Хагги Рао и я любим называть проблемы масштабирования «проблемой большего», потому что они всегда связаны с тем, чтобы какие-то существующие семена совершенства пустили корни в большем количестве людей и в большем количестве мест. Язык «больше» пронизывает обсуждение темы. Спросите любую группу руководителей или руководителей некоммерческих организаций о масштабировании, выполните поиск в Интернете по словам «масштабирование» или «расширение масштаба», изучите статьи, примеры или исследования по этой теме, и вы найдете доминирующие слова и фразы, которые должны делать. с добавлением и умножением: выращивать, расширять, размножать, копировать, усиливать, накапливать, клонировать, копировать, увеличивать, увеличивать, инкубировать, ускорять, размножать, распространять в массы и т. д.
Венчурный капиталист Бен Горовиц из Andreessen Horowitz начинает вдохновляющий пост о масштабировании, цитируя рэпера Дорроу, который говорит всем, у кого «доллар в кармане, двадцать в кошельке», сосредоточиться на чем-то одном.: «Стань большим. Стать большим. Стать большим. Стать большим».
Тем не менее, масштабирование также является проблемой меньшего. Отличительной чертой опытных лидеров и команд является то, что по мере того, как их организации становятся больше и старше, по мере расширения зоны действия программы изменений, они продолжают искать признаки когда-то полезных, но теперь ненужных ролей, правил, традиций, процессов, продуктов, стратегий, и услуги. Если позаимствовать фразу у автора Маршалла Голдсмита, они по-прежнему бдительны в отношении того, «что привело нас сюда, но не приведет нас туда».
Простым примером является общее собрание. Когда организация достаточно мала, чтобы каждый ее член мог иметь личные отношения друг с другом или, по крайней мере, узнавать их лица и имена, собирание всех на регулярные встречи укрепляет социальные связи и укрепляет ощущение, что «мы - одна компания». Но интимная встреча, скажем, с 500 вашими лучшими друзьями невозможна. Мой коллега Энди Харгадон отметил это, когда проводил этнографию известной инновационной фирмы IDEO в 1990-х годах. Когда в штаб-квартире компании в Пало-Альто работало 60 или 70 человек, основатель, а затем генеральный директор Дэвид Келли (ныне председатель) мастерски организовал «утро понедельника», еженедельное собрание в 9:00. После краткого вступления, возможно, с некоторыми новостями о компании, самоуничижительным рассказом о себе или нескромной, но пикантной сплетней, Келли, опытный фасилитатор, провел остаток встречи, призывая людей описывать новые проекты, представляя новичков, узнавая дни рождения и спрашивая, видел ли кто-нибудь хороший фильм или открыл для себя новую технологию. Неделя за неделей полевые заметки показали, что почти каждый человек в комнате оставил хотя бы один комментарий или шутку во время этих 60-минутных собраний. Но как только IDEO разрослась до сотен сотрудников Пало-Альто, даже Келли не смогла поддерживать близость. Всеобщая встреча в понедельник стала пережитком прошлого и была заменена небольшими собраниями, организованными вокруг студий и дизайнерских практик.
По мере роста организации или проекта и изменения стоящих перед ними задач необходимо не только признать новые приоритеты, но и удалить старые или приуменьшить их значение. Масштабирование становится проблемой меньшего, потому что люди и человеческие организации могут справиться только с такой большой когнитивной нагрузкой. Другими словами, успешное масштабирование означает поиск способов ограничить количество вещей, на которых люди должны сосредоточиться и выполнять.
Компания BuildDirect, которую мы с Хагги изучали в последние месяцы, использует интригующий подход, чтобы помочь своим сотрудникам в этом. BuildDirect была основана в 1999 году генеральным директором Джеффом Бутом и его хорошим другом Робом Бэнксом. Бут и Бэнкс вложили по 20 000 долларов каждый в создание компании, которая могла бы более эффективно поставлять тяжелые товары для дома. Компания приняла стратегию Amazon-esque; теперь она владеет и управляет двенадцатью большими складами, удобно расположенными для доставки напольных покрытий, кровли и других тяжелых строительных материалов домовладельцам и подрядчикам. Средний размер заказа составляет 1500 фунтов. Вначале у BuildDirect были неудачи и предсмертные переживания, но в каждый из последних четырех лет рост ускорялся. Продажи удвоились в 2013 году. И после сокращения до 40 сотрудников во время жилищного кризиса 2008 года в компании теперь работает 175 сотрудников. Всего пару недель назад BuildDirect получила дополнительное финансирование в размере 30 миллионов долларов от венчурной компании Mohr Davidow. В 2014 году компания намерена открыть еще два склада и нанять еще 300 сотрудников.
