До недавнего времени большинство из нас работало в организациях, которые были в основном местными. Мы общались с коллегами и клиентами, которые были с нами и культурно похожи на нас. Коллеги часто находились в одном здании и, по крайней мере, в одной стране, а это означало, что у них были схожие способы общения и принятия решений.
Но по мере того, как компании становятся интернациональными, их сотрудники становятся географически рассредоточенными и теряют общие убеждения и нормы. Люди в разных странах по-разному реагируют на вводимые данные, по-разному общаются и по-разному принимают решения. Органически выращенные корпоративные культуры, которые долгое время считались само собой разумеющимися, начинают разрушаться. Участились недопонимания, подрывается доверие, особенно между головным офисом и региональными подразделениями. Пытаясь решить эти проблемы, компании рискуют скомпрометировать атрибуты, лежащие в основе их коммерческого успеха.
На следующих страницах я опишу процесс культурной дезинтеграции и покажу, как традиционные решения могут иметь неприятные последствия. В заключение я приведу пять принципов, которые могут помочь руководителям предотвратить наступление дезинтеграции. Сознательное и разумное их применение приведет к более тонкому пониманию действующих сил, что само по себе повысит шансы на успех.
Неявная коммуникация прерывается
В компаниях, где все находятся в одной стране, неявная передача сообщений часто является нормой. Чем ближе пространство, которое мы разделяем, и чем более похожи наши культурные традиции, тем сильнее мы полагаемся на невысказанные сигналы. В этих условиях мы общаемся стенографически, часто даже не осознавая этого - читаем тон голоса собеседника, улавливая подтекст. Менеджер Louis Vuitton сказал мне: «В нашей компании менеджеры не заканчивали свои предложения. Вместо этого они начинали доказывать свою точку зрения, а затем говорили что-то вроде «Хорошо, вы поняли?» И для нас этим все сказано».
Большая часть работы выполняется таким неявным образом, и никто этого не замечает. Если я пройду мимо вашего офиса и увижу, что вы изучаете октябрьский бюджет с обеспокоенным видом, я могу прислать вам полную разбивку моих расходов за месяц. Если я увижу, как вы сжимаетесь на своем месте, когда босс спрашивает, можете ли вы уложиться в срок, я знаю, что ваше «да» на самом деле означает «я бы хотел», и я мог бы последовать за вами в ваш офис после встречи, чтобы услышать реальную информацию. иметь дело. Таким образом, мы постоянно приспосабливаемся к невысказанным сигналам друг друга.
Но когда компании начинают расширяться на международном уровне, неявная коммуникация перестает работать. Если вы не скажете мне, что вам нужна разбивка бюджета, я не буду ее присылать. Если ты скажешь «да», даже если подразумеваешь «нет», я буду думать, что ты согласился. Поскольку мы находимся в разных местах, мы не можем читать язык тела друг друга, а поскольку мы из разных культур, мы, вероятно, не смогли бы точно прочитать его, даже если бы находились на расстоянии вытянутой руки. Чем больше мы работаем с людьми из других культур в отдаленных местах, тем меньше мы улавливаем тонкий смысл и тем больше мы становимся жертвами непонимания и неэффективности.
Очевидное решение - внедрить несколько процессов, которые побуждают сотрудников резюмировать ключевые сообщения и обозначать словами и пиктограммами, кто на кого работает, с какими обязанностями и кто какие шаги и когда предпримет. Для многих организаций такого рода изменения в значительной степени являются положительными. Один банковский руководитель сказал мне: «Чем больше мы интернационализировались, тем больше нам приходилось повторять устно и письменно, что имелось в виду и что было понято. И это было хорошо для всех. Мы поняли, что даже для тех из нас, кто сидит в штаб-квартире, дополнительное повторение означало лучшее понимание и меньшее количество ложных стартов».
