За последние 50 лет Агентство перспективных оборонных исследовательских проектов Пентагона (DARPA) совершило беспрецедентное количество открытий. Возможно, у него самый давний и последовательный послужной список радикальных изобретений в истории. Его инновации включают Интернет; RISC-вычисления; спутники глобального позиционирования; стелс-технология; беспилотные летательные аппараты, или «дроны»; и микроэлектромеханические системы (MEMS), которые теперь используются во всем, от подушек безопасности до струйных принтеров и видеоигр, таких как Wii. Хотя первоначальным заказчиком приложений DARPA были военные США, авансы агентства сыграли центральную роль в создании множества многомиллиардных отраслей.
Что делает длинный список достижений DARPA еще более впечатляющим, так это оперативность агентства, относительно небольшая организация и сравнительно скромный бюджет. Его программы длятся в среднем от трех до пяти лет. Над проектом работают около 100 временных менеджеров технических программ и множество контрактных «исполнителей» - отдельных лиц или команд, набранных из университетов, компаний любого размера, лабораторий, государственных партнеров и некоммерческих организаций. Вспомогательный персонал состоит всего из 120 человек в области финансов, контрактов, управления персоналом, безопасности и права. Годовой бюджет примерно 200 программ, которые осуществляются в любой момент времени, составляет около 3 миллиардов долларов. Благодаря своему нетрадиционному подходу, скорости и эффективности DARPA создало модель инноваций «спецназа».
Неудивительно, что в последние десятилетия было предпринято множество попыток применить модель DARPA в других организациях частного и государственного секторов. Все эти попытки - или, по крайней мере, те, с которыми мы знакомы - давали неоднозначные результаты или терпели неудачу. Эти разочарования привели людей к выводу, что успехи этого выдающегося агентства просто невозможно воспроизвести за пределами Министерства обороны.
Мы не согласны. Мы руководили DARPA с середины 2009 до середины 2012 года. С тех пор мы внедряем модель инноваций агентства в новой организации - группе передовых технологий и проектов (ATAP) в Motorola Mobility, которая была приобретена Google в мае 2012 года. Мы считаем, что прошлые усилия потерпели неудачу, потому что не были поняты критические и взаимодополняющие элементы модели DARPA, и в результате были приняты только некоторые из них. Наша цель - продемонстрировать, что подход DARPA к прорывным инновациям является жизнеспособной и привлекательной альтернативой традиционным моделям, распространенным в крупных закрытых исследовательских организациях.
Модель DARPA состоит из трех элементов:
Амбициозные цели
Проекты агентства предназначены для использования достижений науки и техники для решения реальных проблем или создания новых возможностей. В Defense GPS был примером первого, а малозаметная технология - второго. Проблемы должны быть достаточно сложными, чтобы их нельзя было решить, не подталкивая или не стимулируя науку. Наличие острой потребности в приложении создает фокус и вдохновляет на большую гениальность.
Временные проектные группы
DARPA объединяет экспертов мирового класса из промышленности и научных кругов для работы над проектами относительно небольшой продолжительности. Члены команды организованы и возглавляются техническими менеджерами с фиксированным сроком, которые сами являются успешными в своих областях и обладают исключительными лидерскими качествами. Эти проекты не являются открытыми исследовательскими программами. Их интенсивность, четкая направленность и ограниченные временные рамки делают их привлекательными для талантов самого высокого уровня, а характер задачи вдохновляет на необычные уровни сотрудничества. Другими словами, проекты заставляют великих людей решать великие проблемы вместе с другими великими людьми.
Независимость
По уставу DARPA имеет право самостоятельно выбирать и запускать проекты. Такая независимость позволяет организации двигаться быстро и идти на смелые риски, а также помогает ей убедить лучших и умнейших присоединиться к ней.
Расшифровка DARPA
DARPA было создано в 1958 году, вскоре после того, как Советский Союз запустил Спутник, первый искусственный спутник, достигший космоса, что спровоцировало национальный кризис в Соединенных Штатах. Обеспокоенность тем, что русские достигли технологического превосходства, привела к созданию агентства. Его основная миссия была проста: «предотвратить и создать стратегическую неожиданность».
