За последнее десятилетие методология бережливого стартапа, которая ценит ранние отзывы клиентов, эксперименты и итерации, стала предпочтительным подходом. Чтобы понять, как предприниматели и венчурные капиталисты относятся к структуре, предложенной в «Стратегии для стартапов», в которой рекомендуется более формальный подход к разработке стратегии, старшие редакторы HBR Дэниел Макгинн и Уолтер Фрик обсудили эти идеи с тремя стартапами. ветераны. Нирадж Шах - соучредитель интернет-магазина мебели Wayfair, который был запущен в 2002 году и провел IPO в 2014 году. Биджан Сабет - соучредитель Spark Capital и один из первых инвесторов в Twitter, Tumblr, Foursquare и Trello. Дженнифер Лам создает свой пятый стартап (четыре из них были приобретены публичными компаниями) и является главным операционным директором Forge. AI, компании, которая структурирует данные для интеллектуальных машин. Далее следуют отредактированные выдержки.
HBR: Насколько важно для предпринимателя продумать и четко определить основные стратегические решения, прежде чем зайти слишком далеко в их реализации?
ШАХ: Проблема в том, что время не ваш друг, когда вы пытаетесь быть инновационным. Вам нужно создать что-то, что можно кому-то продать, и начать это продавать. От этого вы получите некоторый импульс, узнаете, чего на самом деле хочет рынок, и начнете итерации в направлении увеличения продаж в этом сегменте или дополнительных сегментах, или дополнительных функций, продуктов и так далее. Например, мы с соучредителем запустили веб-сайт, на котором продавались только стойки для телевизоров и стереосистем. Мы получили некоторую поддержку, а затем начали расширяться в другие линии мебели. Было бы намного сложнее создать веб-сайт с полным ассортиментом мебели. Так что вместо того, чтобы заниматься чрезмерным планированием, вам лучше сделать что-то завершенное и развить этот импульс.
САБЕТ: Я согласен с этим. Структура из четырех частей, описанная в «Стратегии для стартапов», - это не то, как большинство стартапов, которые мы видим, подходят к процессу. Успешные стартапы возникают благодаря видению основателей и их ненасытному стремлению создать то, что они хотят видеть в мире. Путь к этому - восхищение клиента. Сосредоточение внимания на стратегии может привести к своего рода бессистемному анализу того, какой путь выбрать. Я не имею в виду, что такой подход не может быть успешным - просто он редко бывает успешным.
Иногда венчурные капиталисты вынуждают стартапы слишком быстро выбирать стратегию?
LUM: Стартапы ограничены в ресурсах, даже если они финансируются венчурным капиталом. Им нужно выбрать отправную точку и стремиться к агрессивному росту. Для них неразумно продолжать искать наилучшую возможную стратегию, потому что они могут никогда не приземлиться на нее. Когда предприниматели и инвесторы работают вместе, они обычно договариваются о вехах - на квартал, на год или до следующего раунда финансирования. Обе стороны хотят, чтобы стартап достиг или превзошел эти вехи. Демонстрация роста и прогресса ограничена во времени, но я не думаю, что это заставляет стартапы навсегда закрывать стратегические двери.
Уделяют ли учредители слишком мало внимания партнерству с действующими лицами или использованию интеллектуальной собственности?
ШАХ: Единственная причина, по которой у многих стартапов есть возможность, заключается в том, что действующие компании не торопятся что-то делать. И часто то, что у вас есть в первый день, не так уж сложно скопировать действующему президенту, если он так склонен. Так что я не уверен, что партнерская стратегия сработает для многих стартапов - по крайней мере, для тех, кто занимается ИТ.
SABET: Единственные начинающие компании, успешно сотрудничающие с действующими лицами, которые я видел, - это ориентированные на правительство технологические компании, такие как iRobot, которая добилась успеха, работая с военными.
SHAH: Другой пример - лицензионные сделки Большой Фармы с биотехнологическими стартапами. Но в этих отраслях действующие лица передали на аутсорсинг целые функции, такие как НИОКР.
