Практически все прогнозы предполагают, что после пандемии рабочая сила будет относительно более удаленной, то есть почти все фирмы столкнутся с увеличением удаленной работы по сравнению с их исходным уровнем до пандемии.
По мере ослабления ограничений, связанных с пандемией, руководителям компаний необходимо принять решение о том, как реализовать оптимальную стратегию удаленной работы. В отличие от реактивного сдвига, резко начавшегося в начале 2020 года, грядущий сдвиг может быть упреждающим и преднамеренным. И все же в недавнем опросе PWC, в котором приняли участие 133 американских руководителя, почти треть описали свой подход к удаленной работе после пандемии как «плывущий по течению».
Вместо того, чтобы просто переводить операции «в нормальное русло», мы призываем руководителей подумать о том, как они могут использовать недавний опыт удаленной работы, чтобы намеренно планировать удаленную/гибридную рабочую силу в будущем. Руководители должны стратегически продумать свою политику и практику удаленной работы в будущем. И независимо от того, руководите ли вы компанией или небольшой командой, сейчас самое время начать планирование.
Наши исследования, обучение руководителей и опыт корпоративного консультирования показывают, что ключевые решения, с которыми придется столкнуться руководителям, делятся на две основные категории: политики компании и методы управления. Ниже мы рассмотрим основные новые тенденции в каждой из этих категорий.
Политика компаний
Для упреждающего внедрения удаленной работы может потребоваться обновление политик компании в соответствии с потребностями рассредоточенной рабочей силы. Когда компании пересматривают существующие политики, им необходимо ответить на следующие вопросы.
Какое сочетание удаленной работы подходит вашей организации?
Возможные сценарии включают преимущественно удаленную, гибридную (с сотрудниками в офисе неполный рабочий день, как правило, два или три дня в неделю) или в основном работу в офисе. Чтобы определить оптимальную политику для вашей организации, руководители должны учитывать следующие стратегические соображения:
- Характер работы. Независимые задачи, не зависящие в значительной степени от сотрудничества или координации с другими, идеально подходят для удаленной работы. Совместная работа также может быть успешной удаленно, но требует больше усилий для управления. Очевидно, что некоторые работы просто невозможно выполнять удаленно, но их может быть меньше, чем вы думаете. Компании продолжают расширять границы удаленной работы, используя такие технологии, как робототехника и дополненная реальность, для удаленного обслуживания машин на производстве и даже для некоторых функций медицинского осмотра и диагностики.
- Уровень опыта рабочей силы. Новые сотрудники или те, кто недавно получил повышение, как правило, выигрывают от начального периода работы в офисе, как для строить отношения и получать неявные знания, которые легче усваиваются в офисной среде. Если рабочая сила в основном работает удаленно, могут быть полезны синхронные виртуальные ознакомительные занятия или ретриты на месте.
- Предпочтения сотрудников. Индивидуальный выбор следует принимать во внимание, учитывая различия в личностях и предпочтениях в отношении удаленной работы. Хотя сейчас некоторые сотрудники могут указывать свои предпочтения, эти разговоры следует пересматривать по мере нормализации рабочих схем и рутины.
- Затраты на недвижимость и углеродный след. Меньше может быть лучше для устойчивого или масштабируемого роста.
Готовы ли вы рассмотреть политику работы из любого места (WFA)?
Это позволит сотрудникам жить где угодно (как правило, в пределах определенного региона, например, в Соединенных Штатах или Европейском союзе), если они могут продуктивно выполнять свою работу для компании.. Ранние исследования WFA показывают, что предоставление географической гибкости позволяет сотрудникам преследовать более важные жизненные цели, связанные с «удовлетворенностью жильем», и что это преимущество может фактически повысить производительность труда сотрудников по сравнению с условиями WFH.
Стратегические соображения для WFA включают возможность увеличения кадрового резерва, а также конкурсный набор высоко востребованных сотрудников. Руководству компании также необходимо решить, как лучше всего использовать преимущества асинхронной работы в среде WFA при решении проблем, связанных с планированием и координацией задач. Налоговые последствия для конкретных штатов также, вероятно, будут меняться в зависимости от количества сотрудников и ролей, выполняемых при работе из дома.