За день до того, как мы встали у руля агентства в июле 2009 года, один из его бывших директоров отвел нас в сторону и сказал: «DARPA - одна из жемчужин нации. Позаботься о ней.
Мы оба работали в DARPA. Они включали роли руководителей программ для микроэлектромеханических систем и обнаружения наземных мин, а также руководили отделом электронных технологий. Однако совершенно по-другому ощущалось нести ответственность за саму организацию.
У нас обоих было интуитивное ощущение, что нам вручили высокопроизводительный двигатель. Мы намеревались запустить его на максимальных оборотах, но также хотели сохранить его на долгий срок. По правде говоря, никто, казалось, полностью не понимал, как работает двигатель.
К нашим опасениям добавились разногласия в сообществе DARPA, имевшие место в течение предыдущего десятилетия. Желая внести более непосредственный вклад в текущие военные конфликты, были внесены изменения в порядок выделения средств исследователям и принятия решений о продолжении или прекращении проектов.
С этим бременем мы решили выяснить, что сделало DARPA таким успешным. Мы начали со сравнения заметок о том, что каждый из нас считал его основными атрибутами. Потом мы поговорили с десятками коллег - людьми, которые работали или работали в агентстве руководителями программ и офис-директорами, а также руководителями из промышленности и университетов.
Эта фундаментальная работа позволила нам понять ключевые элементы успеха агентства - то, что нам нужно было сохранить и даже укрепить. И хотя еще слишком рано объявлять о победе, мы думаем, что причина столь быстрого прогресса в Motorola Mobility заключается в том, что мы поняли, в каких битвах нам придется сражаться, чтобы преобразовать модель DARPA в модель, которая может работать в промышленности.
Посвящение квадранту Пастера
Главной причиной того, что DARPA добилось такого успеха с течением времени, является его непоколебимая приверженность работе в том, что покойный политолог Дональд Э. Стоукс из Принстона назвал «квадрантом Пастера». (См. выставку «Расширение фундаментальной науки и решение проблем общества».) Это влечет за собой расширение границ фундаментальной науки для решения четко определенной потребности, вызванной использованием. Стокс назвал квадрант в честь Луи Пастера, одного из основателей микробиологии. На протяжении всей своей карьеры Пастер проводил исследования, которые продвигали фундаментальную науку - фундаментальное понимание явлений - как часть его стремления удовлетворить насущные потребности общества, такие как борьба с такими болезнями, как туберкулез, сибирская язва и бешенство, а также предотвращение порчи пищевых продуктов.
DARPA - не единственная организация, находящаяся в квадранте Пастера. Например, есть несколько примеров в отрасли наук о жизни и на стыке искусства и техники.
Но в целом в частном секторе примеры работы в квадранте Пастера встречаются редко. Сознательно или неосознанно многие компании продолжают придерживаться линейной модели технологических инноваций: фундаментальные исследования носят исследовательский характер; прикладные исследования связывают новые открытия с практическими целями; а коммерциализация направлена на разработку продукта, включающего технологию, и его производство в больших масштабах. Многие руководители предприятий считают фундаментальные исследования сопряженными с высоким риском, которые следует проводить с крайней осторожностью, потому что трудно предсказать, какие результаты исследования приведут к чему-либо, а подсчитать ценность любых открытий может быть сложно.
Некоторые исследования, которые проводят компании - обычно небольшая часть общего бюджета на НИОКР - могут относиться к фундаментальной науке. Но обычно фундаментальное исследование называют «голубым небом», «исследовательским» или «спекулятивным» и оторванным от конкретных потребностей или проблем. Часто компании пытаются сделать это исследование более практичным, поручая бизнес-подразделениям выбирать и финансировать его. Неудивительно, что вероятность того, что они выберут проекты, бросающие вызов или даже угрожающие существующим продуктам и услугам, невелика. В ходе переговоров между отделом исследований и разработок и бизнес-подразделениями достигаются компромиссы. В результате получается работа, которая является худшим из обоих миров. Он попадает в нижний левый квадрант матрицы Стокса, где наука неинтересна и никого не волнуют преследуемые цели. Таланты уходят, а проекты терпят неудачу чаще, а не реже.
