«Прозрачность» - девиз современного менеджмента, и легко понять, почему. В конце концов, если люди будут выполнять свою работу у всех на виду, разве они не будут более открытыми и подотчетными? Разве им не будет легче отмечать и устранять проблемы, а также свободнее делиться информацией и своими хорошими идеями?
Это именно то, что я ожидал обнаружить несколько лет назад, когда отправился на поиски эмпирических доказательств того, что прозрачность повышает эффективность работы организаций. Но благодаря тщательным полевым исследованиям и экспериментам, а также наблюдениям встроенных исследователей я понял, что это не так просто. Мои выводы, дополняющие различные исследования открытых рабочих пространств (см. «Баланс между «мы» и «я»» в этом выпуске), показывают, что более прозрачные среды не всегда лучше. Конфиденциальность так же важна для производительности.
Вот парадокс: несмотря на то, что прозрачность способствует вытеснению расточительных практик и содействию сотрудничеству и совместному обучению, слишком большая ее часть может спровоцировать искажение фактов и контрпродуктивные запреты. Неотрепетированное экспериментальное поведение иногда полностью прекращается. Широкие открытые рабочие места и обширные данные о том, как люди проводят свое время в режиме реального времени, могут заставить сотрудников чувствовать себя незащищенными и уязвимыми. Наблюдение меняет их поведение. Они начинают делать все возможное, чтобы сохранить то, что они делают, в тайне, даже если им нечего скрывать. Если руководители замечают признаки скрытой деятельности, они инстинктивно начинают еще более интенсивно следить за поведением сотрудников. И это только усугубляет проблему.
Если все это кажется смутно оруэлловским, то же самое можно сказать и о некоторых действиях, которые я видел в ведущих компаниях, где интенсивная видимость и отслеживание ухудшали, а не улучшали ситуацию. Например, на одном из крупнейших в мире заводов по производству мобильных телефонов, который находится в Китае и принадлежит глобальному контрактному производителю, рабочие на одной линии скрывали усовершенствования процессов, которые они внесли, не только от менеджеров, но и от своих коллег на других линиях.. Почему? Потому что, как объяснил один опытный работник, «эффективнее всего скрыть это сейчас, а обсудить потом. Все довольны: они видят то, что ожидают увидеть, и мы достигаем поставленных целей».
Это не единичный пример. В своем исследовании я обнаружил, что отдельные лица и группы регулярно тратили значительные ресурсы, пытаясь скрыть полезные действия, потому что они считали, что начальство, коллеги и внешние наблюдатели, которые могут их увидеть, «не представляют», как их «правильно понять».. Даже когда все участники имели только самые лучшие намерения, наблюдая за искаженным поведением вместо того, чтобы улучшать его.
Некоторые организации, однако, нашли золотую середину между конфиденциальностью и прозрачностью, получив преимущества обоих. Они использовали четыре типа границ, чтобы установить определенные зоны конфиденциальности в открытой среде: Они создали границы вокруг отдельных команд - зоны внимания - чтобы не подвергать каждое маленькое действие пристальному вниманию толпы. Они провели границы между обратной связью и оценкой, очерчивая зоны суждений, чтобы избежать политиканства и усилий, потраченных впустую на управление впечатлениями. Они устанавливают границы между правами на принятие решений и правами на усовершенствование, устанавливая слабые места, чтобы не вытеснить переделки. И они устанавливают границы вокруг тщательно определенных периодов экспериментов - временных зон, - чтобы избежать как слишком частых, так и слишком редких перерывов. Согласно нескольким исследованиям, посвященным различным отраслям, культурам и типам работы, компании, которые делали все это, неизменно получали от своих сотрудников самую инновационную, продуктивную и вдумчивую работу.
Тип 1: Границы вокруг команд
По мере того, как платформы социальных сетей, носимые устройства и другие инструменты прозрачности становятся все более совершенными, наше ощущение присутствия «на сцене» растет. Итак, в соответствии с выводами социолога Эрвинга Гоффмана о межличностном поведении, мы тратим больше времени на действия, пытаясь контролировать впечатления других и избегать смущения, особенно на работе. Мы обслуживаем нашу аудиторию, делая то, что от нее ожидают.