Как поддерживать сильную корпоративную культуру?
Корпоративная культура может нуждаться в укреплении или совершенствовании по мере перехода на более удаленные/гибридные модели. Распространение знаний о нормах, ценностях и предположениях, важных для организации, становится более сложным при распределенной рабочей силе. Рекомендации по поддержанию культуры в виртуальной среде включают общие собрания и специальные обеды для создания общего опыта, опросы для проверки пульса, чтобы проверить, доходят ли до сотрудников общие ценности, и преднамеренное общение о программах и инициативах, важных для организации.
Какие кадровые политики необходимо обновить?
Компаниям, рассматривающим полностью удаленную или гибридную работу, возможно, потребуется изменить ряд политик и методов работы с персоналом:
- Стратегии найма, возможно, должны быть сосредоточены на новых или других навыках и компетенциях потенциальных кандидатов, таких как самомотивация, инициативность и эффективное виртуальное общение.
- Решения о компенсации, такие как корректировка заработной платы для работы из дома и масштабирование заработной платы относительно географических офисов, важно учитывать. Одно исследование показало, что около 44% сотрудников были бы готовы сократить свою заработную плату на 10%, чтобы навсегда работать удаленно. Некоторые компании, такие как Facebook и Twitter, объявили, что скорректируют оплату труда сотрудников, решивших переехать из своей штаб-квартиры в районы с более низкой стоимостью жизни.
- Льготные программы могут быть адаптированы, чтобы отразить переход от традиционных привилегий на местах к более удаленным вариантам. Например, один из наших корпоративных контактов начал получать предоставляемую компанией подписку на Peleton взамен предыдущего членства в тренажерном зале.
Какие виды нового обучения необходимо предложить?
Компании все больше осознают, что обучение социальным аспектам удаленной работы не менее важно, чем обучение технологиям и политикам компании. Результаты недавнего опроса показывают, что 64% руководителей планируют инвестировать в обучение руководителей управлению виртуальной рабочей силой. Наше собственное исследование показало, что до пандемии только 30 % компаний обучали сотрудников навыкам виртуальной работы, и что обучение в основном было сосредоточено на программных технологиях и политиках компании.
Мы рекомендуем компаниям проводить обучение реляционным навыкам, которые, как известно, улучшают удаленную работу, в том числе: установление рабочих норм, построение доверия, эффективные модели виртуального общения и включение социальных элементов в виртуальные рабочие отношения. Например, может быть проведено обучение импульсным коммуникациям, когда идеи даются и быстро даются ответы, поскольку было показано, что такие импульсные коммуникации повышают производительность и улучшают результаты удаленной команды. Кроме того, обучение управлению гибридными командами будет полезно для поддержания равенства между удаленными и местными сотрудниками.
Практика управления
В дополнение к политике компании организациям следует рассмотреть возможность адаптации методов управления и поведения к удаленной или гибридной рабочей среде. Вот несколько вопросов, над которыми менеджеры должны подумать при переходе на долгосрочную удаленную работу:
Как создать здоровый климат для удаленной работы?
Одним из наиболее важных аспектов управления удаленной или гибридной рабочей силой в долгосрочной перспективе будет создание организационного климата, благоприятствующего и позитивного для удаленных сотрудников. (Организационный климат отличается от организационной культуры и относится к восприятию сотрудниками своей рабочей среды.)
Одним из эффективных инструментов является поддерживаемое руководителем заявление об организационных ожиданиях, связанных с удаленной работой. Например, в первые дни пандемии сотрудники IBM создали «обязательство работать на дому», в котором указывались корпоративные нормы, например, как общаться и относиться друг к другу во время удаленной работы. Эта массовая инициатива была в конечном итоге поддержана генеральным директором IBM, что дало остальной организации сильный сигнал о принятых нормах удаленной работы. Подобные поддерживающие заявления и поведение лидера могут оказать существенное влияние на климат удаленной работы, который меняется после пандемии.
Как вы можете помочь сотрудникам управлять конкурирующими приоритетами в работе и жизни?
В удаленной или гибридной рабочей среде руководители имеют возможность помочь сотрудникам внедрить модели для эффективного управления работой и личной жизнью. Иногда это включает в себя демонстрацию того, что целью может быть не поиск идеального баланса, а скорее ритм работы и жизни, который лучше всего подходит для них.