SABET: Стратегия интеллектуальной собственности также будет очень сложной для стартапов на ранней стадии, которые не могут справиться с расходами на судебные разбирательства по патентам. У компаний, получающих венчурное финансирование, есть 18-24 месяца первоначального взлета, и каждый доллар в капитале дорог. Простая заявка на патент стоит от 10 000 до 20 000 долларов, если вам повезет, и это только юридическая работа. Защита патента или создание бизнеса вокруг одного стоит миллионы долларов. Когда мы встречаем основателя, чьи слайды говорят, что его стратегическим преимуществом является интеллектуальная собственность, это отрицательный показатель.
Следуют ли иногда предприниматели и венчурные капиталисты за модными тенденциями в бизнес-моделях и стратегиях?
LUM: Есть некоторая причудливость. Например, прорывы в потребительских технологиях (например, эфемерный обмен сообщениями или живое видео) могут вызвать бешеную активность среди венчурных капиталистов и предпринимателей, и если венчурная фирма еще не сделала ставку в популярной категории, она может почувствовать необходимость сделать это.. Но в более широком смысле, я думаю, то, что вы описываете, - это осведомленность о компаниях-образцах и их показателях эффективности. Если ваш стартап связан с социальными сетями или экономикой совместного потребления, инвесторы хотят видеть, что вы находитесь на правдоподобном, масштабируемом пути, как у признанных гигантов, Facebook и Airbnb, и что, как только вы масштабируетесь, вы можете создать рвы для защиты бизнеса.
Стартапы тратят слишком мало времени на размышления о рвах?
LUM: Вы должны спросить: если наш бизнес будет расширяться, какие части компании станут наиболее ценными? Новизна технологии? Уникальный способ, которым мы приобретаем клиентов? Какие уникальные данные мы имеем и можем монетизировать? Большинство предпринимателей и венчурных капиталистов усердно думают о том, как лучше всего создать ценность предприятия, и о том, можно ли будет ее защитить через несколько лет.
Обоснована ли критика, что движение бережливых стартапов придает чрезмерное значение экспериментам и итерациям? Должны ли основатели уделять больше времени планированию?
SABET: Вы должны смотреть на движение в контексте. Это была реакция на крайне нефункциональную экосистему Web 1.0. Венчурные капиталисты инвестировали десятки миллионов долларов в стартапы, не получившие отзывов клиентов. Компании тратили все свои первые раунды на разработку инфраструктуры и веб-стеков. На этом фоне идея бережливого стартапа о том, что вам нужно как можно быстрее начать получать обратную связь от клиентов, оказалась чрезвычайно полезной. Это правильный подход для большинства ИТ-стартапов. Но даже сегодня бережливый стартап не подходит для некоторых компаний. Мы поддержали компанию Cruise Automation, которая предлагает передовые технологии для автономных транспортных средств. У него еще не было рынка, поэтому мы знали, что это будет очень медленная сборка. Мы верим в команду и видение, но технология была очень незрелой, когда мы ее поддержали, и не было рынка для ее тестирования. Поэтому компании требуется другой подход.
Дженнифер, можете ли вы описать, как развивалась стратегия одного из ваших стартапов?
LUM: Последняя компания, которую я основал, называлась Adelphic. Мы сформировали его с идеей создания платформы, которая могла бы повысить ценность обеих сторон рекламного рынка, стороны предложения и стороны спроса. Когда мы начали взаимодействовать с клиентами, мы намного быстрее набрали обороты со стороны спроса. Поскольку у нас были ограниченные ресурсы и нужно было как можно быстрее продемонстрировать успех, мы решили сосредоточиться исключительно на стороне спроса. Мы не оставляли надежды когда-нибудь послужить другой стороне, но нам нужно было правильно распределить ресурсы. Сегодня у компании есть надежная платформа на рынке, и она по-прежнему ориентирована на спрос.
Поворот к новой стратегии стал настолько обычным явлением, что предприниматели недооценивают его затраты?