Одним недостатком, конечно, является то, что компании становятся более бюрократичными, а общение замедляется. Но это не единственная стоимость. В Louis Vuitton, например, тайна является частью ценностного предложения и пронизывает то, как люди работают. Сотрудников не просто устраивает двусмысленность; они принимают это, потому что считают, что это имеет решающее значение для успеха компании. Один менеджер сказал мне: «Чем больше мы стираем двусмысленность между тем, что имелось в виду, и тем, что было услышано, тем дальше мы удалялись от этого важного таинственного компонента нашей корпоративной культуры, который привел к нашему успеху».
Для компаний, работающих в сфере красоты, моды и других творческих индустрий, преимущества скрытой коммуникации могут быть особенно значительными. Но у многих других типов интернационализирующихся компаний есть виды деятельности, которые могут выиграть от того, что люди оставят сообщения открытыми для интерпретации, и им тоже необходимо тщательно продумать процессы, которые могут разрушить ценную двусмысленность, чтобы улучшить общение.
Появляются линии разлома
Нарушения в неявной коммуникации усугубляют вторую проблему, с которой сталкивается интернационализирующаяся компания: сотрудники часто разделяются на отдельные лагеря, которые имеют динамику «мы против них».
Вполне естественно испытывать доверие и сочувствие к тем, кого мы видим каждый день, и к тем, кто думает так же, как мы. Мы обедаем вместе. Мы вместе смеемся над кофемашиной. Трудно чувствовать такую же связь с людьми, которых мы не видим регулярно, особенно когда они говорят на незнакомом языке и по-другому воспринимают мир. Когда одно нью-йоркское финансовое учреждение открыло офисы в Азии, оно изо всех сил пыталось экспортировать свою культуру тесного сотрудничества, в которой ключевые решения требуют большого количества консультаций. Несмотря на все усилия руководства, местные офисы создали то, что один руководитель назвал «заморскими коконами», в которых сотрудники делили работу и консультировались друг с другом, но оставались изолированными от своих коллег в Соединенных Штатах.
Часто штаб-квартира хочет быть инклюзивной, но обнаруживает, что обмену сотрудниками препятствуют различия в социальных обычаях. Один из тайских менеджеров финансовой фирмы объяснил: «В тайской культуре большое внимание уделяется избеганию ошибок, и мы очень ориентированы на групповое принятие решений. Если американцы хотят услышать от нас телефонную конференцию, им необходимо отправить повестку дня как минимум за 24 часа, чтобы мы могли подготовить то, что хотели бы сказать, и получить отзывы от наших коллег».
К сожалению, тайский менеджер сказал мне, что его американские коллеги обычно не присылали повестку дня за час до звонка, поэтому его команда не смогла подготовиться. И он изо всех сил пытался понять, что было сказано во время звонка, потому что У. С. участники говорили слишком быстро. Он также сказал, что американцы редко приглашали тайцев к комментариям, ожидая, что они вступят в разговор так же, как и сами. Но такого рода вмешательство не является нормой в Таиланде, где гораздо реже говорят, если их не пригласят или не спросят. Тайский менеджер резюмировал свою точку зрения следующим образом: «Они приглашают нас на встречу, но своими действиями не показывают, что их волнует то, что мы говорим». Члены тайской команды в итоге просто сидели у телефона и слушали, создавая у американцев впечатление, что им нечего предложить или они не заинтересованы в участии.
Корпоративная культура противоречит местной культуре
Поскольку компании устанавливают правила коммуникации и инклюзивности, они часто сталкиваются с третьей проблемой. Возьмем, к примеру, голландскую судоходную компанию TNT, которая долгое время делала ставку на эффективность, ориентированную на выполнение задач, и эгалитарное управление. Когда компания переехала в Китай, выяснилось, что ни одна из этих ценностей не соответствует местным нормам. Корпоративная культура постепенно становилась все более ориентированной на отношения и иерархией, поскольку лидеры в Азии адаптировали свои стили для привлечения местных клиентов и мотивации местной рабочей силы.
