Дженнифер смотрит на свой восходящий отчет обратной связи и задается вопросом, как она дошла до этого момента. Как мог такой ветеран, как она, кто-то, кто когда-то был признан менеджером года, получить такие негативные оценки? Раньше она наслаждалась своей ролью, но теперь все выходит из-под контроля. Ее работа так постоянно менялась - за счет радикального реинжиниринга процессов, оцифровки и гибких инициатив, а в последнее время - за счет удаленной работы, - что она всегда чувствует себя как минимум на шаг позади.
Количество изменений, произошедших всего за последние несколько лет, просто ошеломляющее. Уровень управления над ней был упразднен, что удвоило размер ее команды, и почти половина людей в нем теперь работает над проектами между подразделениями под руководством других менеджеров. Раньше она и ее команда встречались в ее офисе, чтобы обсудить прогресс, но теперь у нее нет офиса, и если она хочет знать, как дела у ее людей, ей приходится присоединяться к их стендапам, что позволяет ей чувствовать себя скорее сторонним наблюдателем. чем их босс. Она больше не чувствует себя в курсе того, как у всех дела, но у нее есть тот же набор обязанностей по персоналу, что и раньше: предоставление отзывов о производительности, корректировка заработной платы, найм и увольнение, участие в дискуссиях о карьере.
Мало того, ее просят взять на себя еще больше. Например, поскольку ее компания быстро оцифровывается, она отвечает за повышение технических навыков своего персонала. Это заставляет ее чувствовать себя некомфортно, потому что это кажется угрозой многим членам ее команды. Когда она говорит с ними об этом, ожидается, что она продемонстрирует бесконечное количество сочувствия - то, что никогда не было ее сильной стороной. Она должна искать разные таланты и создавать климат психологической безопасности, одновременно сокращая штат. Она понимает, почему все эти вещи важны, но это не то, на что она подписалась, когда стала менеджером, и она просто не уверена, что у нее хватит эмоциональной энергии, чтобы справиться с ними.
Что случилось со стабильной, четко определенной работой, в которой она была так хороша так долго? Что случилось с властью и статусом, которые раньше были связаны с этой работой? Она проблема? Она просто больше не в состоянии идти в ногу с требованиями развивающегося рабочего места? Является ли она теперь частью «замороженной середины» - оклеветанного уровня управления, который препятствует изменениям, а не способствует им?
Дженнифер, составленная из нескольких реальных людей, которых мы встретили в нашей работе, не имеет ответов на эти вопросы. Все, что она знает, это то, что она разочарована, несчастна и подавлена.
Как везде менеджеры.
Одна из нас, Линда, научный сотрудник и консультант корпораций, а другая, Дайан, до своей недавней отставки была директором по персоналу в IBM (в которой она до сих пор владеет акциями). В этих ролях мы внимательно наблюдали за сменой работы менеджера и можем сообщить, что надвигается кризис.
Знаки повсюду. В 2021 году, когда мы спросили руководителей 60 компаний по всему миру, как дела у их менеджеров, мы получили единодушные отчеты о разочаровании и истощении. Точно так же, когда исследовательская фирма Gartner спросила 75 HR-руководителей компаний по всему миру, как обстоят дела у их менеджеров, 68% ответили, что они были перегружены. Тем не менее, по данным Gartner, только 14% этих компаний предприняли шаги, чтобы облегчить бремя своих менеджеров.
Проблему нетрудно диагностировать. Традиционная роль менеджера развилась на иерархических рабочих местах индустриальной эпохи, но в нашу изменчивую, плоскую, постиндустриальную эпоху эта роль начинает выглядеть архаичной.
