Я недавно помогал крупной промышленной производственной компании в процессе стратегического планирования. В условиях такой неопределенности, связанной с автономными транспортными средствами, 5G, робототехникой, мировой торговлей и нефтяными рынками, высшему руководству компании требовался набор руководящих целей и стратегий, связывающих будущее компании с сегодняшним днем. Прежде чем наша работа началась всерьез, руководители уже определились с названием инициативы: «Стратегия 2030».
Мне было любопытно узнать, почему они выбрали именно этот год - 2030 - для оценки работы. В конце концов, все силы, влияющие на компанию, находились в разных временных рамках: изменения в мировой торговле были непосредственными проблемами, в то время как в области робототехники будут постепенные успехи, разочарования и огромные прорывы - иногда с разницей в годы. Руководители выбрали 2030 год из-за чего-то уникального для компании, которое произойдет через 11 лет?
Причина вскоре стала ясна. Они произвольно выбрали 2030 год, хорошее круглое число, потому что оно давало им ощущение контроля над неопределенным будущим. Это также способствовало хорошему общению. «Стратегия 2030» может быть легко понята сотрудниками, клиентами и конкурентами, и она будет соответствовать сообщениям компании об их надеждах на будущее. Кроме того, когда компании проходят процессы долгосрочного планирования, они часто создают линейные временные рамки, отмеченные годами, оканчивающимися либо на 0, либо на 5. Ваш мозг может легко считать пятерками, а чтобы считать четверками или шестерками, требуется немного больше усилий.
Хорошие, линейные временные рамки дают определенную уверенность: события можно предопределить, хаос можно сдержать, а успех можно спланировать и гарантировать. Конечно, реальный мир, в котором мы все живем, намного грязнее. Регуляторные действия или стихийные бедствия полностью находятся вне вашего контроля, в то время как другие факторы - развитие рабочей силы, операции, идеи новых продуктов - зависят от уровней решений, принимаемых в вашей организации. Когда все эти переменные сталкиваются, они формируют горизонт.
Директоров по стратегии и тех, кто отвечает за выбор направления деятельности их организаций, часто просят организовать встречи по выработке концепции. Это помогает командам проводить мозговой штурм идей, но не заменяет критического осмысления будущего. Так же как и одно-, трех- или пятилетние стратегические планы, ставшие основным продуктом в большинстве организаций, хотя они полезны для решения краткосрочных оперативных задач. Глубокая неопределенность заслуживает глубоких вопросов, и ответы не обязательно привязаны к фиксированной дате в будущем. Где вы хотите оказать влияние? Что потребуется для достижения успеха? Как организация будет развиваться, чтобы решать проблемы на горизонте? Это те глубокие, основополагающие вопросы, которые лучше всего решать с помощью долгосрочного планирования.
Почему мы избегаем долгосрочных сроков
Как количественный футурист, моя работа состоит в том, чтобы исследовать будущее, используя модели, управляемые данными. Мое наблюдение состоит в том, что команды руководителей попадают в замкнутый круг, пытаясь справиться с долгосрочными рисками с помощью жестких краткосрочных решений, и в процессе они провоцируют энтропию. Команды, которые полагаются на традиционные линейные временные рамки, попадают в цикл тактических ответов на то, что кажется постоянным изменением, навязываемым им внешними силами. Со временем эти тактические ответы, которые требуют значительной внутренней согласованности и усилий, истощают ресурсы организации и делают ее уязвимой для сбоев.
Например, в 2001 году я провел встречу с руководителями некоторых американских газет, чтобы спрогнозировать будущее новостного бизнеса. Они тоже уже определились с целевым годом: 2005. Это была отрасль, в которой явно вырисовывался прорыв из технологического сектора, где темпы изменений были ошеломляюще быстрыми. Я уже знал о когнитивной предвзятости в игре (желаемый год закончился пятеркой). Но я не ожидал нежелания планировать дальше четырех лет, которые руководителям казались далеким будущим. Я был обеспокоен тем, что любые стратегии, которые мы разработали для противостояния будущим рискам и поиска новых возможностей, будут носить исключительно тактический характер. Тактические действия без видения долгосрочного будущего приведут к меньшему контролю над развитием всей медиа-экосистемы.
