали представление СМИ. В результате большинство компаний в этом бизнесе начали конкурировать как медиакомпании. Возможно, лучшая стратегия осталась неиспользованной не потому, что компании не смогли ее заметить и действовать в соответствии с ней, а потому, что им не удалось узаконить ее в глазах внешних заинтересованных сторон. Когда несколько лет спустя Google вошла в бизнес, она убедительно обосновала свою технологическую стратегию, и мы знаем, как развивалась эта история.
Почему внешним игрокам трудно принять новый стратегический ландшафт? Проблема, опять же, в когнитивных процессах. Заинтересованные стороны имеют установленный способ организации и интерпретации отрасли. Исследование Эзры Цукермана из Массачусетского технологического института показывает, что чем дальше новая стратегия уводит фирму от ее исторической идентичности, тем больше эта стратегия обесценивается финансовыми аналитиками и другими институциональными игроками. И эта негативная реакция со стороны внешних заинтересованных сторон влияет на конкурентное поведение фирм: исследование Мэри Беннер из Университета Миннесоты показывает, что, когда фирмы сталкиваются с таким сопротивлением, они, как правило, уклоняются от своих намерений реализовать новую инициативу.
Сила ассоциативного мышления
Ограничения способности стратегических лидеров выявлять, действовать и узаконивать отдаленные возможности проистекают из общего корня: проблемы управления своими собственными и чужими ментальными представлениями. Конкуренты Чарли Меррилла боролись за место на вершине той же горы, не сумев придумать новые взгляды на банковское дело, которые открыли бы отдаленные возможности. Джорджу Фишеру не удалось убедить сотрудников Kodak в том, что их представление о компании как о кинокомпании устарело. А Lycos отказалась от хорошей стратегии, потому что не смогла убедить Уолл-стрит в том, что ее концепция нового бизнеса была лучшей. В каждом случае неудача была напрямую связана с тем, могут ли стратегические лидеры управлять своими собственными и чужими ментальными представлениями.
Ассоциативное мышление может помочь стратегическим лидерам управлять ментальными представлениями. Когда мы сталкиваемся с новой ситуацией, наш мозг автоматически ищет и извлекает из долговременной памяти прошлый опыт или типы опыта (то есть категории), которые имеют некоторое сходство. Будучи вызваны, эти ментальные структуры перемещаются на передний план нашего сознания. (Дуглас Хофштадтер, главный участник исследований по аналогии, описывает это следующим образом: Ментальная структура переходит от «сна в тайниках долговременной памяти к веселым танцам в центре сцены разума».) Они становятся основой. на котором мы представляем и интерпретируем новую ситуацию. Исследования мозга показывают, что ассоциации играют центральную роль в мышлении, и на них влияют предубеждения, установки и эмоциональные состояния.
Ассоциативное мышление - это естественный механизм интеллектуальных рассуждений о новых и неоднозначных контекстах.
Почему ассоциации так полезны для выявления удаленных возможностей? Вернемся к нашим двум основным взглядам на стратегическое мышление. Первый заключается в использовании логических, дедуктивных рассуждений. Модель пяти факторов Портера иллюстрирует этот подход: она налагает дисциплину и упрощает предположения, которые помогают стратегу определить вероятные будущие сценарии и найти подходящее стратегическое решение. Второй подход основан на ассоциациях. Здесь стратег сравнивает деловую ситуацию с чем-то еще, что он испытал прямо или косвенно. Затем она формирует новое мысленное представление, которое переделывает текущую ситуацию с точки зрения старой. В то время как дедуктивные рассуждения крайне требовательны к информации, ассоциативное мышление требует от стратега лишь выявления нескольких параллелей между двумя ситуациями. Таким образом, дедуктивный метод особенно эффективен в относительно знакомых контекстах - например, в случае с экспансией Walmart на пригородные рынки. Аналогия - более естественный механизм разумного рассуждения о новых контекстах, окруженных существенной двусмысленностью. (См. врезку «Что такое ассоциативное мышление?»)
Есть и вторая, и, на мой взгляд, более важная причина, по которой ассоциативные процессы в определенных ситуациях являются более мощной основой для выявления отдаленных возможностей. Аналитические подходы, подобные подходу Портера, широко используются как корпоративными стратегами, так и стратегическими консультантами. Проблема в том, что они приводят к общим мысленным представлениям, которые приводят компании к одним и тем же местам: участники отрасли определяют и используют одни и те же возможности. Чтобы нарушить это равновесие, стратег должен культивировать действительно новые представления о конкурентном пространстве, как это сделал Чарли Меррилл в банковском деле. Он начал с традиционного (банковское дело как услуга для богатых). Затем он создал для себя другую картину этой реальности (супермаркет с разнообразными продуктами и покупателями), что позволило ему по-новому и мощно интерпретировать конкурентную среду. Используя аналогию, чтобы связать ранее далекие идеи («банк» и «супермаркет») друг с другом, он смог увидеть возможности, которые были невидимы для его конкурентов.