Ирония в том, что нам действительно нужны великие лидеры больше, чем когда-либо. Microsoft обнаружила, например, что, когда менеджеры помогают командам расставлять приоритеты, развивать их культуру и поддерживать баланс между работой и личной жизнью, сотрудники чувствуют себя более связанными и более позитивно относятся к своей работе. Консалтинговая фирма O. C. Таннер также обнаружил, что еженедельные встречи один на один с менеджерами в непростые времена приводят к увеличению вовлеченности на 54%, повышению производительности на 31%, снижению выгорания на 15% и снижению депрессии среди сотрудников на 16%. Между тем, согласно McKinsey, хорошие отношения с их менеджерами являются главным фактором удовлетворенности сотрудников работой, что, в свою очередь, является вторым по важности фактором, определяющим их общее благополучие.
Стивен Льюис/Искусство + Коммерция
И наоборот, плохие менеджеры могут серьезно повредить удержанию и вовлеченности: 75% участников опроса McKinsey сообщили, что самым стрессовым аспектом их работы был их непосредственный начальник. Как говорится, люди приходят в компании, а уходят от менеджеров.
Что-то явно сломано. Если менеджеры остаются важными, но их традиционная роль устарела, то, очевидно, пришло время перемен.
В этой статье мы приведем аргументы в пользу переопределения и даже разделения роли вместо того, чтобы просто позволить ей развиваться, что является потенциально дорогостоящим и катастрофическим курсом действий. Но сначала давайте кратко оценим волны инноваций, которые привели нас к этому кризису.
Четыре определяющих направления бизнеса
Первая волна, реинжиниринг процессов, началась примерно в 1990-х и продолжалась до начала 2000-х. Основное внимание было уделено устранению бюрократии и повышению операционной эффективности. С помощью консалтинговых фирм, разработавших методы такого рода работы, компании глобализировали свои процессы и передали их на аутсорсинг, упростили свои иерархии и во многих случаях поставили своих оставшихся менеджеров в роли «игроков-тренеров», что требовало от них взять на себя функции рабочих. задачи. Эти изменения сократили расходы, но они также сильно усложнили жизнь менеджерам. Теперь у них были более широкие обязанности и значительно более крупные команды, а также ожидалось, что они будут лично посвящать себя проектам и клиентам.
Следующая волна инноваций, оцифровка, пришла примерно в 2010 году. Многообещающе, она демократизировала доступ как к информации, так и к людям, но при этом подорвала традиционные источники управленческой власти. Генеральные директора и другие руководители высшего звена теперь могли напрямую общаться со всеми своими сотрудниками, делиться стратегиями, приоритетами и важными обновлениями, а также реагировать на возникающие проблемы. Менеджеры перестали быть необходимой частью информационного цикла, они начали ощущать потерю власти, контроля и статуса.
Мы внимательно наблюдали за сменой работы менеджера и можем сообщить, что надвигается кризис. Знаки повсюду.
Затем пришло движение agile и изменения процессов, которые компании начали внедрять в середине-конце 2010-х годов. Он был направлен на сокращение сроков и стимулирование инноваций за счет использования внутренних торговых площадок во всех организациях для сопоставления навыков с работой и быстрого формирования проектных групп по мере необходимости. В результате менеджеры начали терять связь со своими подчиненными, которые теперь проводили большую часть своего времени под сменяющимся надзором руководителей проектов, к которым они были временно приписаны. А поскольку кандидатов можно было сопоставить с вакансиями в Интернете, менеджеры потеряли власть и авторитет, связанный с посредничеством в карьерных возможностях для своих людей.
Наконец, в 2020 году с пандемией пришла четвертая волна, когда компании и сотрудники были вынуждены использовать возможности гибкой работы. Это был переломный момент. Это резко изменило то, как и где выполнялась работа. Как только сотрудники перестали быть привязанными к физическому рабочему месту, менеджеры утратили тесный контроль, который они имели раньше, над производительностью и поведением сотрудников, и сотрудники начали понимать, что они могут использовать более широкий спектр вариантов работы, намного больше, чем расстояние до работы от их дома. дома. Эти изменения принесли освобождение, но они возложили еще большую нагрузку на менеджеров, от которых теперь также ожидалось, что они будут развивать чуткие отношения, которые позволят им привлекать и удерживать людей, которыми они руководили..