Чтобы проиллюстрировать это, я показал руководителям новый японский телефон i-Mode, которым пользовался, когда жил в Токио. Прото-смартфон был подключен к интернету, позволял совершать покупки и, что немаловажно, имел камеру. Я спросил, что произойдет, когда компоненты мобильных устройств упадут в цене - не произойдет ли взрыв мобильного контента, цифровой рекламы и бизнес-моделей распределения доходов? Вскоре любой желающий сможет публиковать фото и видео в Интернете, а целая экосистема мобильных игр вот-вот появится на свет.
Смартфоны вышли за рамки нашего графика 2005 года. Хотя пройдет некоторое время, прежде чем они станут представлять экзистенциальный риск, еще есть время, чтобы построить и протестировать долгосрочную бизнес-модель. Издатели привыкли применять ежеквартальные стратегии и не видели смысла в планировании рынка смартфонов, до которого оставалось еще много лет.
После этой встречи тираж газет неуклонно снижался. Американские издатели постоянно терпели неудачу в долгосрочном планировании, которое могло бы включать в себя совершенно иные модели доходов для цифровой эпохи. Доходы от рекламы упали с 65 миллиардов долларов в 2000 году до менее чем 19 миллиардов долларов в целом по отрасли в 2016 году. В США в период с 2004 по 2018 год было закрыто 1800 газет. Издатели приняли ряд краткосрочных тактических мер (редизайн веб-сайтов, мобильные приложения), так и не разработав четкого видения развития отрасли. Подобные истории произошли и в других секторах, включая профессиональные услуги, операторов проводной связи, ссудно-сберегательные банки и производство.
Используйте конусы времени, а не временные линии
Футуристы думают о времени по-другому, и стратеги компаний могут извлечь уроки из их подхода. При любой неуверенности в будущем - будь то риск, возможность или рост - мы склонны думать одновременно о краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для этого я использую структуру, которая измеряет уверенность и намечает действия, а не просто отмечает течение времени в виде кварталов или лет. Вот почему мои временные шкалы на самом деле вовсе не линии, а конусы.
Для каждого форсайт-проекта я строю конус с четырьмя отдельными категориями: (1) тактика, (2) стратегия, (3) видение и (4) эволюция на системном уровне.
Я начинаю с определения края конуса, используя высоковероятные события, для которых уже есть данные или доказательства. Количество времени варьируется для каждого проекта, организации и отрасли, но обычно от 12 до 24 месяцев - это хорошее время для начала. Поскольку мы можем выявлять тенденции и вероятные события (как внутри компании, так и за ее пределами), планирование, которое может быть выполнено, носит тактический характер, и соответствующие действия могут включать такие вещи, как изменение дизайна продуктов или определение и ориентация на новый сегмент клиентов..
Тактические решения должны соответствовать стратегии организации. На этом этапе конуса мы немного менее уверены в результатах, потому что рассматриваем следующие периоды от 24 месяцев до пяти лет. Эта область наиболее знакома специалистам по стратегии и их командам: мы описываем традиционную стратегию и направление, в котором будет двигаться организация. Наши действия включают определение приоритетов, распределение ресурсов и внесение любых необходимых кадровых изменений.
Многие организации застревают между стратегией и тактикой. Хотя этот процесс может показаться серьезным планированием на будущее, он приводит к бесконечному циклу попыток наверстать упущенное: к конкурентам, к новым участникам и к внешним источникам разрушения..
Вот почему вы должны быть готовы принять большую неопределенность, поскольку вы постоянно пересматриваете видение вашей организации на будущее. Видение компании не может включать в себя каждую деталь, потому что остается еще много неизвестных. Лидеры могут сформулировать четкое видение на 10-15 лет вперед, будучи открытыми для повторения категорий стратегии и тактики по мере того, как они сталкиваются с новыми технологическими тенденциями, глобальными событиями, социальными изменениями и экономическими сдвигами. В категории видения мы формулируем действия, основанные на том, как исполнительное руководство будет проводить исследования, куда оно будет вкладывать средства и как оно будет развивать рабочую силу, которая ему когда-нибудь понадобится.
Но видение организации также должно подпадать под последнюю категорию: прорыв на системном уровне, который может произойти в далеком будущем. Если топ-менеджеры не имеют четкого представления о том, как должна развиваться их отрасль, чтобы соответствовать вызовам новых технологий, рыночных сил, регулирования и т. д., тогда кто-то другой сможет диктовать условия вашего будущего. Конец конуса временных горизонтов очень широк, поскольку невозможно рассчитать вероятность возникновения таких событий. Таким образом, предпринятые действия должны описывать направление, в котором, как вы надеетесь, будут развиваться организация и отрасль.