LUM: Развороты непросты, и их не всегда следует отмечать. В лучшем случае, проведя некоторое время на рынке, вы находите что-то даже лучше, чем ваша первоначальная идея, и вы можете успешно перейти к ней. В других случаях компания могла начать с недостаточного развития клиентов, неподходящей команды или несвоевременного выхода на рынок. Выход из сложной ситуации может потребовать полной рекапитализации вашей компании и реконфигурации вашей команды - это почти то же самое, что закрыть свой бизнес и двигаться вперед с совершенно новой идеей. Это сложно и дорого.
SABET: Я согласен с тем, что разворот никогда не бывает безболезненным. Но если вы поддержали основателя по уважительной причине, вы часто видите его преимущества. Когда мы поддержали Warby Parker, это должна была быть онлайн-компания по производству очков. Примерно через год компания начала экспериментировать с физическими магазинами. Это сработало очень хорошо, так что теперь магазины открываются очень быстро. Если бы компания изначально предложила нам планы по созданию обычных магазинов, мы бы с меньшей вероятностью поддержали ее. Twitter, еще одна компания, которую мы поддерживали, начинала как компания, выпускающая подкасты. Вероятно, самый сложный поворот, который мы видели, - это Slack. Стюарт Баттерфилд собрал более 10 миллионов долларов на создание компании по онлайн-играм, но это не сработало. Тем временем компания создала этот инструмент внутренней коммуникации, поэтому он повернулся к нему, и мы благодарны ему за это. Принять решение о вираже сложно, но когда основатель говорит: «Мы идем в неправильном направлении», мы никогда не прекращаем этот разговор.
Но разве Twitter не был бы лучше, если бы изначально сосредоточился на 140-символьных социальных сообщениях, или Slack, если бы не тратил годы на создание игр?
ШАХ: На мой взгляд, часто приходится делать первое, чтобы добраться до второго.
ШАХ: Люди описывают Wayfair как разрушительную, но я обычно не использую этот термин. Что такое нарушение? Он может исходить откуда угодно - от действующего президента, от новичка. Вопрос только в том, предлагаете ли вы большую ценность человеку, покупающему ваш товар или услугу.«Разрушение» - слишком громкое слово.
SABET: Мы склонны думать о «создании рынка» в сравнении с «подрывом рынка», и новый опыт - первый - имеет тенденцию будоражить наше воображение. Использование приложения для заказа поездки с помощью телефона. Надеваю гарнитуру и погружаюсь в виртуальный мир. Гораздо интереснее думать о компаниях, которые предоставляют возможности, которые раньше были невозможны.
Что еще вы хотели бы, чтобы основатели знали о стратегии?
ШАХ: Стратегический подход важен, но лучше всего это делать с очень небольшими затратами времени. Может быть, вложить 1% в стратегию и 99% в исполнение. Когда вы находитесь на ранней стадии, вы узнаете больше всего, просто находясь там. Иди сделай что-нибудь. Поговорите. Попробуйте что-нибудь продать. Я гарантирую, что вам нечего будет показать, если вы просто будете сидеть там. Для стартапов хорошо быть готовым к действию.
LUM: Когда основатели работают над развитием клиентов, важно, чтобы они фокусировались не только на текущем состоянии рынка, но и на том, как он может развиваться. Это особенно верно, если они не являются экспертами в предметной области или не имеют опыта работы на целевом рынке. Не просто получайте отзывы от клиентов о текущих болевых точках и о том, как ваше решение может удовлетворить их насущные потребности. Постарайтесь получить представление о том, куда движется рынок, чтобы иметь представление о том, как он и конкуренция могут выглядеть через пять лет. Эта важнейшая информация может помочь в разработке стратегии и дорожной карты продукта.
SABET: Я бы посоветовал основателям подумать не только о том, как, но и о том, почему. Прямо сейчас существует гравитационное притяжение к начинающим компаниям. Один вопрос, который я часто задаю начинающим основателям: «Почему вы создаете эту компанию?» Для меня это открывает действительно интересный разговор, гораздо более поучительный, чем вопрос о том, является ли их стратегия B2B, B2C, IP или чем-то еще. У стартапа впереди несколько трудных дней, поэтому полезно провести самоанализ, подумать о цели и подумать, почему вы хотите это сделать.