Большинство корпоративных бюджетов на исследования выделяются на инновации, имеющие решающее значение для поддержания конкурентоспособности компаний в существующих отраслях. Повестка дня исследований продиктована технологическими дорожными картами, разработанными для обеспечения того, чтобы инвестиции в НИОКР приносили надежные результаты.
Компания обычно может определить потребности пользователей и то, как существующие или новые технологии должны развиваться для их удовлетворения. Дорожная карта часто рассчитана на три-пять лет, может быть, даже на десятилетие. Как правило, у всех в отрасли сложилась похожая картина. Например, все производители полупроводников знали, как быстро уменьшатся размеры схем и устройств и какие производственные усовершенствования необходимы для достижения все более мелких функций. В результате компании использовали по существу одни и те же производственные технологии и предпочли различать себя по типам схем и продуктов, которые они создали, а не по способу их изготовления.
Работа в квадранте Пастера не существует на дорожных картах. Это приводит к открытиям, которые нарушают текущую траекторию и могут разрушить существующий бизнес. Ожидать, что исследовательская организация, работающая в соответствии с «дорожной картой», одновременно создаст прорывные инновации, бросающие вызов «дорожной карте», нереально. Вместо этого компаниям следует создать небольшую специализированную независимую организацию для работы в квадранте Пастера. Им следует принять близко к сердцу урок, который правительство США извлекло из запуска спутника: лучший способ предотвратить неожиданность - создать ее. И если ты не устроишь сюрприз, это сделает кто-то другой.
Идентификация проектов
Есть два способа определить проекты для продолжения.
Одним из них является признание того, что научная область возникла или достигла точки перегиба, и что она может решить, часто по-новому, важную практическую проблему.
MEMS является примером. В начале 1990-х исследования по использованию датчиков и приводов для создания микроэлектромеханических систем, которые можно было бы построить с помощью стандартных методов изготовления полупроводников, были многообещающей новой областью. Львиная доля исследований проводилась в университетах, в основном при финансовой поддержке Национального научного фонда; он был направлен на расширение базовых научных знаний и развитие в тысячах направлений.
Программа DARPA сосредоточила исследования МЭМС на предоставлении новых возможностей в трех приложениях, представляющих интерес для военных: инерциальная навигация (для таких приложений, как отслеживание солдат внутри зданий и взведение оружия), оптические переключатели и дисплеи (для авионики и системы связи «земля-воздух») и легкие лаборатории на чипе, которые могли бы быстро выполнять задачи в полевых условиях, такие как обнаружение наличия биологического оружия и идентификация останков. Проект открыл новые горизонты в нескольких областях науки, включая физику плазмы, гидродинамику и материалы.
Второй способ определить проекты - выявить возникающие потребности пользователей, которые не могут удовлетворить существующие технологии. Примером может служить текущая программа DARPA по созданию гиперзвуковых испытательных транспортных средств для разработки беспилотного планера, который может летать со скоростью 20 Маха после запуска в ближний космос. Целью национальной безопасности является создание возможности добраться до любой точки земного шара менее чем за 60 минут из континентальной части Соединенных Штатов на транспортном средстве, курс которого можно изменить во время полета и траектория которого не сигнализирует о запуске баллистической ракеты. На этой скорости поверхность аэродинамического профиля имеет температуру 3 500 градусов по Фаренгейту, температуру доменной печи, и она горит во время полета. Преодоление всех связанных с этим проблем требует развития науки о характеристиках и сборке материалов, гиперзвукового аэродинамического управления, переходов пограничного слоя на такой скорости, возможностей моделирования теплопередачи и автоматических систем прекращения полета..