Так было на китайском заводе по производству мобильных телефонов, на котором работало 14 000 человек. Когда я начал изучать эту рабочую среду, она казалась воплощением прозрачности: на каждом этаже - размером примерно с футбольное поле, без стен или других перегородок - работало до 2000 рабочих в разные смены.
Включив в строки пятерых гарвардских ученых-исследователей китайского происхождения, которые работали, ели и жили вместе с сотрудниками и знали их только как коллег, я быстро понял, что производственные группы многое скрывают. от наблюдателей, несмотря на открытую среду. Например, чтобы ускорить сборку, рабочие сразу сканировали несколько штрих-кодов в систему вместо того, чтобы сканировать каждый по отдельности после нанесения его на металлический экран в телефоне, как требовала стандартная рабочая процедура. Кроме того, во время простоя члены команды тренировались на разных задачах - со стороны это выглядело как дурачиться, - чтобы они могли прикрывать друг друга, когда оператор отставал. Не было никакого злого умысла - только рациональный расчет того, как быть максимально продуктивным, не тратя время на объяснения.
Такая уловка проблематична по целому ряду причин, начиная от повышенного риска дефектов, связанных с соблюдением требований, и заканчивая отсутствием совместного обучения. Чтобы проверить некоторые основные меры, которые могли бы решить эту проблему, я провел несколько полевых экспериментов. На одном этаже, где 32 производственные линии производили аналогичные мобильные карты данных, я случайным образом выбрал четыре линии для экспериментов, оставив 28 «контролей» работать как обычно.
Поскольку одна из экспериментальных линий находилась очень близко к контрольной линии, инженеры установили между ними занавеску. Когда его подняли, один из встроенных студентов услышал, как рабочий сказал: «А было бы неплохо, если бы они повесили занавески по всей линии, чтобы мы могли полностью закрыться? Мы могли бы быть намного более продуктивными, если бы они сделали это». Заинтересовавшись, так ли это, я попросил инженеров полностью окружить каждую экспериментальную линию эквивалентом занавески для больничной койки. В течение следующих пяти месяцев, к моему удивлению, линии с занавесками были на 10-15 % более продуктивными, чем остальные, даже с учетом других факторов (например, эффекта Хоторна, при котором испытуемые улучшаются просто в ответ на изучение)..
Защищая сотрудников от наблюдения, шторы способствовали решению местных проблем, экспериментированию и сосредоточению внимания. Но за кулисами работа стала намного прозрачнее. Отчасти по этой причине количество дефектов оставалось крайне низким, даже несмотря на рост пропускной способности. И со временем дух товарищества внутри границ сделал рабочих более склонными делиться - как группа - своими решениями, выработанными в частном порядке, с другими линиями.
Традиционно люди в организациях ожидают полной прозрачности внутри команд, но не обязательно за их пределами. Границы команд могут допускать продуктивную избирательную непрозрачность в совершенно прозрачных средах, как это было ясно в Valve Software, ведущем разработчике компьютерных игр, я учился с Франческой Джино и Брэдли Стаатсом. Более 400 сотрудников Valve могут посвящать 100% своего времени проектам, которые, по их мнению, представляют ценность для клиентов. Когда они совместно работают над новыми продуктами или функциями, они формируют команды, называемые кликами, и перемещают свои столы (которые установлены на колесах) вместе в кластеры. Планировка офиса настолько изменчива, что некоторые люди передают свои столы разным кликам несколько раз в неделю, что у Valve даже есть внутреннее приложение для отслеживания местоположения рабочих мест.
Заговорщики Valve выбирают свои собственные рабочие пространства, создавая приватность, располагаясь на расстоянии от других. Хотя прозрачность внутри них высока, в компании она в лучшем случае умеренная из-за физического разделения и неприязни Valve к управленческому надзору.(Никто не должен следить за кликами или передавать информацию туда и обратно.) Это дает кликам больше свободы для исследования идей.