Мой разговор с генеральным директором Джеффом Бутом и особенно интервью, проведенные в штаб-квартире компании в Ванкувере аспиранткой Стэнфордского университета Ребеккой Хайндс, показали, что BuildDirect использует динамический подход к установлению приоритетов. Он был вдохновлен уроком Стивена Кови «пять камней»: если у вас есть аквариум, пять больших камней, песок и несколько камешков, единственный способ уместить все в аквариуме - сначала поместить пять больших камней. Если вы попытаетесь сначала заполнить чашу галькой, большие камни не поместятся сверху.
BuildDirect фактически отображает свой «аквариум» в центральном месте, поэтому каждый в организации может напомнить, на каких пяти камнях или ключевых областях сосредоточено внимание. Они пересматриваются каждые два месяца, и когда объявляется новый набор камней, любой сотрудник, независимо от того, в каком подразделении он работает, может перечислить пять приоритетов, которыми он должен руководствоваться в своих мыслях и действиях. Как объяснил Бут Хайндсу: «Как только мы примем решение о пяти камнях, правильное или неправильное, мы будем жить с ними в течение следующих 60 дней». (До 2013 года камни переоценивались каждые 90 дней. Но быстрый рост BuildDirect вынудил это изменить, потому что «90 дней были для нас вечностью».)
За каждым 60-дневным отрезком следует короткий период «белого пространства», включая выездную встречу, на которой сотрудники думают стратегически и предлагают новые камни. BuildDirect поощряет своих сотрудников предлагать творческие, нестандартные и даже совершенно странные идеи. В конце концов, компания никогда бы не пережила жилищный кризис, если бы боялась изменить привычный образ жизни. Недавно мозговой штурм «белого пространства» привел к новой умной идее для маркетинга, чтобы собрать воедино систему, которая могла бы сочетать информацию о поведении клиентов, полученную с помощью электронной почты, социальных сетей, маркетинга с оплатой за клик и других источников. Внедрение модели обойдется всего в 100 000 долларов, поэтому проект быстро был объявлен одним из пяти основных направлений BuildDirect. Основываясь только на лучшем удержании клиентов, руководство оценивает, что это нововведение увеличило годовой доход на 10-20 миллионов долларов США.
Но, очевидно, чтобы создать место для любого нового камня, BuildDirect должен удалить старый камень. В 2013 году после того, как люди выявили неэффективность процесса выполнения заказов, был сформулирован план по автоматизации части процесса. Но позже команда определила, что внедрение решения станет настолько тяжелым бременем для небольшой компании, что на данном этапе оно не может быть главным приоритетом. Не отрицая, что неэффективность была проблемой, BuildDirect решила хотя бы временно вынуть этот камень из аквариума.
Чтобы помочь большему количеству людей масштабироваться так, как это делают IDEO и BuildDirect, мы с Хагги создали то, что мы называем «игрой на вычитание». Когда мы проводим масштабные выступления или семинары, мы просим людей подумать (сначала индивидуально, затем в дуэтах или группах) над несколькими вопросами: что когда-то было полезно, а теперь мешает? Что добавляет ненужного трения? Что рассеивает ваше внимание? Затем мы просим их выбрать одну или две цели, которые созрели для вычитания.
Мы играли в игру на вычитание с группами от 16 до 250 человек. Сюда входят «высокие потенциалы» из крупной розничной сети, администраторы больниц из Норвегии, а также группы менеджеров и администраторов. в Стэнфордском университете. И хотя это всего лишь короткая 10-15-минутная игра, мы уже слышали отзывы от команд, которые довели ее до конца. Например, компания из списка Fortune 500 решила продлить его на месяц (с группой из 50 руководителей мы изначально работали, отправляя свои идеи генеральному директору). В результате было устранено и сокращено множество совещаний, оптимизированы платежные процессы, вытеснена лишняя работа. На случай, если вы попробуете это сделать сами, мне, вероятно, следует раскрыть дополнительную мотивацию, которая могла иметь большее значение в крупной компании, чем в предпринимательской среде. Непосредственно перед началом мозгового штурма генеральный директор объявил, что каждый руководитель получил по 5000 долларов бонусных денег в зависимости от того, что он произвел. Очевидно, ему стоило положить много двадцаток в их кошельки, чтобы стать большим. Стань большим! Стань большим! Стань большим!
Большое спасибо Ребекке Хайндс и Джеффу Буту за их помощь с этим постом.
____________________
В этом посте рассматривается только один из ключевых моментов, о которых следует помнить менеджерам, работая над распространением передового опыта в своих организациях. Полный список других материалов и ссылки на связанный контент см. в статье «Восемь основных принципов масштабирования без ошибок».