Портфель проектов должен включать разумный баланс обоих видов инициатив - проектов, ориентированных на новые возможности, созданные научными достижениями, и проектов, направленных на решение давних проблем посредством новых научных разработок. Оба могут быть идентифицированы с помощью количественного анализа. Это прививает дисциплину при выборе и выполнении проектов. Это первая задача руководителя проекта.
Возьмем недавнюю работу DARPA в области кибербезопасности. Анализ показал, что за последние 20 лет среднее количество строк кода в вредоносной программе оставалось почти постоянным и составляло 125. Но по мере распространения вредоносного ПО количество строк кода, необходимых для защиты компьютеров от него, резко возросло до более 10 млн. Было ясно, что нынешние усилия расходятся с угрозой. Это побудило агентство спонсировать несколько инициатив, в том числе одну, направленную на разработку компьютеров, которые противодействуют вредоносным программам, постоянно меняя свой принцип работы на базовом уровне, где программы атакуют, но таким образом, чтобы это не влияло на взаимодействие пользователей с операционной системой или приложениями. А в ATAP количественный анализ показал, что доля всей 3D-печати, которая использовалась для производства готовой продукции, а не только прототипов, выросла с 4% в 2003 г. до 25% в 2012 г. электронных продуктов в массовом порядке, создавая аппаратный эквивалент программной экосистемы.
Определение проекта
Количественный анализ следует также использовать в планах выполнения, чтобы прояснить цели проекта и технические проблемы, которые необходимо решить. Как возможности, так и технические решения могут нуждаться в корректировке по ходу выполнения программы. Первоначальная цель может быть превзойдена открытием другого и лучшего приложения. Некоторые технические задачи могут оказаться проще или сложнее, чем ожидалось. В результате может возникнуть необходимость в решении совершенно новых проблем. Поскольку руководитель проекта обладает лучшими техническими знаниями и знаниями о проекте, ему или ей должна быть предоставлена возможность выбирать, как перераспределять ресурсы, оценивать прогресс и пересматривать цели по ходу дела.
Отслеживание прогресса
Обычные методы планирования и отслеживания проектов по разработке продукта плохо подходят для квадранта Пастера. При разработке продукта опыт работы с сопоставимыми проектами является хорошим ориентиром для оценки времени и ресурсов, необходимых для достижения таких этапов, как завершение проектирования, производство успешного прототипа и переход к полномасштабному производству. Проекты в квадранте Пастера требуют разных методов. Они предполагают быстрые итерации. Планирование должно быть легким и проворным. Прогресс можно оценить, отслеживая итерации, чтобы увидеть, сходятся ли они к целям, выявляют ли тупики, обнаруживают ли новые приложения или определяют потребность в непредвиденных научных достижениях..
Настаивая на том, чтобы команда неуклонно достигала контрольных точек, установленных в первоначальных планах, это может привести к тому, что она будет придерживаться пути, который, основанный на том, чему команда научилась, больше не имеет смысла. Иногда неудача или неудача - самый эффективный инструмент для открытия. Если люди, работающие над определенной частью проекта, терпят неудачу, часто это происходит потому, что что-то, с чем они столкнулись, удивило их. Этого следует ожидать в проектах с высоким риском. Когда происходят такие события, руководитель проекта должен позволить членам команды продвигаться вперед, пока они видят, что подход может в конечном итоге работать в рамках ограничений проекта, даже если они отклоняются от первоначального курса.
Руководители проектов сосредоточены на управлении постоянным потоком, перепланировании, смене тактики и перемещении талантов по мере необходимости.
Тем не менее, если становится ясно, что данный научный подход не работает или требует нескольких чудес подряд, это конкретное усилие следует прекратить, а ресурсы перенаправить на другие подходы. В DARPA или ATAP исполнители, подписавшиеся на проект, понимают, что их участие может закончиться, если наука не сработает, темпы прогресса несоизмеримы с другими усилиями, а идей, как заставить это работать, не найти.
Ограничения по времени и временные команды
Один из наиболее эффективных способов привлечь талантливых исполнителей из самых разных областей, организаций и областей знаний - и удерживать их в центре внимания - это установить конечный срок для проекта и укомплектовать его персоналом. люди, работающие по контрактам, которые длятся только до тех пор, пока работа, которую они выполняют, способствует достижению общей цели.
