Когда-то большинство людей начинали успешную карьеру, приобретая опыт в технической, функциональной или профессиональной области. Хорошо делать свою работу означало иметь правильные ответы. Если бы вы могли проявить себя таким образом, вы бы поднялись по служебной лестнице и в конечном итоге перешли к управлению людьми, и в этот момент вы должны были убедиться, что у ваших подчиненных есть те же ответы.
Как менеджер вы знали, что нужно сделать, вы учили других, как это делать, и вы оценивали их работу. Командование и контроль были названием игры, и ваша цель состояла в том, чтобы направлять и развивать сотрудников, которые понимали, как работает бизнес, и были в состоянии воспроизвести его предыдущие успехи.
Не сегодня. Быстрые, постоянные и разрушительные изменения теперь являются нормой, и то, что было успешным в прошлом, больше не является руководством к успеху в будущем. У менеджеров XXI века просто нет (и не может!) верных ответов на все вопросы. Чтобы справиться с этой новой реальностью, компании уходят от традиционных командно-административных практик и к чему-то совершенно иному: модели, в которой менеджеры оказывают поддержку и направляют, а не дают инструкции, а сотрудники учатся адаптироваться к постоянно меняющимся условиям различными способами. которые высвобождают свежую энергию, инновации и приверженность делу.
Роль менеджера становится ролью тренера.
Это драматический и фундаментальный сдвиг, и мы наблюдали его не понаслышке. За последнее десятилетие мы видели это в наших текущих исследованиях того, как организации трансформируются в эпоху цифровых технологий; мы поняли это из того, что наши студенты-руководители и клиенты, занимающиеся коучингом, рассказали нам о лидерских качествах, которые они хотят развивать в себе и в своих компаниях; и мы заметили, что все больше и больше компаний, с которыми мы работаем, вкладывают средства в обучение своих лидеров в качестве коучей. Коучинг все чаще становится неотъемлемой частью культуры обучения - навыка, который хорошие менеджеры всех уровней должны развивать и применять.
Следует отметить, что когда мы говорим о коучинге, мы имеем в виду нечто большее, чем просто усилия консультантов, нанятых для помощи руководителям в развитии их личных и профессиональных навыков. Эта работа важна, а иногда и жизненно необходима, но она временна и выполняется посторонними. Коучинг, о котором мы говорим, - тот тип, который создает настоящую обучающуюся организацию, - продолжается и осуществляется теми, кто находится внутри организации. Это работа, которой все менеджеры должны постоянно заниматься со всеми своими людьми таким образом, чтобы это помогало формировать культуру организации и продвигать ее миссию. Эффективный менеджер-тренер задает вопросы, а не дает ответы, поддерживает сотрудников, а не осуждает их, и способствует их развитию, а не диктует, что нужно делать.
Компании отходят от традиционных командно-административных практик.
Эта концепция коучинга представляет собой эволюцию. Коучинг больше не является просто доброжелательной формой обмена тем, что вы знаете, с кем-то менее опытным или менее старшим, хотя это остается ценным аспектом. Это также способ задавать вопросы, чтобы вызвать понимание у другого человека. Как определил это сэр Джон Уитмор, ведущая фигура в этой области, квалифицированный коучинг включает в себя «раскрытие потенциала людей для максимизации их собственных результатов». Лучшие специалисты овладели обеими частями процесса - передачей знаний и помощью другим в их самостоятельном открытии - и они могут искусно делать и то, и другое в различных ситуациях.
Одно дело стремиться к такому коучингу, и совсем другое - сделать его повседневной практикой на многих уровнях организации. В большинстве фирм между стремлением и практикой все еще зияет большой разрыв, и мы написали эту статью, чтобы помочь читателям преодолеть его. Сначала мы сосредоточимся на том, как развить коучинг как индивидуальную управленческую способность, а затем на том, как сделать его организационным.
Вы не так хороши, как думаете
Для руководителей, которые привыкли решать проблемы с производительностью, говоря людям, что делать, коучинговый подход часто кажется слишком «мягким». Более того, это может вызвать у них психологический дискомфорт, поскольку лишает их самого привычного инструмента управления: утверждения своего авторитета. Поэтому они сопротивляются коучингу и, предоставленные сами себе, могут даже не попробовать. «Я слишком занят», - говорят они, или «Это не лучшее использование моего времени», или «Люди, с которыми я обременен, не поддаются обучению. В классическом исследовании Дэниела Гоулмана о стилях лидерства, опубликованном в этом журнале в 2000 году, лидеры назвали коучинг своим наименее любимым стилем, заявив, что у них просто нет времени на медленную и утомительную работу по обучению людей и помощи им в росте.