В отличие от традиционной временной шкалы с жесткими датами и проверками, конус всегда движется вперед. По мере того, как вы получаете данные и доказательства, а также продвигаетесь вперед в своих действиях, начало конуса и ваша тактическая категория всегда сбрасываются на текущий день. Результатом, в идеале, является гибкая организация, которая способна постоянно повторять и реагировать на внешние изменения.
Представляя будущее гольф-каров (или Mini-G)
В качестве примера давайте рассмотрим, как компания, производящая тележки для гольфа, может использовать этот подход при рассмотрении будущего транспорта. Мы бы рассмотрели некоторые макроэкономические факторы, связанные с тележками для гольфа, такие как рост пожилого населения и изменение климата. Нам также необходимо связать новые технологические тенденции, которые повлияют на будущее бизнеса, такие как автономная логистика последней мили, компьютерное зрение и искусственный интеллект в облаке. И мы бы исследовали работу стартапов и других компаний: Amazon, Google и такие стартапы, как Nuro, работают над небольшими транспортными средствами, которые могут перевозить посылки на короткие расстояния. Возникает будущее, в котором тележки для гольфа перепрофилируются в средства доставки с климат-контролем, способные перевозить людей, лекарства, продукты, канцелярские товары и домашних животных без участия человека-водителя. Назовем их мини-G. Производитель тележки для гольфа, вероятно, уже обладает основной компетенцией, цепочкой поставок и опытом создания парков транспортных средств, что дает ему стратегическое преимущество перед крупными технологическими компаниями и стартапами. Это возможность для старой компании взять на себя инициативу в формировании своего будущего.
Понимая, как может выглядеть далекое будущее, лидеры могут обращаться ко всему конусу одновременно. Потребуются новые правила, регулирующие скорость и маршруты движения. Градостроители и архитекторы будут полезными сотрудниками при проектировании новых входов и дорожек для мини-G. Аптеки вроде CVS и Walgreens могут стать первыми покупателями мини-G; предложение доставки рецептов на дом с контролируемым климатом может в конечном итоге привести к использованию мини-G для сбора крови или других диагностических образцов по мере развития технологии. Работая в конце конуса, руководители производителей гольф-мобилей определят, как формируется экосистема, и одновременно разработают видение того, какой станет их организация.
Работая в начале конуса, руководители будут включать мини-G в свою стратегию. Действия здесь потребуют более глубокой работы и большего количества времени: установка и перекалибровка бюджетов, реорганизация бизнес-подразделений, наем новых сотрудников, поиск партнеров и так далее. Они будут проявлять гибкость, чтобы делать новый выбор по мере развития событий в течение следующих трех-пяти лет. Хотя будущее мини-G, которое я описал выше, может быть еще очень далеким, это позволит компании сегодня проводить тактические исследования: макроэкономические силы, связанные с тележками для гольфа, новые технологические тенденции и все компании, стартапы и исследования и разработки. лаборатории в настоящее время работают над различными компонентами экосистемы, такими как логистика последней мили и распознавание объектов. В течение следующего года производитель гольф-каров соберет межфункциональную команду сотрудников и экспертов; провести внутренний аудит возможностей; облегчить учебные сессии и семинары; оценить текущих и потенциальных поставщиков; и будьте в курсе новых событий из необычных мест. То, что сотрудники и их команды узнают, предпринимая тактические действия, будет использоваться для информирования стратегии, которая будет постоянно формировать видение компании и позиционировать ее как лидера в индустрии гольф-каров в будущем.
Десятки организаций по всему миру используют конус временных горизонтов перед лицом глубокой неопределенности. Поскольку их лидеры мыслят экспоненциально и предпринимают постоянные постепенные действия, они в состоянии формировать свое будущее. Это может идти вразрез с вашей биологической структурой, но дайте себе и своей команде возможность думать о краткосрочной и долгосрочной перспективе одновременно. Не поддавайтесь желанию выбрать год, оканчивающийся на 0 или 5, чтобы начать процесс стратегического планирования. Вы, несомненно, обнаружите, что ваша организация становится более устойчивой после продолжающихся сбоев.