Когда один сотрудник организовал клику для изучения того, как Valve может проникнуть в аппаратное обеспечение, команда изначально была крошечной. Если бы она немедленно попыталась заручиться поддержкой всей организации разработчиков программного обеспечения, концепция аппаратного обеспечения, возможно, была бы мертва по прибытии - трудно убедить сразу множество людей принять что-то новое, даже в Valve. Но приобрести несколько последователей, с которыми можно было экспериментировать и создавать прототипы, было возможно. Постепенно клика по аппаратному обеспечению пополнялась людьми и ресурсами, набирая масштабы и темпы. Чтобы привлечь к ней больше людей, первым членам в конце концов пришлось рассказать другим, чем они занимаются. Другими словами, они повысили свою прозрачность вне группы, но по-своему и когда были готовы.
Мы видели, как это происходит с занавесками, прилавками и кликами: даже номинальные границы команды снижают давление присутствия на сцене, удерживая аудиторию небольшой.
Предоставляет ли Valve инновационную и продуктивную рабочую среду? Его успех предполагает, что это так. За 18 лет своего существования Valve выпустила большую часть топовых компьютерных игр. По словам ее основателя, Valve ежегодно увеличивала продажи более чем на 50% и приносила больше дохода на одного сотрудника, чем Apple или Microsoft. Его игровая платформа потребляет больше пропускной способности, чем большинство стран. Заговоры помогают компании конкурировать на рынке, где решающее значение имеют креативность, возможность быстрого прототипирования и запуска.
Хотя Valve - крайний случай (и ее успех является продуктом многих факторов), другие фирмы также способствуют инновациям и производительности, разрешая конфиденциальность в пределах границ команды. Например, Google не отслеживает, когда и где ее инженеры тратят 20 % своего времени, которые они посвящают проектам, интересующим их лично, но они чувствуют прозрачную ответственность перед другими в самоорганизующихся командах, в которых выполняется работа. И эти защищенные 20% времени были связаны с инкубацией более половины текущего портфеля продуктов Google, включая Gmail, AdSense, Google Talk, Новости Google, Google Transit, Google Now и отчет о прозрачности Google.
Границы команд также оказывают большое влияние на производительность поставщиков услуг. В недавнем исследовании Гарвардской школы бизнеса Мелисса Валентайн и Эми Эдмондсон показали, как такие границы (в их случае счетчики, разграничивающие небольшие и очень изменчивые группы медсестер и врачей) улучшают командную работу и эффективность в отделении неотложной помощи больницы. Повысилась прозрачность и подотчетность среди людей, работающих в границах. В результате среднее время пребывания пациента в отделении сократилось более чем на 40% без снижения качества. Примечательно, что это улучшение сохранялось в отделении более года (продолжительность исследования), несмотря на то, что ежедневное количество пациентов увеличилось более чем на 25%.
Хотя инструменты для наблюдения (см. врезку «Отслеживание каждого шага») и совместной работы стали более мощными, облегчая людям выполнение большей части их работы без поддержки формальных команд, на самом деле команды размножаются, а не отмирают. Продольные исследования показывают, что сегодня почти все фирмы из списка Fortune 1000 имеют формальные командные структуры, по сравнению с менее чем 20% в 1980 году. Хотя эта тенденция обусловлена рядом факторов, мое исследование предполагает, что это как-то связано со значением границ. Сегодня работники могут решать проблемы в сотрудничестве с большими сетями и даже с толпами людей, но, как продемонстрировал специалист по командам Ричард Хэкман, они часто справляются с этим лучше в четко ограниченных командах. Границы создают фокус на «нас» и «нашу совместную работу», освобождают от внешнего шума, будь то непродуктивное вмешательство или хаотичный рабочий процесс. Какой бы ни была работа, одни наблюдатели повысят производительность, а другие подорвут. Независимо от того, являются ли границы пространственными или психологическими, они могут ограничивать наблюдение зоной людей. Это происходит с занавесками, заговорами, счетчиками - даже номинальные границы команд смягчают давление пребывания на сцене, удерживая аудиторию небольшой.
Тип 2: Границы между обратной связью и оценкой
Организации включают все больше и больше данных в режиме реального времени - все те электронные хлебные крошки, которые мы оставляем после себя, выполняя свою работу, - в оценку эффективности. В ответ сотрудники тратят много ценной энергии на управление впечатлениями. Но инструменты, которые отделяют обратную связь, основанную на данных, от процесса оценки, помогают снизить защиту людей и сосредоточить внимание на производительности и решении проблем там, где вы этого хотите.