Проблема с такой адаптацией заключается в том, что культура компании часто является ключевым фактором ее успеха. Давайте посмотрим на L’Oréal. Конфронтация и открытое несогласие являются важной частью корпоративной культуры. Как выразился один менеджер: «Мы в L'Oréal считаем, что чем больше мы обсуждаем открыто и чем сильнее расходимся во мнениях на встречах, тем ближе мы подходим к совершенству, тем больше мы творим и тем больше снижаем риски».
Однако во многих важных областях роста L’Oréal, включая Юго-Восточную Азию и Латинскую Америку, такое отношение прямо противоречит культурному предпочтению групповой гармонии. Мексиканский сотрудник объяснил: «В мексиканской культуре открытое несогласие считается грубым, неуважительным и слишком агрессивным». Сотрудник из Индонезии сказал: «Для индонезийца конфронтация в группе крайне негативна, потому что другой человек теряет лицо. Так что это то, чего мы изо всех сил стараемся избегать любым открытым способом».
«Чем больше мы стираем двусмысленность между тем, что имелось в виду, и тем, что было услышано, тем дальше мы уходим от этого важного таинственного компонента нашей корпоративной культуры, который привел к нашему успеху». -МЕНЕДЖЕР LOUIS VUITTON
Если вы считаете, что именно ваша корпоративная культура делает вашу компанию великой, вы можете сосредоточиться на поддержании ее во всех своих офисах, даже если она противоречит местной практике. Это может работать для компаний с очень инновационным предложением продуктов и небольшим количеством местных конкурентов или вообще без них. Другими словами, если ваша корпоративная культура привела к экстремальным инновациям, и вам не нужно понимать местных потребителей, возможно, будет лучше игнорировать местную культуру, чтобы сохранить организационное ядро.
Например, Google считает, что ее успех во многом является результатом сильной организационной культуры. Частью этой культуры является предоставление сотрудникам множества положительных отзывов. Форма оценки эффективности компании начинается с указания менеджерам: «Перечислите то, что этот сотрудник сделал действительно хорошо». Только после этого он говорит: «Перечислите одно, что этот человек мог бы сделать, чтобы оказать большее влияние». Когда Google переехал во Францию, он узнал, что в этой стране положительные слова используются скупо, а критика звучит более резко. Один французский менеджер сказал мне: «В первый раз, когда я использовал форму Google для оценки эффективности, я был сбит с толку. Где был раздел, посвященный проблемным областям? «Что этот сотрудник сделал действительно хорошо?» Положительная формулировка звучала слишком высоко». Но корпоративная культура Google настолько сильна, что часто вытесняет местные предпочтения; Французский менеджер добавил: «После пяти лет работы в Google France я могу сказать вам, что теперь мы - группа французов, которые дают негативные отзывы совсем не по-французски».
Создание сильной корпоративной культуры, которая почти одинакова от Пекина до Бразилии, упрощает внутреннюю работу и делает ее более эффективной. Но это несет в себе риски. Компания с сильной культурой обычно нанимает сотрудников, которые могут вписаться в эту культуру, и обучает их работать и вести себя общепринятым образом. Но если вы наймете редкого саудовца, который бросит вызов авторитетным фигурам и подтолкнет его к этому, вы можете обнаружить, что его эгалитарная прямота мешает ему заключать сделки с местными клиентами и поставщиками.
Планирование вашей международной культуры
По мере того, как компании выходят на международный уровень, чтобы использовать новые возможности, как они могут предотвратить сбои связи, линии разлома и другие риски? Как и в случае с большинством культурных и организационных дисфункций, лечение часто менее очевидно, чем симптомы, и особенности будут варьироваться от случая к случаю. Тем не менее, мой опыт показывает, что если компании тщательно применяют некоторые основные правила, они с большей вероятностью адаптируют свою культуру к новым странам, не теряя при этом своих сильных сторон.