Сотрудники наблюдают за своими руководителями в поисках подсказок о том, как это сделать. Исследование управления границами определяет несколько типов границ, которые лидеры могут помочь сотрудникам установить и поддерживать, в том числе:
- Физическое/пространственное (например, наличие выделенного рабочего места)
- Временные (например, поиск оптимального времени для работы)
- Границы отношений/межличностных отношений (например, когда коллеги могут протянуть руку помощи)
- Когнитивные (например, индивидуальные предпочтения для интеграции или разделения работы)
- Поведенческие (например, имитация поездки на работу за счет прогулки или поездки на велотренажере)
Как создать ощущение психологической безопасности?
Исследования показали, что высокоэффективные команды имеют чувство психологической безопасности, когда сотрудники чувствуют, что они могут высказываться, просить о помощи и предлагать идеи, не подвергаясь наказанию или остракизму. Психологическая безопасность ценна в среде удаленной работы, и ее можно повысить, если руководители:
- Задавайте вопросы (например, проверяйте сотрудников, чтобы узнать, как у них дела),
- Покажите уязвимость (делитесь опытом, например, когда вы случайно использовали кошачий фильтр во время важного видеозвонка)
- Пригласите к участию всех членов команды (вопрос: «Что вы думаете? Каково ваше восприятие этого? Что нам не хватает?)»
- Поощряйте риск (позволяя сотрудникам опробовать новые идеи, внедрять новые процессы и т. д.)
Как можно осознанно вовлекать сотрудников?
Исследования показывают, что даже небольшое количество качественных социальных взаимодействий, таких как проявление сочувствия или заботы, может снизить стресс и улучшить самочувствие. Повторяющиеся случаи такого взаимодействия в течение дня могут вызвать чувство сопричастности, смягчая чувство изоляции, часто связанное с удаленной работой.
Исследование удаленных коллег показало, что предсказуемый ритм общения способствует продуктивным и доверительным рабочим отношениям. Менеджеры могут наращивать ритм среди сотрудников, используя встречи как возможность для сотрудников общаться в социальных сетях и развивать личные отношения, обмениваясь песнями, фотографиями или забавными фактами.
Кроме того, лидеры могут устанавливать методы командного сотрудничества. Создание общего мышления для рассредоточенных и цифровых команд способствует общей идентичности и общему пониманию. Этого можно добиться, установив групповые цели, предоставив общий информационный контекст и прояснив цель команды, подобно развитию команды в традиционных офисных условиях. Мероприятия для проактивного подключения офисных и удаленных сотрудников также должны поддерживаться в будущем, такие как виртуальные чаты за чашкой кофе и удаленные рабочие часы.
Как вы можете воспитать доверие и ответственность сотрудников?
После того, как кризис Covid-19 минует, руководителям может потребоваться найти способы восстановить доверие между удаленными командами на долгосрочной основе. Поскольку при удаленной работе труднее узнать и понять действия и мотивы сотрудников, установление компетентности и межличностного доверия может быть сложной задачей.
Менеджеры могут инвестировать в технологии, чтобы ставить и обновлять цели и задачи, связанные с желаемыми результатами, и получать обратную связь по этим целям. Например, компания General Electric (GE) заменила систему управления эффективностью на обучающее приложение под названием PD@GE, чтобы предоставлять сотрудникам информацию и отзывы в режиме реального времени. Менеджеры создают точки соприкосновения в течение года, чтобы повысить ответственность и помочь сотрудникам развиваться профессионально. Важно отметить, что эти типы технологий используются не для контроля присутствия сотрудников, а для предоставления возможности обмениваться информацией и направлять сотрудников.
По мере того, как мы возвращаемся к рабочим местам, существовавшим до пандемии, на первый план выходят стратегические решения о том, следует ли и как развивать удаленную и гибридную работу. Благодаря преднамеренному планированию организации могут заблаговременно учитывать политику компании и методы управления, чтобы трансформировать свою удаленную рабочую силу. Настало время подумать о том, как многому вы и ваши сотрудники научились за последний год, и использовать свои новые знания и опыт для создания собственного оптимального рабочего места будущего.