Вообще, любая информация, включенная в формальную аттестацию, обычно ставит людей в тупик. Тем не менее, большинство сотрудников остро заинтересованы в повышении своей квалификации. Просто посмотрите на популярность Rypple, платформы социальных сетей, созданной для того, чтобы члены организаций могли оставлять и собирать анонимные отзывы. (Salesforce.com приобрела Rypple в течение трех лет после ее запуска за 60 миллионов долларов. Теперь она называется Work.com.) «Вы просто должны были спросить: «Как у меня дела в X?», - объясняет соучредитель Rypple Дэниел Дебоу, - и ответы были чисто для вас.«Поскольку только получатели имели доступ к своим отзывам, страх перед последствиями был исключен из уравнения. Кроме того, отмечает Дебоу, те, кто давал отзывы, представляли честные и полезные оценки - с гарантией конфиденциальности, им не нужно было беспокоиться о том, что откровенная критика может повредить репутации коллег.
Еще один способ позволить сотрудникам учиться на своих повседневных действиях, не раскрывая руководству каждую маленькую ошибку, - это предоставлять обратную связь в рамках защитного пузыря. Крупная американская автотранспортная компания сделала это, установив камеру DriveCam в верхней части лобового стекла кабины каждого трактора, чтобы повысить безопасность и производительность водителя. Небольшая видеокамера направлена как снаружи, так и на водителя, собирая и передавая по беспроводной сети данные, которые аналитики могут использовать для выявления рискованного поведения и предотвращения несчастных случаев. Зеленый свет говорит водителю, что все в порядке. Но во время «события G-force» (любое неустойчивое вождение, вызывающее гравитационную силу, например превышение скорости, хлопанье тормозов или внезапный поворот) свет мигает красным и зеленым. Если сила достаточно велика, свет становится красным, и камера сохраняет кадры за восемь секунд до и четыре секунды после события. (В среднем DriveCam каждого автомобиля хранит около пяти минут видео в месяц.) DriveCam также записывает ключевые показатели, такие как скорость и местоположение грузовика.
Небольшая группа тренеров, которые следят за безопасностью автопарка, анализируют любые события, которые можно предотвратить. Только в ситуации, связанной с ущербом или умышленным нарушением закона, например, не пристегнутым ремнем безопасности или отправкой текстовых сообщений во время вождения, тренеры делились отснятым материалом с руководством. А супервайзеры, которые оценивают дальнобойщиков, не занимаются инструктажем.
Когда были установлены DriveCams, водители поначалу боялись, что «за ними наблюдает Большой Брат». Некоторые отвлеклись, когда загорелся красный свет, что ухудшило безопасность. Но с тех пор водители стали лучше относиться к камерам, потому что теперь они верят, что руководство не будет использовать видео для оценки или выговора. Как объясняет один тренер, сотрудничество помогает водителям «превратить плохие привычки в хорошие» и улучшить их показатели безопасности. Когда тренеры смотрят кадры с водителями, «это действительно помогает», - говорит другой. «Это меняет взгляды людей». Иногда это просто осознание: «Вау, знаешь, я слишком внимательно следил за тобой».
Тип 3: Границы между правами на принятие решений и правами на улучшения
Менеджеры усердно работают над разъяснением прав на принятие решений, и не зря. Уточнение того, кто и какие звонки делает, помогает организациям работать более гладко. Например, это предотвращает дублирование усилий и блокировку решений. Но расширение прав и возможностей избранных может заставить других людей в организации чувствовать себя безгласными, особенно если они явно не приглашены для улучшения систем, процессов, ролей и задач. Сотрудники могут скрывать свои идеи или реализовывать их потихоньку. Когда организации не предоставляют права на улучшения тем, у кого нет права принимать решения, инновации тех, кто видит решения там, где другие не видят продуктивных или позитивных отклонений, эффективно подавляются в пользу соответствия и соответствия.
Важно провести границу между двумя видами прав, потому что люди, которые ими пользуются, имеют разные потребности. Владельцы прав на принятие решений извлекают выгоду из прозрачной среды, где «каждый мельчайший факт становится предметом тщательного научного исследования», как выразился Фредерик Уинслоу Тейлор более века назад. Но в то время как обладатели права принимать решения хотят идеальной видимости, которая требует прозрачности от всех, такая видимость мешает стремлению сотрудников сделать вещи лучше, потому что она ограничивает эксперименты, необходимые для улучшений, как это видно на фабрике мобильных телефонов и другие настройки.