Даже если многие менеджеры не испытывают энтузиазма по поводу коучинга, большинство из них считают, что у них это неплохо получается. Но многих из них нет. В одном исследовании 3 761 руководитель оценили свои навыки коучинга, а затем их оценки сравнили с оценками людей, которые с ними работали. Результаты не совпали. 24% руководителей значительно переоценили свои способности, оценив себя выше среднего, в то время как коллеги поставили их в нижнюю треть группы. Это явное несоответствие. «Если вы думаете, что вы хороший тренер, но на самом деле это не так, - пишут авторы исследования, - эти данные говорят о том, что вы можете быть намного хуже, чем вы себе представляли».
Хороший коучинг может быть сложным даже для самых компетентных и действующих из лучших побуждений менеджеров. Одна из нас (Герминия) ведет курс для руководителей, который из года в год разъясняет это. Руководителям дается тематическое исследование и предлагается сыграть роль менеджера, который должен решить, уволить или обучить непосредственного подчиненного, который не работает на должном уровне. Сотрудник допустил очевидные ошибки в суждениях, но менеджер значительно усугубил проблему, попеременно игнорируя его и управляя им на микроуровне.
При таком сценарии девять из 10 руководителей решают, что хотят помочь своим непосредственным подчиненным работать лучше. Но когда их просят разыграть с ним коучинговую беседу, они демонстрируют много возможностей для совершенствования. Они знают, что должны делать: «спрашивать и слушать», а не «рассказывать и продавать». Но это не происходит естественным образом, потому что в глубине души они уже определились с правильным путем, обычно еще до того, как начинают разговаривать с сотрудником. Поэтому их усилия по коучингу, как правило, сводятся к попыткам прийти к соглашению по поводу того, что они уже решили. Это не настоящий коучинг, и неудивительно, что это не очень хорошо работает.
При наличии правильных инструментов и поддержки почти каждый может стать лучшим тренером.
Вот как примерно разворачиваются эти разговоры. Руководители начинают с открытого вопроса, например: «Как вы думаете, как идут дела?» Это неизменно вызывает ответ, очень отличающийся от того, что они ожидали. Поэтому они переформулируют вопрос, но и это не вызывает желаемого ответа. С некоторым разочарованием они начинают задавать наводящие вопросы, например: «Не кажется ли вам, что ваш личный стиль лучше подходит для другой роли?» Это делает прямой доклад защитным, и вероятность того, что он даст ожидаемый ответ, снижается. В конце концов, почувствовав, что разговор ни к чему не ведет, руководители переключаются в режим «рассказать», чтобы донести свое заключение. В конце упражнения никто ничего не узнал ни о ситуации, ни о себе.
Звучит знакомо? Этот вид «коучинга» слишком распространен, и он сдерживает компании в их попытках стать обучающимися организациями. Хорошая новость, однако, заключается в том, что с правильными инструментами и поддержкой, надежным методом и большим количеством практики и отзывов почти каждый может стать лучшим тренером.
Разные способы помощи
Чтобы заставить менеджеров задуматься о природе коучинга и, в частности, о том, как лучше проводить его в контексте обучающейся организации, мы представляем им приведенную ниже матрицу 2×2. Это простой, но полезный инструмент. Одна ось показывает информацию, советы или опыт, которые коуч привносит в отношения с коучируемым человеком; другой показывает мотивационную энергию, которую коуч извлекает, раскрывая собственные идеи и решения этого человека.
Стили коучинга
| Добавить дополнительную информацию | 1. Директива | 4. Ситуационный |
| Введено меньше информации | 2. Laissez-faire | 3. Недирективный |
| Меньше потребляемой энергии | Вытащили больше энергии |
В верхнем левом углу, в квадранте 1, находится директивный коучинг, который осуществляется в основном посредством «рассказывания». Наставничество относится к этой категории. Все знают, чего здесь ожидать: менеджер с годами накопленными знаниями охотно делится ими с младшим членом команды, а тот внимательно слушает, надеясь усвоить как можно больше знаний. У этого подхода есть много рекомендаций, но он также имеет некоторые недостатки. Поскольку он состоит из указаний, что и как делать, он высвобождает мало энергии у человека, которого тренируют; на самом деле, это может даже снизить ее энергетический уровень и мотивацию. Также предполагается, что начальник знает то, чего не знает получатель коучинга, - не всегда безопасное предположение в сложной и постоянно меняющейся рабочей среде. Кроме того, поскольку это позволяет лидерам продолжать делать то, в чем они всегда преуспевали (решая проблемы других людей), это не способствует хорошему развитию организационного потенциала.