Эти волны инноваций изменили роль менеджера по трем параметрам: власть, навыки и структура. При смене власти менеджеры должны думать о том, чтобы сделать команды успешными, а не об их обслуживании. Ожидается, что при смене навыков они будут тренировать производительность, а не контролировать выполнение задач; и при структурном сдвиге они должны лидировать в более изменчивой среде.
Эти изменения расширили возможности сотрудников, что, конечно, хорошо. Но они также изменили то, как менеджеры управляют производительностью. Организации начинают осознавать это. Когда мы попросили руководителей, участвовавших в опросе 60 компаний, перечислить наиболее важные области, на которых менеджеры должны сосредоточиться сегодня, их главными ответами были коучинг, коммуникация и благополучие сотрудников.
Новые модели управления
Некоторые организации предприняли преднамеренные шаги, чтобы переосмыслить роль менеджера. Давайте посмотрим на трансформационные сдвиги, которые произошли в трех очень разных компаниях в банковской, технологической и телекоммуникационной сферах.
Развитие новых навыков в масштабе
Большинство компаний думают о своих высших руководителях как о людях, благодаря которым происходят изменения, и в результате они готовы тратить миллионы на свое развитие. Согласно теории, уровни управления ниже верхнего уровня застыли на месте и будут сопротивляться изменениям. Но руководство Standard Chartered - розничного банка со штаб-квартирой в Лондоне и более чем 750 отделениями в более чем 50 странах - недавно решило думать по-другому. Они решили, что их 14 000 менеджеров среднего звена будут играть центральную роль в росте банка.
Вместо того, чтобы полностью перестроить работу, исполнительная команда начала с нескольких основных шагов: изменение названия должности, создание процесса аккредитации и укрепление чувства управленческого сообщества. Менеджеры стали «людьми-лидерами», что стало признанием того, насколько важна человеческая связь в их работе. Между тем, новый процесс аккредитации оценивал возможности, ориентированные на будущее, такие как стимулирование роста, укрепление доверия, объединение команд и принятие смелых решений. И команда руководителей работала над укреплением сообщества, применяя местный опыт руководителей для решения проблем во всей компании. Например, когда в ходе заполнения 10 вакансий одной когорте народных лидеров не удалось нанять никого из недопредставленной группы, исполнительная команда не стала выделять группу для критики, а вместо этого воспользовалась возможностью спросить все сообщество: « Как мы можем помочь вам сделать ваши команды более разнообразными?»
Цифровизация демократизировала доступ как к информации, так и к людям, но при этом подорвала традиционные источники управленческой власти.
Затем руководство решило сосредоточиться на коучинге, который сегодня стал важнейшим управленческим навыком.(См. «Лидер как коуч», Эрминия Ибарра и Энн Скулар, HBR, ноябрь-декабрь 2019 г.) На самом деле коучинг играет ключевую роль в каждой из трех описанных выше смен. изменение власти путем перехода от инструкций к поддержке и руководству; изменение навыков путем перехода от наблюдения за работой к постоянному предоставлению обратной связи; и структурный сдвиг за счет динамического и постоянного взаимодействия со своими людьми, а не статичного и эпизодического.
Standard Chartered десятилетиями работала над тем, чтобы превратить своих руководителей в коучей. Но теперь задача состояла в том, чтобы масштабировать эти усилия до 14 000 человек-руководителей. Банк добился этого благодаря целому ряду инициатив - например, с помощью коучинговой платформы на основе искусственного интеллекта, а также путем разработки однорангового и командного коучинга на всех своих рынках в Африке, на Ближнем Востоке и в Азии. Он также запустил пилотный проект, в рамках которого предлагалось помочь людям-лидерам оплачивать официальное обучение и аккредитацию в качестве коучей (со стороны сторонних организаций, одобренных глобальным руководящим органом по коучингу). Ожидалось, что те, кто согласился, будут тренировать других сотрудников; целью было создание того, что Танудж Капилашрами, глава отдела кадров банка, описывает как «глубокую коучинговую культуру». Так много участников сообщили о повышении навыков и уверенности в себе, что банк организовал дополнительные раунды обучения и аккредитации, каждый из которых был переподписан, и в нем приняли участие сотни людей по всему миру.