Фиксированные сроки и сроки
Проекты с установленными временными рамками (до пяти лет в DARPA и до двух в ATAP), лидеры, которые уходят после завершения проектов, а также масштабируемость, разнообразие и гибкость контрактных исполнителей имеют преимущество над традиционными закрытыми исследовательскими организациями. Все это позволяет набирать высококлассных членов команды из более широкого круга и быстрее вовлекать их в работу. Кроме того, вы можете быстрее менять состав группы по мере того, как команда преодолевает одни технические препятствия и появляются другие.
В рамках одного проекта ATAP удалось нанять 40 лучших в мире экспертов по компьютерному зрению из 30 организаций (включая университеты, поставщиков компонентов и системных интеграторов) в пяти странах и решить наиболее сложную техническую задачу. менее чем за полгода. Мы убеждены, что мы не смогли бы нанять даже малую часть из них в качестве постоянных сотрудников. Даже если бы мы могли, потребовалось бы больше года, чтобы нанять их и заставить работать.
Модель DARPA также позволяет компании изменять свой портфель проектов быстрее и с гораздо меньшими затратами, чем это может сделать обычная внутренняя исследовательская организация. За время нашего недавнего пребывания в агентстве мы смогли менее чем за год перевести значительные инвестиции с программ в области космоса и крупных воздушных и наземных систем на программы в области кибербезопасности, синтетической биологии и передового производства.
Отдельных исполнителей также можно быстро переназначить на новую работу. Если организация, участвующая в проекте, не получает результатов, но ее работа важна для достижения целей программы, ее усилия могут быть перенаправлены, а ее контракт продлен.
Еще одно преимущество ограниченного срока пребывания в должности заключается в том, что в сочетании с четко сформулированной важной потребностью и научной задачей они создают ощущение безотлагательности. Это заставляет команду действовать как единое целое, чтобы оценивать прогресс и постоянно проверять, «как дела всегда делались. Проект гиперзвукового испытательного летательного аппарата не ставил перед собой задачу исследовать науку о полетах на скорости 20 Маха. Его целью было продемонстрировать в рамках пятилетней программы все технологии, необходимые для запуска летательного аппарата, который мог бы летать из точки А в точку Б. на скорости 20 Маха и полетом которого можно было управлять. В первом полете не было аэродинамического контроля над машиной, но мы собрали девять минут данных со скоростью 17-20 Маха (больше, чем было собрано за 30 лет наземных испытаний вместе взятых). Менее чем через 18 месяцев, во время второго полета, мы достигли более трех минут полностью аэродинамически управляемого полета со скоростью 20 Маха - впервые.
С практической точки зрения рискованные усилия различных экспертов мирового класса могут продолжаться лишь в течение ограниченного периода времени. Одна из причин - интенсивность. Другая заключается в том, что и проблемы, и новизна научных достижений, необходимых для их решения, недолговечны. Если желаемая возможность не может быть создана в течение фиксированного периода времени, вполне вероятно, что кто-то другой создаст ее или предложит другое решение.
Команды подрядчиков
DARPA не имеет собственных лабораторий. Его программы финансируют исполнителей, которые работают в своих организациях и собираются как минимум два раза в год, чтобы обсудить прогресс и цели.
Команда DARPA по программе MEMS, например, включала экспертов в области фундаментального материаловедения, инструментов проектирования и моделирования, а также производства полупроводников. Они работали в Мичиганском университете, Стэнфорде и других школах; крупные компании, такие как Honeywell, Alcatel и Analog Devices; ряд небольших компаний; и государственные лаборатории, такие как Sandia и Brookhaven. А программа испытаний гиперзвуковых транспортных средств привлекла исследователей мирового уровня в области вычислительной гидродинамики, аэродинамического контроля и материаловедения, а также экспертов в области производства, управления ракетами, безопасности полигонов, сбора данных и телеметрии..