Тем не менее, коучинг не всегда является решением. Бывают моменты, когда все члены команды продуктивно выполняют свою работу, и правильный подход к управлению ими - оставить их в покое. Этот подход, который мы называем невмешательством, появляется в квадранте 2.
В правом нижнем углу, в квадранте 3, находится недирективный коучинг, основанный на слушании, допросе и воздержании от суждений. Менеджеры здесь работают над тем, чтобы черпать мудрость, понимание и творческий потенциал у людей, которых они тренируют, с целью помочь им научиться решать проблемы и справляться со сложными ситуациями самостоятельно. Это подход, который может быть очень энергичным для тех, кого тренируют, но он не подходит большинству менеджеров, которые, как правило, чувствуют себя более комфортно в режиме «говорить».
Вверху справа, в квадранте 4, находится ситуационный коучинг, который представляет собой золотую середину в нашей структуре. Все менеджеры в обучающейся организации должны стремиться стать экспертами в ситуационном коучинге, который, как следует из его названия, включает в себя поиск тонкого баланса между директивным и недирективным стилями в соответствии с конкретными потребностями момента. Из нашей работы с опытными руководителями мы пришли к выводу, что менеджеры должны сначала много практиковать недирективный коучинг сам по себе, пока он не станет почти второй натурой, и только затем начинать уравновешивать эту недавно усиленную способность периодами полезного директивного коучинга.
Модель GROW
Один из лучших способов улучшить недирективный коучинг - это попробовать вести беседу, используя модель РОСТ, разработанную в 1980-х годах сэром Джоном Уитмором и другими. GROW включает в себя четыре действия, первые буквы которых дают название модели. Это легко понять концептуально, но на практике это сложнее, чем вы можете себе представить, потому что это требует тренировки, чтобы по-новому думать о своей роли и ценности как лидера.
Четыре действия таковы:
Цель
Когда вы начинаете обсуждать тему с кем-то, кого вы тренируете, четко определите, чего он хочет достичь прямо сейчас. Не то, каковы его цели в отношении проекта, его работы или роли в организации, а то, что он надеется получить от этого конкретного обмена. Люди не делают этого органично в большинстве разговоров, и им часто нужна помощь. Хороший способ начать - спросить что-то вроде «Что вы хотите, когда выйдете за дверь, чего у вас нет сейчас?»
Реальность
Установив цель вашего разговора, задавайте вопросы, основанные на том, что, когда, где и кто, каждый из которых заставляет людей спуститься с небес и сосредоточиться на конкретных фактах. Это делает разговор реальным и конструктивным. Вы заметите, что мы не указали почему. Это потому, что вопрос «почему» требует, чтобы люди исследовали причины и мотивы, а не факты. При этом он может иметь оттенок осуждения или спровоцировать попытки самооправдания, оба из которых могут быть контрпродуктивными.
На этом этапе хороший вопрос, ориентированный на реальность, звучит так: «Какие ключевые вещи нам нужно знать?» Внимательно следите за тем, как люди реагируют. Они упускают что-то важное? Они говорят об операционных проблемах, но забывают о человеческой стороне уравнения? Или наоборот? Когда вы просите людей замедлиться и думать таким образом, они часто теряются в созерцании, а затем загорается свет, и они уходят, занимаясь проблемой самостоятельно с новой энергией и свежим взглядом. Этот шаг имеет решающее значение, потому что он не позволяет людям упускать из виду соответствующие переменные и делать поспешные выводы. Ваша работа здесь состоит в том, чтобы задавать правильные вопросы, а затем уходить с дороги.
Опции
Когда люди приходят к вам на коучинг, они часто чувствуют себя застрявшими. «Я ничего не могу сделать», - могут сказать они вам. Или «У меня есть только один реальный вариант». Или «Я разрываюсь между А и Б».
На данный момент ваша задача - помочь им мыслить шире и глубже. Чтобы расширить беседу, иногда достаточно просто спросить: «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали?» Вы будете удивлены, насколько освобождающим для многих людей является этот вопрос, и как быстро они начинают мыслить по-новому и продуктивно. Как только они расширит свою точку зрения и обнаружат новые варианты, ваша задача - побудить их углубить свое мышление, возможно, поощряя их исследовать преимущества, недостатки и риски каждого варианта.