Перестройка процессов и систем
В 2013 году, став новым директором по персоналу IBM, Дайан поняла, что для поддержки масштабной трансформации, начатой тогдашним генеральным директором Джинни Рометти, компании нужен менеджер другого типа. IBM изменила 50% своего портфеля продуктов в течение следующих пяти лет, перейдя в несколько растущих направлений (среди них облачные технологии, искусственный интеллект, кибербезопасность и блокчейн) и перейдя от лицензирования программного обеспечения к программному обеспечению как услуге. Во всемирной ратуше Рометти объявил, что все сотрудники должны будут не только развивать новые навыки, но и учиться работать по-другому. Компания должна была построить культуру, оптимизированную для инноваций и скорости, и ей нужны были ее менеджеры, чтобы возглавить усилия по переподготовке, адаптировать свои стили управления к гибким методам работы и вовлечь всех сотрудников в этот путь.
Это означало три вещи: освобождение менеджеров от дополнительных обязанностей за счет цифровой трансформации их работы; оснащение их новыми навыками; и привлечение их к ответственности с помощью системы повышения эффективности, основанной на показателях. Их самой важной целью была вовлеченность сотрудников: на менеджеров приходится 70% дисперсии этого показателя.
Компании нужно было, чтобы ее менеджеры проводили переподготовку, адаптировали свой стиль к гибким методам и вовлекали всех сотрудников в процесс.
Кадровая служба развернула ИИ, чтобы исключить административную работу, такую как утверждение отчетов о расходах или перевод сотрудников в новое подразделение. Было введено персонализированное цифровое обучение, чтобы менеджеры могли получить доступ к поддержке на своих мобильных телефонах, например, чтобы получить своевременные рекомендации по подготовке к трудным разговорам. Новые программы, основанные на искусственном интеллекте, также помогли менеджерам лучше принимать решения о людях и выявлять такие проблемы, как риск увольнения. Советник на основе ИИ упростил для менеджеров определение повышения заработной платы: он учитывает не только разницу в производительности и рыночных зарплатах, но и внутренние данные о текучести кадров по навыкам, текущий внешний спрос на навыки каждого сотрудника (извлекается из объявлений о вакансиях конкурентов)., и будущий спрос.
Теперь, когда менеджеры беседуют с сотрудниками о зарплате, они могут уверенно обосновать свои решения, помочь членам команды понять спрос на их навыки и, что самое важное, сосредоточиться на поддержке их по мере того, как они выстраивают рынок. -соответствующие способности и ускорить свой карьерный рост.
Как и Standard Chartered, IBM также ввела аккредитацию для менеджеров, основанную на новой учебной программе. Влияние было значительным: менеджеры, получившие эту аккредитацию, сегодня набирают на пять баллов больше по вовлеченности сотрудников, чем те, кто ее не получил.
Кроме того, IBM требует, чтобы менеджеры получали «лицензии» на ключевые виды деятельности, пройдя внутреннюю программу сертификации. Лицензии на найм, например, предназначены для того, чтобы менеджеры объективно и непредвзято отбирали кандидатов, предоставляли им хорошо продуманный опыт и, в конечном итоге, нанимали сотрудников высокого качества. Влияние здесь также было значительным: сотрудники, нанятые лицензированными менеджерами, на 7% чаще превышают ожидания через шесть месяцев и на 45% реже покидают компанию в течение первого года, чем другие сотрудники. Эти цифры много значат для компании, которая нанимает более 50 000 человек в год.