Определите размеры различий
Первой необходимостью при управлении конфликтом между корпоративной и национальной культурами является понимание соответствующих аспектов, по которым эти культуры различаются. Решения принимаются на основе консенсуса или решает начальник? Для всех важнее всего своевременность и структура или гибкость лежит в основе успеха компании? Только после того, как вы выяснили, где находятся болевые точки, вы можете планировать, как с ними справиться.
Важно проводить этот анализ по нескольким параметрам, потому что менеджеры склонны сводить культурные различия к одной или двум характеристикам, что часто вызывает неожиданные проблемы. (См. мою статью HBR «Навигация по культурному минному полю» за май 2014 г.). Например, французские руководители, ожидающие откровенного разговора от американских коллег, обычно сбиваются с толку из-за нежелания американцев давать резкие отзывы, в то время как иностранные американцы часто бывают ошеломлены их внешне вежливым поведением. и яростная критика социально сознательных французских боссов. Тем не менее, обычно вы можете уменьшить различия, с которыми вам действительно приходится справляться, всего до трех или четырех измерений.
«В первый раз, когда я использовал форму компании для оценки эффективности, я был сбит с толку. Где был раздел, посвященный проблемным областям? Позитивная формулировка прозвучала запредельно». -МЕНЕДЖЕР GOOGLE FRANCE
Дайте каждому право голоса
Хотя вы можете варьировать многие правила в зависимости от культуры и корпоративной функции, одно из них, которое вы обязательно должны принять, это обеспечение того, чтобы каждая культурная группа была услышана. С практической точки зрения это включает в себя применение трех принципов во время встреч и других взаимодействий, особенно когда люди участвуют удаленно:
- Когда вы приглашаете местные офисы на телефонные или видеоконференции, отправьте повестку дня заблаговременно (не в тот же день!) и назначьте время для выступлений в каждом месте. Это позволяет участникам должным образом подготовить свои комментарии и перепроверить их с коллегами.
- Настаивайте на том, чтобы все использовали общепринятый английский, говоря медленно и четко, и поручите кому-нибудь подвести итоги обсуждения, особенно когда разговор ускоряется.
- Связывайтесь с международными участниками каждые 5-10 минут и приглашайте их выступить: «Есть мнение из Таиланда?» или «Будсари, у вас есть отзывы?»
Если вы будете следовать этим основам, вы проделаете долгий путь к тому, чтобы люди не думали, что их коллеги из других культур «никогда не высказываются, потому что скрывают информацию», «не могут внести свой вклад» или «говорят, что им нужен наш вклад, но ведут себя так, будто им все равно, что мы думаем».
Защитите свои самые креативные подразделения
По мере географического расширения вашей компании наметьте области организации (обычно это функциональные подразделения), которые в значительной степени полагаются на творческий подход и взаимную корректировку для достижения своих бизнес-целей. Нарисуйте кольцо вокруг этих областей и позвольте общению внутри них оставаться более двусмысленным, с гибкими должностными инструкциями и встречами, которые менее предопределены.
В других подразделениях компании, где нет явной выгоды оставлять вещи открытыми для интерпретации, приступайте к формализации всех систем, процессов и коммуникаций. Области, которые поддаются более четким процедурам, включают финансы, информационные технологии и производство.
Возможно, вы захотите изложить все в письменной форме, чтобы избежать неверных восприятий позже. Если у вас нет справочника для сотрудников или если он иногда расплывчат, вам необходимо создать подробный справочник. Но прежде чем приступить к составлению точных должностных инструкций, убедитесь, что вы защитили те части вашей компании, которые полагаются на скрытую коммуникацию и гибкие процессы для достижения успеха в бизнесе.
Обучите всех ключевым нормам
При выходе на новый рынок вам неизбежно придется адаптироваться к некоторым местным нормам. Но вы также должны обучить местных сотрудников адаптироваться к некоторым вашим корпоративным нормам. Например, L’Oréal предлагает программу под названием «Управление конфронтации», которая обучает методическому подходу к выражению несогласия на встречах. Сотрудники по всему миру узнают о важности дебатов для достижения успеха в компании. Сотрудник из Китая сказал мне: «Традиционно в Китае мы не проводим такого рода дебаты, но эти тренинги научили нас методу выражения расходящихся мнений, который мы все стали практиковать и ценить даже на собраниях, состоящих только из китайцев..”