Будут
Этот шаг также обычно не происходит естественным образом в разговорах, поэтому опять же большинству людей понадобится помощь. На самом деле шаг состоит из двух частей, каждая из которых включает разное значение слова «будет».
В первой части вы спрашиваете: «Что вы будете делать?» Это побуждает человека, которого вы тренируете, пересмотреть конкретный план действий, возникший в результате вашего разговора. Если разговор прошел хорошо, у нее будет четкое представление о том, что это за план. Если она этого не сделает, вам нужно вернуться к более ранним шагам процесса РОСТ и помочь ей определить, как она будет решать проблему.
Ситуационный коучинг предполагает баланс директивного и недирективного стилей.
Вторая часть включает в себя опрос людей об их желании действовать. «По шкале от одного до десяти, - спросите вы, - насколько вероятно, что вы это сделаете?» Если они отвечают восьмеркой или выше, они, вероятно, достаточно мотивированы, чтобы довести дело до конца. Если ответ семь или меньше, они, вероятно, не будут. В этом случае вам снова придется вернуться к более ранним шагам процесса, чтобы найти решение, которое они с большей вероятностью примут.
Конечно, коучинг на рабочем месте обычно проводится вне официальных коучинговых сессий. Чаще всего это происходит в кратких переписках, когда менеджер может ответить на просьбу о помощи, задав один-единственный вопрос, например: «О чем вы уже подумали?» или «Что здесь действительно важно?» Когда таких взаимодействий будет больше - когда вы заметите, что ваши менеджеры становятся все более любознательными, задают хорошие вопросы и исходят из того, что у них нет ответов на все вопросы, - вы поймете, что находитесь на правильном пути.
Коучинг как организационная способность
До сих пор мы сосредоточились на коучинге как на управленческом навыке. Это важный первый шаг, но чтобы превратить вашу компанию в по-настоящему обучающуюся организацию, вам нужно сделать больше, чем научить отдельных лидеров и менеджеров тому, как лучше коучинговать. Вы также должны сделать коучинг организационным потенциалом, который органично вписывается в культуру вашей компании. И чтобы преуспеть в этом, вы должны осуществить культурную трансформацию, которая включает в себя следующие шаги.
Сформулируйте «почему»
Менеджеры и специалисты - занятые люди. Если коучинг покажется им просто последним увлечением, продвигаемым HR, они закатят глаза и будут выполнять требования как можно меньше. Если вы хотите, чтобы они восприняли коучинг не только как личный навык, но и как источник культурной силы, вы должны четко объяснить, почему это ценно для бизнеса и их собственного успеха.
Хорошее «почему» неизбежно связывает коучинг с критически важными задачами организации. Рассмотрим пример международной юридической фирмы Allen & Overy. Когда Дэвид Морли, в то время старший партнер, решил сделать коучинг ключевой частью корпоративной культуры лидерства, он начал говорить со своими коллегами о важности важных разговоров. Морли - выпускник одного из наших (Энн) тренингов по лидерству. «Моя презентация, - сказал он нам, - заключалась в следующем: «Как старший руководитель вы ведете примерно 100 разговоров в год, которые имеют особую ценность - в том смысле, что они изменят вашу жизнь или жизнь человека, с которым вы общаетесь». разговариваешь с. Мы хотим помочь вам приобрести навыки, чтобы максимизировать ценность этих 100 разговоров, раскрыть ранее скрытые проблемы, открыть новые возможности и раскрыть новые идеи». Это нашло отклик. Почти все, кто занимал ключевую руководящую должность в фирме, признавали, что им сложно извлечь максимальную пользу из этих разговоров, и они легко могли видеть, что им не хватает навыков».
Объяснение «почему» может также помочь людям увидеть дополнительные преимущества коучинга. Именно это сработало в Berkeley Partnership, международной консалтинговой компании по вопросам управления, где многие партнеры, прошедшие наше обучение коучингу, говорят нам, что это значительно расширило их возможности по обслуживанию клиентов. По словам Марка Ферна, одного из основателей фирмы, партнеры Беркли теперь лучше подготовлены к тому, чтобы реагировать, когда клиенты обращаются за помощью с большими, запутанными, иногда нечетко определенными проблемами, которые часто выходят далеко за рамки первоначального задания фирмы. Развив свои коучинговые навыки, партнеры стали лучше распознавать ситуации, в которых им не нужно давать ответы; они понимают, что в таких случаях они могут принести больше пользы, если внимательно выслушают, зададут правильные вопросы и поддержат клиентов, пока они вырабатывают наилучшее решение.«Теперь, когда мы добавили тренерский опыт, - сказал нам Ферн, - наша задача иногда может заключаться в том, чтобы просто выкопать из них ответ, создав пространство для размышлений».