В проектах DARPA люди, которые обычно не взаимодействуют друг с другом, сотрудничают и информируют друг друга. У ученого, работающего в новой области, часто так много возможностей для использования, что бывает трудно выбрать среди них и сконцентрироваться. И часто люди в промышленности, пытающиеся создать новые приложения, сталкиваются с необходимостью продвинуться вперед, но какой-то аспект науки блокирует их. Когда эти разные исполнители работают вместе, члены отраслевой команды, занимающиеся приложениями, могут сказать ученым: «У меня здесь недостаточно мощности» или «Я не генерирую достаточно фотонов». И ученые могут сказать: «Я могу решить эту проблему для вас» или «Я не могу решить эту проблему, но я могу решить эту. Это помогает?» Такого же рода взаимодействия могут происходить между дисциплинарными линиями. Эта динамика создает чрезвычайно творческий, быстрый, итеративный цикл и приводит к прорывам во временных рамках, которые кажутся невероятно короткими.
Особая порода руководителей проектов
Лидер проекта руководит всеми усилиями. Он или она определяет, какие части работы необходимы для получения конкретного результата, проводит конкурс предложений и заключает контракты с организациями для выполнения работы.(Эти организации собирают любых субподрядчиков, которые им нужны.)
Лидеры проектов, которые могут успешно руководить деятельностью, подобной DARPA, обладают навыками лучших руководителей научных или инженерных стартапов. Некоторые руководители проектов могли занимать такие должности. Другие могут поступать из научных кругов, государственных лабораторий, корпораций и некоммерческих организаций. Они должны обладать глубокими техническими или научными знаниями, естественно идти на риск и быть идейными лидерами, которые могут создать видение, которое вдохновит все сообщество.
Руководители проекта контролируют набор исполнителей, управляют техническими деталями и принимают все основные решения. Они занимаются бюджетами, контрактами, вопросами исполнения, выступлениями и отношениями с клиентами. В DARPA это может включать в себя объяснение проекта за три минуты генералу с четырьмя звездами, который может иметь или не иметь техническое образование, выступить с докладом на научно-исследовательской конференции или обсудить вопросы интеллектуальной собственности с университетом.
Многие, но не все руководители проектов имеют докторскую степень. Как правило, им от 30 до 40 лет, от пяти до десяти лет после получения последней степени, и они уже добились важных достижений (вывод продукта на рынок, успешное руководство университетским исследовательским центром, создание компании). Уверенность важна. Эти лидеры среднего звена могут нанимать людей старше и более успешных; они должны уметь постоять за себя.
У них редко есть степень MBA. Набор навыков, который вы приобретаете в бизнес-школе, часто связан с определением рыночных возможностей, написанием плана и его добросовестным выполнением. В отличие от этого, DARPA и ATAP больше сосредоточены на управлении постоянным потоком, перепланировании, смене тактики и перемещении талантов по мере необходимости изменения проекта.
Как вы находите таких лидеров? В DARPA мы нашли их через свои сети, а также сети нынешних и бывших руководителей программ агентства, офис-директоров и исполнителей. Примерно за три года, что мы возглавляли DARPA, примерно 75 из 100 руководителей программ сменились по мере завершения программ и начала других. У нас не было проблем с поиском образцовых людей на эти должности.
В Motorola Mobility мы, конечно, тоже подключаемся к нашим сетям. У нас также есть расширенный набор людей в Motorola и Google, которые ищут смелую, быструю работу, основанную на проектах. Иногда мы находим их; чаще нас находят. Кроме того, мы используем отраслевых рекрутеров для выявления талантов.
DARPA имеет множество привлекательных моментов: служение своей стране, честь быть приглашенным на работу в элитную организацию с легендарной историей и возможность заниматься чем-то удивительным, часто контркультурным.
Например, в 1992 году усилия университетов и промышленности в области МЭМС были сосредоточены не на том, а на миниатюризации устройств. Нетрадиционное мнение меньшинства заключалось в том, что возможность заключается в интеграции электричества, датчиков и срабатывания с обработкой сигналов и вычислениями, а также в создании устройств с использованием тех же материалов и процессов, которые используются для производства полупроводников. Это означало, что наивысший приоритет отдавался производству, проектированию систем и инструментам проектирования. DARPA не только допустило появление этой точки зрения; это поощряло это. В результате агентство смогло набрать талантливых руководителей и исполнителей.