Одним из основных сдвигов является преднамеренный переход от управления эффективностью к повышению производительности. Новая система отражает не только бизнес-результаты, но и мышление и навыки, необходимые для управления на современном рабочем месте.
Стивен Льюис/Искусство + Коммерция
Отзывы лежат в основе. Членов команды спрашивают, создают ли их менеджеры среду, способствующую откровенному общению. Обеспечивают ли они частую и содержательную обратную связь? Помогают ли они в развитии рыночных навыков? Являются ли они эффективными карьерными тренерами? В то же время HR собирает показатели разнообразия и инклюзивности, сожаления об увольнении и развития навыков. Затем компания объединяет эти показатели с данными своего опроса и вводит результаты в свой «Индекс успеха менеджеров» - информационную панель, которая позволяет менеджерам понять, насколько хорошо они оправдывают ожидания, и определить потребности как в обучении, так и в «разучении». Менеджеров приглашают на программы обучения на основе их конкретных потребностей в развитии. Инвестиции в эти программы окупаются: люди, прошедшие хотя бы один курс за последние два года, на 20 % реже попадают в нижний дециль индекса успеха менеджеров, в то время как те, кто не посещал курсы по развитию лидерских качеств, имеют гораздо больше шансов. быть там.
IBM серьезно относится к этой идее. Менеджеры, которые не демонстрируют поведения роста и постоянно неэффективны, увольняются с руководящих должностей. Сообщение для менеджеров компании ясное: времена изменились, и вы тоже должны. Ваша постоянная работа в качестве менеджера тесно связана с постоянным ростом и вовлеченностью ваших людей. Мы здесь, чтобы помочь вам переосмыслить традиционные практики, взгляды и привычки и принять те, которые лучше подходят для новых способов работы и цифрового рабочего места.
Разделение роли менеджера
Telstra, австралийская телекоммуникационная компания с оборотом 16 миллиардов долларов, в которой работает более 32 000 человек, сделала, пожалуй, самый смелый шаг. Когда генеральный директор Telstra Энди Пенн решил сделать компанию более ориентированной на клиента, динамичной и гибкой, он и его директор по персоналу Алекс Баденох резко упростили ее иерархию, сократив количество организационных уровней до трех.
Пенн, Баденох и их команда осознали, что реструктуризация предоставила прекрасную возможность перестроить управленческую работу. «Это изменение было необходимо так давно», - сказал нам Баденох. «Мы поняли, что нам нужно разделить работу и управление и создать две отдельные роли: лидера людей и лидера работы. «За очень немногими исключениями, эта новая модель применима ко всей организации.
Руководители людей несут ответственность за сотрудников с одинаковой квалификацией, сгруппированных в похожие на гильдии «главы» - одна, скажем, для специалистов по финансовому планированию, а другая - для людей, имеющих опыт внедрения изменений. Большинство отделений состоит из нескольких сотен человек, но некоторые из них крупнее. Руководители подотделов на уровень ниже отвечают за 15-20 членов с более узкой специализацией и находятся по всему миру. То, что люди делают, а не то, где они находятся, важнее всего.
Лидеры людей гарантируют, что сотрудники в их подразделениях обладают навыками и способностями для удовлетворения текущих и будущих потребностей бизнеса. Они также помогают членам отделения находить пути к другим отделениям, расширять понимание и избегать разрозненности. «Роль лидеров людей, - сказал нам Баденох, - состоит в том, чтобы знать людей помимо их работы, понимать их карьерные устремления, питать их умы и создавать провокационные мысли». Их эффективность оценивается по таким стандартам, как то, насколько они вовлечены в работу с людьми в своих командах (измеряется с помощью Net Promoter Score) и насколько хорошо они выполняют требования, в том числе количество времени, которое их люди активно работают над проектами, в отличие от до «на скамейке».