Моделируйте поведение
Если вы хотите, чтобы люди, с которыми вы работаете, восприняли коучинг, вам сначала нужно принять его самому.
Никто не сделал это лучше, чем Сатья Наделла, генеральный директор Microsoft. Как отмечается в тематическом исследовании Лондонской школы бизнеса, написанном совместно с Эрминией, когда Наделла принял бразды правления в 2014 году, он был лишь третьим исполнительным директором за четырехдесятилетнюю историю компании. За 14 лет правления его предшественника Стива Балмера выручка утроилась, а прибыль удвоилась, но к концу этого времени компания потеряла свою динамику. Преобладала культура проверки и суждения, а управленческое мышление было фиксированным: менеджеры оценивали непосредственных подчиненных по тому, насколько хорошо они овладели навыками и генерировали цифры, которые позволили бы им воспроизвести успехи прошлого.
Эта культура в значительной степени способствовала заметному доминированию Microsoft в мире персональных компьютеров. Но когда энергия в технологическом секторе переключилась на смартфоны и облачные технологии, старые методы управления стали препятствовать прогрессу. К тому времени, когда Наделла пришел к власти, неприятие риска и внутренняя политика препятствовали сотрудничеству между подразделениями, высшее руководство сопротивлялось инновациям с открытым исходным кодом, а курс акций компании остановился. Кроме того, технологии менялись так быстро, что менеджеры часто обладали устаревшими знаниями и практиками, но продолжали передавать их по наследству, потому что знали, как это делать.
Наделла быстро понял, что Microsoft нужна культурная трансформация. Чтобы восстановить свой импульс и заявить о себе как о силе в этой новой среде, компании пришлось отойти от своего укоренившегося стиля управления и вместо этого развить то, что стэнфордский психолог Кэрол Дуэк назвала установкой на рост, при которой каждый в организации был открыт для развития. постоянное обучение и риск. Как метко выразился сам Наделла, лидеры компании должны были превратиться из всезнайки в «всезнайку».
Наделла понял, что процесс должен начаться с него, поэтому он начал моделировать поведение, которое он хотел, чтобы менеджеры Microsoft переняли. Он выпытывал мысли у всех, с кем разговаривал, и с сочувствием слушал то, что они говорили. Он задавал недирективные вопросы, демонстрируя, что его роль заключалась в том, чтобы поддерживать, а не судить. Он призывал людей открыто говорить о своих ошибках и учиться на них. «Он с вами», - сказал Жан-Филипп Куртуа, член его руководящей команды. «Вы можете это почувствовать. Вы можете видеть язык тела. Неважно, являетесь ли вы топ-менеджером или продавцом первой линии; у него точно такое же качество слуха».
Моделирование является мощным инструментом, потому что оно показывает, что лидер говорит. Более того, он набирает обороты. Исследователи обнаружили, что когда люди сомневаются в том, какое поведение уместно, они копируют действия других, особенно тех, кто обладает властью и статусом. Поэтому неудивительно, что в наше время быстрых изменений, которые неизбежно приносят неопределенность в бизнесе, сотрудники обращаются к своим руководителям за сигналами, которым нужно следовать. Если они заметят, что их лидеры стараются способствовать обучению и культивируют тонкое искусство лидерства в форме беседы, они поступят так же.
Повышение потенциала во всей организации
После того, как Наделла стал генеральным директором Microsoft, корпоративный климат изменился, и производительность компании резко возросла. Но Наделла не был единолично ответственным. Имея более 130 000 сотрудников, он зависел от членов своей руководящей команды, чтобы адаптировать мышление роста к уникальным требованиям их отдельных предприятий. Для Куртуа, который в 2016 году взял на себя управление глобальными продажами, маркетингом и операциями Microsoft, это означало преобразование культуры из командно-административной в культуру коучинга.