Модель DARPA дает выдающимся лидерам среду, в которой они могут реализовать то, что другие могут счесть безумной идеей, бросить вызов целой отрасли или стать катализатором ее формирования. Поскольку они не являются постоянными сотрудниками, руководители проектов меньше беспокоятся о том, чтобы раскачать лодку и поставить под угрозу свою карьеру. Вместо этого они сосредотачиваются на изменении мира. И многие из них это делают.
В ATAP мы даем руководителям проектов право проявлять нетерпение, как мы это делали в DARPA. Они отказываются ждать, пока препятствия будут устранены. (Одна неделя задержки составляет 1% рабочего времени руководителя проекта ATAP в организации.) Поскольку наша структура плоская, они почти сразу передают нам вопросы. Мы быстро их очищаем. Это создает огромную скорость и импульс.
ATAP не обладает всеми преимуществами DARPA. Но у него есть одна важная общая черта: возможность изменить мир к лучшему и реализовать смелое видение. Кроме того, это дает людям возможность работать в элитной коммерческой команде в быстро развивающейся отрасли и с более высокой оплатой, чем может предложить DARPA. Поскольку в ближайшие годы ATAP докажет, что может внедрять инновации, как DARPA, мы ожидаем, что сеть энтузиастов, квалифицированных кандидатов будет расти.
Независимость
Группа передовых технологий и проектов должна функционировать иначе, чем обычная компания. Корректировки необходимы в таких областях, как кадровое обеспечение, составление бюджета и защита интеллектуальной собственности и конфиденциальной информации. Кроме того, прорывные инновации группы могут привести к появлению новых бизнесов, которые потребуют серьезных изменений для компании или которые будут угрожать существующим бизнесам. (Если бы DARPA понадобилось разрешение ВВС США на разработку технологий малозаметности в 1970-х годах, эта работа, возможно, никогда не была бы выполнена. Первоначально ВВС не хотели использовать эту технологию и неоднократно пытались остановить проект. Только вмешательство министра обороны защитило усилия DARPA.) По этим причинам команда должна действовать независимо от остальной части компании.
В корпорации группа перспективных проектов должна отчитываться перед генеральным директором или исполнительным директором, в конечном счете ответственным за развитие и защиту инноваций. Этот человек должен иметь контроль над значительными ресурсами и широкими обязанностями по прибылям и убыткам, а не штатной должности. Он или она не должны быть кем-то, кто может быть мотивирован использовать ресурсы, чтобы добавить деньги на разработку продукта или защитить существующую область бизнеса.
Важно отметить, что решения о том, какие проекты следует реализовать, не должны приниматься комитетом. Прорывные инновации по самой своей природе не поддаются консенсусу. Вместо этого материнская компания должна установить многолетний бюджет с критической массой, обеспечить, чтобы лидеры передовой исследовательской группы имели представление о корпоративных целях и возможность влиять на них, а затем предоставить им свободу выбора проектов. В широких пределах они также должны иметь возможность перераспределять и изменять приоритеты расходов внутри группы и между проектами с течением времени.
Решения не должны приниматься комитетом. Прорывы не поддаются консенсусу.
Учитывая, насколько новой для промышленности является модель DARPA, неудивительно, что в ATAP было необходимо бросить вызов существующим предположениям о том, как все работает. Нам также приходилось бороться с тенденцией господствующей организации навязывать последовательность и единообразие. Единообразие не всегда желательно. Когда нужны разные результаты, нужны разные подходы.
Наем является показательным примером. Высокотехнологичная компания имеет естественную тенденцию постоянно нанимать как можно больше технических умов мирового уровня. Это правильный подход для большей части организаций, где важен опыт. Это позволяет компании заложить основу опыта, с большей вероятностью добиться успеха в соответствии с дорожной картой, создать возможности для инноваций, мотивировать сотрудников с помощью карьерного роста и подготовить будущих лидеров.