Очевидно, что анналы бизнеса содержат безграничный источник стратегических контекстов, которые менеджеры могут использовать для создания новых репрезентаций. Что делает аналогию особенно мощной по сравнению с другими менее структурированными формами творческого мышления (например, мозговым штурмом или рекомбинацией), так это то, что вполне возможно создать дисциплинированные процессы, направляющие этот тип мышления. (См. врезку «Как научить ассоциативному мышлению».)
Ассоциативное мышление также поддерживает работу по убеждению организации или внешних заинтересованных сторон в том, что новая возможность имеет смысл. Люди - это ходячие ассоциативные машины. Сотрудники, реагирующие на новую идею стратегического лидера, будут создавать ассоциации независимо от того, знают они об этом или нет. Они собираются классифицировать идею - классифицировать ее как похожую на что-то еще, что они знают или испытали. Категории воплощают оценочные суждения: некоторые категории нам нравятся; других нет. Некоторые из них мы считаем правильными; другие ошибаются. Когда идея классифицируется, она сразу же проникается этими суждениями. Если категория ассоциируется с чем-то негативным, люди будут сопротивляться этой идее. Таким образом, ключевой императив стратега - удерживать людей от создания ассоциаций, которые являются сильно напряженными или противоречивыми. Использование неправильной категории может иметь катастрофические последствия для усилий по убеждению.
Давайте вернемся к Kodak и простой категоризации фотобизнеса сотрудниками. Для них пленка была хороша, а камеры - плохи. У Фишера была отличная стратегия для Kodak. Но его риторика - мы кинокомпания, а не просто кинокомпания - скорее всего, задела не тот нерв, вызывая дихотомию «пленка-камера» и толкая его стратегию не на ту сторону этой пропасти.
Роль стратегического лидера
Чтобы обнаружить отдаленные возможности, стратег должен определить соответствующие репрезентации бизнеса. Лучший способ сделать это - использовать методы ассоциативного мышления. Но не заблуждайтесь: правильно использовать ассоциативное мышление сложно. Стратеги часто проводят внешнее сходство между новыми ситуациями и прошлыми. (Ян Ривкин и я писали об этой проблеме в статье «Как на самом деле думают стратеги: использование силы аналогии», HBR, апрель 2005 г.) Эта тенденция усугубляется подтверждающей природой человеческого разума. Глубокий опыт в одной отрасли может предрасполагать стратега к тому, чтобы смотреть на другую отрасль через ту же призму, даже если они не похожи в соответствующих отношениях. Стратеги часто выборочно ищут доказательства, подтверждающие аналогию, вместо того, чтобы искать сигналы, которые поддерживают или подрывают ее. Эмоциональные факторы также могут искажать мышление. Хорошие стратеги должны распознавать эти тенденции и противостоять им.
Когда дело доходит до действия и узаконивания отдаленной возможности, стратег идет по сложному пути. Простое повышение вероятности изменений вызовет ассоциации у внутренних и внешних заинтересованных сторон.(Многие из них будут неосознанными, но от этого не менее сильными.) Лидер должен найти метафоры, аналогии и образы, которые вызывают ассоциации, на которые он надеется. Чтобы достичь этого безошибочно, стратегу необходимо почти идеальное понимание того, как работает сознание заинтересованных сторон. Хотя это явно невозможно, хорошая новость заключается в том, что исследования в области психологии категоризации достигли огромного прогресса за последние несколько десятилетий, и вскоре будут достигнуты большие успехи в применении этой работы к конкурентным ситуациям, которые важны для стратегов.
Стратегов часто призывают «думать нестандартно». Действительно, многое из того, что имеет стратегическое значение, когнитивно далеко. Но идея о том, что люди могут просто решить думать иначе, чем они думали в прошлом или как их конкуренты, является бредовой. Им нужны инструменты, которые привносят новое измерение психологического понимания в роль стратега.
Используя структурированное ассоциативное мышление, лидеры могут научиться справляться с когнитивно далекими и разработать методы переосмысления бизнеса. Они могут научиться побуждать других к подобным переосмыслениям, вызывая правильные ассоциации. С этой новой психологической концепцией стратегического лидерства когнитивно далекое становится в пределах досягаемости.