Хотите создать высокопроизводительную команду? Хотите ограничить количество времени, которое вы тратите на улаживание ссор между членами команды? Оказывается, эти две проблемы тесно связаны: наше исследование показывает, что наиболее эффективные команды немедленно и уважительно противостоят друг другу, когда возникают проблемы. Это не только способствует инновациям, доверию и продуктивности, но и освобождает начальника от роли наблюдателя за игровой площадкой.
Я впервые увидел связь между высокой производительностью и взаимной подотчетностью много лет назад, когда консультировал очень успешную компанию, предоставляющую финансовые услуги. У него была беспрецедентная рентабельность капитала, головокружительный рост продаж и самый высокий уровень обновления клиентов в отрасли.
Во время моей первой личной встречи с генеральным директором, которого звали Пол, и его непосредственными подчиненными, я совершил серьезную оплошность. В середине собрания я обнаружил, что звонил не тому парню, «Полу».
Это была невинная ошибка. Когда пришло время начинать, одного члена исполнительной команды не было. Он опоздал на шесть минут, и парень во главе стола (позже я узнал, что его звали Фрэнк) сказал: «Мы все договорились быть здесь в 10 утра - что случилось?» Это был неприятный момент. Опоздавший товарищ по команде покраснел, запинаясь объяснил, и встреча продолжилась. Я предположил, поскольку этот парень был во главе стола и возлагал ответственность на опоздавшего, что это был Пол. Я улыбнулась и слегка помахала ему. Он выглядел смущенным, но помахал в ответ.
Десять минут спустя Лидия отчитывалась о продажах в своем бизнес-подразделении. Судя по всему, дела шли неважно. Женщина рядом со мной задавала большинство трудных вопросов о ее разочаровывающем выступлении. Ее комментарии были вдумчивыми и конструктивными, но твердыми. В заключение она предложила им пересмотреть, сколько капитала они вложили в бизнес-подразделение Лидии в том году. Я подумал, может быть, она была главной.
Лучшее решение, которое я принял в тот день, было держать рот на замке. Оказалось, что Пол был самым тихим парнем в комнате. Я мог бы провести все время, играя в «Кто такой Пол?» и каждый раз ошибался. (С тех пор это стало одной из моих любимых историй, иллюстрирующих важность подотчетности коллег.)
В этой команде было что-то странное. И многие другие команды мы впоследствии изучили. Мы обнаружили, что команды распределяются по производительности примерно следующим образом:
- В самых слабых командах нет ответственности
- В посредственных командах начальники являются источником ответственности
- В высокоэффективных командах коллеги решают подавляющее большинство проблем с производительностью друг с другом
Полу не нужно было следить за опоздавшими или задавать Лидии трудные вопросы, потому что он создал культуру всеобщей ответственности. Основной принцип заключался в том, что каждый должен иметь возможность привлечь кого-либо к ответственности, если это отвечает интересам команды. Члены команды были мотивированы и способны решать повседневные проблемы друг с другом, с ним или с кем-либо за пределами команды.
Мы обнаружили, что вы можете приблизительно оценить здоровье отношений, команды и организации, измерив среднее время задержки между выявлением и обсуждением проблем. Чем короче время задержки, тем быстрее решаются проблемы и тем больше это решение улучшает отношения. Чем дольше задержка, тем больше места для недоверия, дисфункции и более ощутимых затрат. Роль лидера состоит в том, чтобы сократить этот разрыв. И лучший способ сделать это - развивать культуру всеобщей подотчетности. Вот несколько примеров того, как такие менеджеры, как Пол, создают такие нормы:
- Определите ожидания. Заранее сообщите новым членам команды, что вы хотите и ожидаете, что они возьмут на себя ответственность за вас и других.
- Рассказывайте истории. Приведите положительные примеры того, как члены команды решают проблемы ответственности. Особенно, когда они сильно рискуют, привлекая вас к ответственности. Замещающее обучение - это мощная форма влияния, а рассказывание историй - лучший способ добиться этого.
- Моделируйте это. В первый раз, когда ваша команда слышит, как вы жалуетесь на своих коллег перед другими - вместо того, чтобы открыто обсуждать свои проблемы - вы теряют моральный авторитет, чтобы ожидать от них того же.
- Teach it. Лучшие лидеры - это учителя. Систематизируйте навыки, которые, по вашему мнению, важны для ведения «важных разговоров» - и выделите 5-10 минут на собрании сотрудников, чтобы обучить их. В этих обучающих эпизодах убедитесь, что команда тренируется на примере из реальной жизни - возможно, на том, что произошло недавно. Поверьте мне, они будут жаловаться, но это будет иметь огромное значение для удержания и переноса в реальную жизнь.
- Установите политику «Для эскалации требуется двое». Если вы боретесь с большим количеством эскалаций, установите политику, согласно которой «для эскалации требуются двое». Другими словами, оба партнера должны согласиться с тем, что они не могут решить проблему на своем уровне, прежде чем они сообща сообщат об этом вам.
Роль начальника не должна заключаться в решении проблем или постоянном наблюдении за вашей командой, она должна заключаться в создании командной культуры, в которой коллеги решают проблемы немедленно, прямо и с уважением друг к другу. Да, это требует времени заранее. Но окупаемость инвестиций происходит быстро, поскольку вы возвращаете потерянное время и видите, что проблемы решаются лучше и быстрее.