Этот подход совершенно не подходит для создания команды руководителей проектов, которые будут бросать вызов мудрости опыта и браться за рискованные усилия. Первые полгода после запуска ATAP в предложениях о трудоустройстве руководителям проектов часто встречались одни и те же вопросы: «Почему вы нанимаете этого человека всего на два года? Почему бы не нанять их на постоянную работу?» Потребовалось некоторое время, чтобы люди в основной организации поняли, что наем технической рок-звезды на всю его или ее карьеру может на самом деле противоречить миссии последовательного создания прорывных инноваций с течением времени.
Такие же опасения были высказаны по поводу компенсационных пакетов. Руководители проектов, нанятые извне, подвергаются большему риску, потому что их работа продлится всего два года. Справедливо и логично, что их компенсация отражает этот дополнительный риск и больше, чем они заработали бы в качестве постоянных сотрудников, но меньше, чем вознаграждение за успешный стартап.
Аналогично нам пришлось разработать гораздо более короткое и простое соглашение о неразглашении для использования с потенциальными внешними исполнителями. Мы сделали это, чтобы удовлетворить конкретные потребности разнообразного сообщества исполнителей ATAP, особенно стартапов. За первые 14 месяцев ATAP рассмотрел от 200 до 300 стартапов и заключил контракты более чем со 100 из них. Эти молодые компании быстро развиваются и часто не имеют собственных юридических ресурсов. Наш модифицированный NDA, разработанный совместно с юридическим отделом Motorola, признает этот факт. В результате мы обычно заключаем соглашение о неразглашении менее чем за день, а не за обычные недели или месяцы.
В случае с интеллектуальной собственностью потребность ATAP в скорости и гибкости противоречит традиционным подходам, которые с самого начала фокусируются на исключительном владении всей интеллектуальной собственностью. Работая с ATAP, команда юристов Motorola заключила контракты на разработку, которые обеспечивают доступ к интеллектуальной собственности и позволяют в будущем вести переговоры об эксклюзивности. При этом мы избегаем затяжных переговоров на ранних стадиях разработки. Мы получаем преимущество в скорости и первопроходце.
В результате принятия модели DARPA компания ATAP смогла запустить восемь проектов с участием более 120 компаний и шести университетов и экспертов из 11 стран за 14 месяцев. Три из этих проектов создали несколько прототипов, которые продемонстрировали жизнеспособность задуманного продукта. Два из них были доведены до мелкосерийного производства, затем были доработаны в сотрудничестве с нашими коллегами из других подразделений компании и вскоре будут поставляться в продукты Motorola. Некоторые проекты ATAP добились фундаментальных успехов в таких областях, как аналитика больших данных, способ отображения графики на мобильных устройствах и более быстрый и безопасный способ входа пользователей на свои смартфоны, планшеты или компьютеры. По любым меркам это быстро. Это было выполнено с участием менее 40 сотрудников, включая руководителей проекта и нас. Существует пагубный разрыв между усилиями по продвижению науки и разработкой новых продуктов и приложений. Модель DARPA - единственный подход, который на постоянной основе преодолевает этот разрыв. Это позволило агентству нанять лучшие научные и инженерные умы, где бы они ни находились, и привлечь их к решению сложных проблем.
Модель «спецназа» - это радикальный отход от подхода «потратить много денег на исследования и, надеюсь, в конечном итоге получится что-то хорошее», который заставляет компании неохотно проводить амбициозные внутренние исследования.. Модель DARPA предлагает альтернативу, и ее успехи доказывают, что прорывные инновации могут производиться последовательно, в удивительно короткие сроки, с помощью небольшой, гибкой и гибкой организации.
Наши текущие усилия показывают, что организации в государственном и частном секторах могут значительно увеличить количество прорывов, приняв эту модель. Продукты и услуги, созданные благодаря этим прорывам, повысят конкурентоспособность компаний и стран. Они также могут восстановить веру в то, что мы действительно можем формировать будущее.