Рабочие руководители сосредотачиваются на потоке работы и коммерческих императивах бизнеса. Они не управляют людьми напрямую и не контролируют операционные бюджеты. Вместо этого они создают и выполняют рабочие планы и определяют, из каких глав следует их извлечь. Работа этих лидеров оценивается по таким стандартам, как ясность их планирования, качество их оценок и соответствие их проектам срока и бюджета.
Этот смелый эксперимент получил широкое признание внутри компании. «Вы на самом деле получаете двух человек, которые занимаются вашим развитием», - прокомментировал один из сотрудников. «Руководитель вашего отделения [лидер людей] здесь, чтобы поговорить с вами о вашем росте, и у вас есть возможность провести несколько отличных, важных бесед о типе работы, которую вы хотите делать, и о том, как этого достичь. Вы можете быть очень честными и открыто делиться с ними своими стремлениями. У них замечательная сеть, и они могут дать вам задания, которые позволят вам исследовать разные роли. И ваш руководитель проекта [руководитель работы] изо дня в день готов предоставить вам указания по работе, которую вам необходимо выполнить, и по бизнес-результатам, которые мы пытаемся достичь».
В Telstra ни одна группа лидеров не подчиняется другой. Их диапазоны заработной платы одинаковы, и они на равных участвуют в старшей руководящей группе. Вместе они определяют то, что Баденох называет «уравнением работы», которое показывает, «кто работает хорошо, и каковы его навыки и способности. Руководители людей чувствуют динамику своего кадрового резерва, а руководители работы чувствуют динамику рабочего процесса. Координируя свои действия со своими коллегами, руководители людей могут предвидеть пробелы в навыках и расставлять приоритеты в инвестициях в обучение или прогнозировать нехватку ресурсов и потребность в найме - и все это, помня об обязательствах, здоровье и благополучии сотрудников.
Эта раздвоенная модель управления не нова. Он уже много лет используется в консалтинге, где часто можно обнаружить различие между практическим руководством и руководством проектом. Что здесь нового, так это контекст. Telstra доказала, что эта модель может эффективно и прибыльно работать во всех подразделениях крупных компаний, внедривших гибкие методы работы и гибкий график работы.
..
Давайте вернемся назад и посмотрим, где мы находимся. Примерно столетие наш подход к управлению был традиционно иерархическим. Это имело смысл, потому что работа была организована последовательно и разрозненно, рабочие места были фиксированными, рабочие места были физическими, а информация текла вниз. Но это уже не так. В сегодняшнем мире труда, обеспечиваемом цифровизацией, мы отдаем приоритет гибкости, инновациям, быстроте реагирования, скорости и ценности человеческого общения. Все это требует нового подхода к управлению, который мы обсуждали: такого, который включает в себя сдвиги во власти, навыках и структуре.
Мы должны сделать это правильно. Никогда в прошлом сообщество инвесторов не уделяло такого пристального внимания человеческому капиталу корпораций, проверяя Glassdoor на наличие признаков токсичной рабочей среды, требуя раскрытия таких показателей, как разнообразие и текучесть кадров. Как хранители культуры, менеджеры являются источником жизненной силы организаций. Текущее состояние перегруженных, растерянных и недостаточно квалифицированных менеджеров создает значительный риск не только для производительности и благополучия сотрудников, но и для репутации бренда.
Иногда требуется встряска, например, появление новых названий в Telstra и Standard Chartered или индекс успеха менеджеров в IBM, чтобы сигнализировать о том, что грядут перемены. Но во всех случаях путь к устойчивым изменениям поведения будет долгим. Опыт Telstra показывает нам преимущества радикально новой организационной структуры, а опыт Standard Chartered и IBM показывает, что компании могут, как минимум, предпринимать преднамеренные шаги, чтобы изменить мышление, энергию и внимание менеджеров. С помощью таких действий, которые институционализируют изменения, мы можем гарантировать, что люди получат лидерство, в котором они нуждаются в новом мире труда.