На самом деле, длинный поток исследований говорит нам о том, что в присутствии других люди лучше справляются с повторяющимися, отрабатываемыми задачами - то, что психологи называют доминирующими реакциями, - но хуже с обучающими задачами, требующими творческого мышления.. Видимость, созданная прозрачностью, вызывает в воображении самосознание и запреты. Вот почему музыканты выступают перед публикой, но репетируют без нее - им нужно уединение, чтобы дурачиться и делать открытия. Таким образом, правильный уровень прозрачности - и, следовательно, надзора - зависит от деятельности и наблюдателя. Хотя музыканты могут практиковаться перед учителем, этот учитель является приглашенным тренером, а не потребителем их работы. Технологии делают возможным тщательный контроль со стороны широких аудиторий потребителей в такой степени, о которой Тейлор и представить себе не мог, а четкие права на принятие решений усиливают его эффект. Если вы находитесь в центре внимания перед такой аудиторией, последнее, что вы хотите сделать, - это вносить непрактичные улучшения, придерживаясь стандарта производительности. Вся эта прозрачность может вызвать тоску по закрытой двери с табличкой «Я на репетиции!»
Организации, которые все это понимают, дают сотрудникам передышку от полной прозрачности, чтобы сделать «недостающие» (излишние ресурсы) более продуктивными, а не более дефицитными. Возьмите Flextronics, компанию, которую изучали Вилли Ши, Нина Билимория Анджело и я. Открыв «самогонную лавку», Flextronics превратила свой завод в Гвадалахаре в настоящий Леголенд для рабочих. Магазин предоставляет сотрудникам место для разработки инструментов и приспособлений для своих линий в периоды простоя - творческая работа, которая придает им чувство сопричастности. (Компании-производители часто предоставляют права на улучшения таким образом.) Изготовленные из простых труб, соединителей и переработанных материалов конструкции, произведенные в магазине, могут стоить десятую часть того, что требуется для производства более сложных приспособлений, специально изготовленных поставщиками. Качество заставляет IKEA выглядеть высококлассно, но дизайн делает свою работу эффективно, безопасно и эффективно. Что еще более важно, магазин поощряет постоянные инновации со стороны операторов, создавая эффективность, которая в противном случае осталась бы в воображении рабочих.
Производители - не единственные организации, которые сделали Slack более продуктивным, защитив права на улучшения. Сараванан Кесаван, Брэдли Стаатс и я видели, как это произошло в Университете США. S. ритейлер Belk, когда он модернизировал систему планирования, в основном ручного труда, для своих 24 000 сотрудников и более 300 универмагов. Belk могла бы последовать примеру крупных розничных продавцов, которые автоматизировали почти все задачи планирования, повысив эффективность труда с помощью сложных алгоритмов, основанных на поминутных данных о продажах, прогнозах погоды в реальном времени, исследованиях времени на основе активности и других действиях. данные. Но компания Belk хотела предоставить менеджерам и планировщикам своих магазинов возможность гибко учитывать кадровые различия и другие местные факторы, поскольку розничный персонал является ключевым фактором, определяющим качество обслуживания клиентов и, следовательно, объем продаж. Поэтому его менеджеры выбрали самую простую форму технологии и позволили менеджерам местных магазинов и планировщикам принимать решения, пересматривая расписания, предложенные системой, без необходимости запрашивать одобрение на корпоративном уровне.
В первые дни они пересмотрели более 70% расписания. Теперь этот показатель ниже 50% - более эффективный и производительный диапазон. И в то время как по крайней мере один из конкурентов Belk недавно столкнулся с широко разрекламированными проблемами в получении прибыли от своей новой полностью автоматизированной системы планирования, пилотные магазины Belk продемонстрировали рост валовой прибыли на 2% к концу 2013 года, через несколько месяцев после внедрения версии, которая разрешено для переопределения.