Herminia тщательно изучила возрождение Microsoft, поэтому у нас есть четкое представление о том, как все развивалось. Куртуа признал, что «почему» перехода к коучингу был переход Microsoft к облачной стратегии. Фундаментальная экономика облачных вычислений основана на предпосылке, что клиенты будут платить только за те ресурсы, которые они используют (скажем, как долго используется сервер или какая пропускная способность потребляется). Поскольку рост выручки теперь в большей степени зависит от потребления предложений Microsoft, всем в компании пришлось научиться вести беседы, в ходе которых они могли узнать то, чего еще не знали, чтобы удовлетворить неудовлетворенные потребности своих клиентов. А с появлением мощных цифровых инструментов, которые предоставляли всем данные о ключевых показателях в режиме реального времени, менеджерам больше не было смысла тратить свое время на мониторинг и контроль сотрудников. Итак, после реструктуризации, направленной на то, чтобы дать отделам продаж Microsoft необходимые технические и отраслевые навыки для сопровождения корпоративных клиентов при их переходе в облако, Куртуа продолжил семинары, инструменты и онлайн-курс, призванный помочь менеджерам компании разработать коучинг. стиль руководства.
«Если мы хотим провести трансформацию всей организации, - сказал он нам, - наша самая большая задача - перезагрузить наших менеджеров по персоналу. «Менеджер по персоналу» - это работа. Вы не просто менеджер по продажам, где у вас есть квота, территория, клиенты, партнеры и цели для достижения. На самом деле вы тот, чья миссия состоит в том, чтобы выбирать, развивать и мотивировать лучшие возможности для достижения успеха клиентов».
Уберите барьеры
Как и во многих организациях, управленческая жизнь в Microsoft проходила в ритме, определяемом ежеквартальными бизнес-обзорами. Одно из них, ежегодное собрание, известное как январский полугодовой обзор, было одним из наиболее заметных проявлений командно-административной культуры.
Со временем полугодовой обзор превратился в своего рода корпоративный театр, в котором команда высшего руководства, занимая позицию допроса, допрашивала старших менеджеров со всего мира об их успехах и планах. Этот формат «точных вопросов» в конечном итоге оказал «страх на людей», - сказал один из руководителей, - «потому что они чувствовали, что идут на это собрание, чтобы их осудили лично. Поэтому они чувствовали, что должны нарисовать как можно лучшую картину, не показывая ошибок или неудач». Было множество историй о том, как старшие менеджеры с тревогой начинают подготовку задолго до декабрьских каникул. Другими словами, чтобы произвести хорошее впечатление, множество самых ценных людей компании тратили больше месяца своего времени на подготовку к внутренней проверке.
В рамках перехода к культуре обучения Куртуа уже призвал свою команду отказаться от точных вопросов в пользу более ориентированного на коучинг подхода, который включал в себя задавание таких вопросов, как «Что вы пытаетесь сделать?»?» «Что работает?» «Что не работает?» и «Чем мы можем помочь?» Но старые привычки умирают с трудом. Только после того, как Куртуа отменил полугодовой обзор, тем самым устранив значительный барьер на пути к изменениям, все поняли, что он не шутил.
Что-то подобное произошло в Allen & Overy, где оценки и ранжирование в конце года стали в значительной степени непродуктивным ритуалом. Стремясь стать обучающейся организацией, фирма осознала, что эти упражнения сдерживали открытые и поддерживающие разговоры, которые необходимы сотрудникам как для профессионального развития, так и для продвижения миссии организации. Поэтому компания отказалась от этой системы оценки эффективности и теперь обучает своих партнеров круглогодичному участию в коучинговых беседах с сотрудниками, предоставляя им обратную связь о своей работе в режиме реального времени. Сотрудники сообщают, что эти беседы создают новый и полезный уровень диалога о развитии их карьеры. И еще раз, есть побочные выгоды. Хотя программа была разработана для внутреннего использования, она позволила высшим руководителям организации более комфортно проводить неструктурированные беседы в других контекстах, особенно во время переговоров с клиентами с высокими ставками, а это, в свою очередь, привело к увеличению доходов и более тесным отношениям с клиентами.
ВЫВОД
Мы живем в постоянно меняющемся мире. Успешные руководители должны все больше дополнять свой отраслевой и функциональный опыт общей способностью к обучению, и они должны развивать эту способность у людей, которыми они руководят. Менеджеры больше не могут просто командовать и контролировать. Они также не добьются успеха, вознаграждая членов команды в основном за безупречное выполнение того, что они уже умеют делать. Вместо этого, при полной институциональной поддержке, им нужно переосмыслить себя как тренеров, чья работа заключается в том, чтобы черпать энергию, творческий потенциал и учиться у людей, с которыми они работают.