ExxonMobil, которая гордится своей эффективностью, ориентированной на выполнение задач, но имеет крупные операции в обществах, сильно ориентированных на отношения, таких как Катар и Нигерия, извлекает ощутимые выгоды, адаптируя сотрудников к своей культуре, а не наоборот. Один из катарских сотрудников сказал мне: «Целевой менталитет дает нам общую рабочую платформу внутри компании, поэтому, когда сотрудники из Техаса сотрудничают с арабами, бразильцами или нигерийцами, у всех у нас одинаковый подход. Культурные различия не сказываются на нас так сильно, как на некоторых компаниях».
Будьте везде разнородными
Если 99 % ваших инженеров в Шанхае - китайцы, а 99 % ваших специалистов по персоналу в Лондоне - британцы, вы сильно рискуете столкнуться с проблемами. Если всем шанхайским служащим за тридцать, а всем в Лондоне за пятьдесят, раскол может усилиться. А если почти все шанхайские служащие - мужчины, а большинство лондонских - женщины, все может стать еще хуже. Примите меры с самого начала, чтобы обеспечить разнообразие в каждом месте. Смешайте задачи и функции между локациями. Проинструктируйте сотрудников наводить мосты культурного взаимопонимания.
«Цельно-ориентированный менталитет дает нам общую рабочую платформу внутри компании, поэтому, когда сотрудники из Техаса сотрудничают с арабами, бразильцами или нигерийцами, у всех у нас одинаковый подход». -СОТРУДНИК EXXON MOBIL
Когда BusinessObjects, компания, базирующаяся во Франции и США, вышла на рынок Индии, быстро возникли культурные различия в отношении коммуникации вверх и вниз по иерархии. Один американский менеджер, Сара, сказала мне: «Мне часто нужна информация от людей из штата Санджая. Я пишу им по электронной почте с просьбой предоставить информацию, но не получаю ответа. Отсутствие связи поражает». Когда я разговаривал с Санджаем, он сказал: «Сара отправляет электронные письма непосредственно моим сотрудникам, не получая моего согласия и даже не копируя меня. Эти электронные письма должны идти непосредственно ко мне, но она, кажется, намеренно не вмешивается в процесс. Конечно, когда мои сотрудники получают эти электронные письма, они парализованы».
Это относительно незначительное культурное недоразумение создало напряженность, усугубляемую тем фактом, что все местные служащие в Бангалоре провели всю свою жизнь в Индии; никто не был в состоянии увидеть вещи с другой точки зрения. Большинство из них были инженерами-программистами двадцатилетнего возраста. А калифорнийский офис состоял исключительно из американских специалистов по маркетингу среднего возраста, ни один из которых никогда не был в Индии. Небольшая проблема грозила потопить предприятие.
После проведения личных встреч с командой Сары и Санджая, в ходе которых было объяснено и проработано недопонимание, BusinessObjects предприняла дальнейшие шаги, чтобы вернуть сотрудничество в нужное русло. Пять инженеров из индийского офиса были отправлены на шесть месяцев в Калифорнию, а трое американцев переехали в Бангалор. Несколько американцев, уже живших в Бангалоре, были наняты в команду Санджая, а Сара наняла нескольких индийцев, живущих в Калифорнии. Постепенно разобщенность уменьшилась, и появилось чувство единства.
Правильная культура никогда не должна быть запоздалой. Компании, которые не планируют, как отдельные сотрудники и организация в целом будут адаптироваться к реалиям глобального рынка, рано или поздно окажутся спотыкающимися из-за незамеченных культурных выбоин. И к тому времени, когда они восстановят равновесие, их экономические возможности могут быть уже упущены.