Каким сотрудникам следует предоставить права на улучшения, чтобы создать продуктивные зоны спада? Это зависит от организации и ее руководства. В бережливой среде каждый может нести ответственность за улучшения. Но другие компании могут относиться к этому как к возможности, а не как предписанию, возможно, наделяя правами на усовершенствование отдел исследований и разработок, команду высокопоставленных менеджеров или рядовых работников. Или организация может передать улучшения поставщикам, подрядчикам или консультантам. В любом случае предоставление прав на улучшения отражает стратегию и влияет на нее, поэтому лидеры должны защищать их, помещая деятельность скунса в зоны конфиденциальности.
Тип 4: Границы во времени
Еще один способ найти правильный баланс между прозрачностью и конфиденциальностью - экспериментировать в ограниченные промежутки времени. При таком подходе руководители предоставляют сотрудникам больше свободы на определенный период времени, чтобы они могли подготовиться и максимально использовать свое окно конфиденциальности.
Этот тип границы дополняет три других. Компания может создавать временные группы для вынашивания идей, предоставлять одноразовый поток отзывов о развитии (например, всестороннюю оценку), который не попадет в обзоры производительности, или назначать права на улучшения определенной группе на квартал. Некоторые биотехнологические и консалтинговые фирмы позаимствовали концепцию творческого отпуска из образования и предложили сотрудникам периоды относительно непрозрачного отдыха. Гуглеры часто используют свои 20% времени по пятницам.
Тони Ло, генеральный директор Giant Bicycles, предоставил финансовому директору Бонни Ту ограниченные по времени полномочия на принятие решений, когда он попросил ее разработать бизнес-модель для лучшего удовлетворения потребностей клиентов-женщин. Ло считала Ту идеальным лидером для этой инициативы: ее старшинство, репутация и финансовая хватка давали ей свободу нарушать обычные правила. Ло, который привык проверять важные проекты ежемесячно, еженедельно или даже ежедневно, оставил Ту в покое на шесть месяцев - столько времени, по его мнению, должно было уйти на разработку и запуск идеи. Ту и ее команда блестяще справились с задачей: они создали в Тайбэе магазин только для женщин, который достиг прибыльности быстрее, чем любой другой гигантский магазин. Он породил ряд инновационных продуктов и служит образцом для подобных магазинов по всему миру.
В том же духе несколько крупных розничных продавцов дополнили корпоративные планограммы «флексограммами», позволяющими менеджерам отдельных магазинов изменять способ и место выкладки товаров в зависимости от поведения покупателей. В то время как некоторые ритейлеры, такие как H&M, сделали флексограммы стандартной практикой, большинство ограничивает их использование временем года, когда местная индивидуализация и изобретательность, вероятно, максимизируют продажи. Например, они часто позволяют экспериментировать во время декабрьских праздников. CVS поставила свои дисплеи для защиты от солнца на колеса, чтобы менеджеры магазинов могли легко перемещать их, чтобы воспользоваться преимуществами быстро меняющейся погоды и покупательских тенденций в определенное время в ключевые периоды лета. Сэр Алекс Фергюсон, бывший менеджер футбольного клуба «Манчестер Юнайтед»., которого многие считают одним из величайших тренеров в истории, имел интересный взгляд на прозрачность и ее влияние на производительность. Хотя он выступал за использование жилетов, оснащенных датчиками GPS, которые позволяли проводить анализ всего через 20 минут после тренировки, он сказал, что «никогда не будет критиковать игрока во время тренировки». Вот где они пробуют непочтительные вещи, которые будут или не будут работать во время матча».
Это важный момент: непочтительность увеличивает нашу готовность проверять, как мы поступаем, и отклоняться от нормы. Но полная прозрачность увеличивает риск того, что наша непочтительность вернется, чтобы преследовать нас, и, таким образом, оказывает сдерживающее воздействие на эксперименты. Усовершенствованные технологии обнаружения и отслеживания делают поведение хорошо видимым в режиме реального времени. Как вся эта информация должна использоваться отдельными людьми, их командами, их руководителями - это вопрос управления, а не вопрос технологии. Могут помочь организационные культуры, которые способствуют психологической безопасности, доверию, сбалансированной силовой динамике и сотрудничеству. Но для лидеров также крайне важно смягчить прозрачность с помощью зон конфиденциальности, позволяя только правильное количество отклонений для стимулирования инноваций и производительности.