Организациям, с которыми я работаю, все труднее совместить два болезненно поляризующих принципа работы. С одной стороны, они отчаянно стремятся к большей маневренности; с другой стороны, они искренне хотят вовлечь в свои процессы всех нужных заинтересованных сторон. Этот конфликт неудобно выходит за рамки традиционных дебатов о «централизации/децентрализации». Заказчики и заказчики требуют большей гибкости, а сотрудники и партнеры ожидают расширения возможностей. Таким образом, компании изо всех сил стараются предоставить и то, и другое.
Включение большего количества людей, увы, обычно увеличивает затраты на координацию и время отклика. Но, как это ни парадоксально, большая организационная гибкость требует большей оперативности и улучшения координации. Чем больше заинтересованных сторон вовлечено, тем больше вероятность того, что решения будут отложены. Но эффективная гибкость часто требует инклюзивного участия заинтересованных сторон.
Другими словами, больше людей хотят чаще принимать более гибкие решения. Это напряжение сводит моих клиентов с ума. В одной из компаний из списка Fortune 1000, например, разгорелись «огненные войны» между подразделениями поддержки клиентов, отчаянно пытавшимися быстрее реагировать на жалобы клиентов, и группой технического проектирования, столь же отчаянно стремившейся избежать внезапных исправлений. Ни одна из групп не могла эффективно решать проблемы без другой, но их совпадения быстро становились источниками конфликтов, а не сотрудничества. Эта патология не редкость.
Цифровое сетевое предприятие - будь то Slacked, Chattered, Skype или Google Doc-ed - резко усугубляет напряженность и болевые точки: больше заинтересованных лиц могут мгновенно получать доступ к полезной информации и делиться ею. Технологии способствуют большей прозрачности и прозрачности корпоративных экосистем. Ситуационная осведомленность в режиме реального времени резко возрастает. Но управленческая и операционная способность действовать на основе этой информации может отсутствовать.
Безусловно, лучший и наиболее полезный подход к управлению этой напряженностью - это новаторская работа Майкла Дженсена в области права принятия решений четверть века назад. Проще говоря, права на принятие решений уточняют полномочия и ответственность за решения и принятие решений. Права на принятие решений связаны с тем, как организации «решают, как принимать решения», кто уполномочен принимать решения. Думайте об этом как о модели управления для корпоративных решений.
Тонкое и блестящее понимание Дженсена заключалось в том, что право принимать решения - а не только способность выполнять задачи или нести ответственность за них - имеет важное значение для организационной эффективности и результативности. Следовательно, назначение и распределение прав принятия решений столь же важно с организационной точки зрения, как и определение должностей, ролей и задач. В этом свете права принятия решений могут и должны рассматриваться как управленческий механизм расширения полномочий. Чем больше у вас или вашей команды прав на принятие решений, тем больше у вас полномочий и ответственности.
Структура RACI предлагает отличное практическое воплощение подхода Дженсена, основанного на праве принятия решений:
Ответственный. Кто выполняет задание? Подотчетен. Кто принимает решения и выполняет действия по задаче? Консультации. С кем будут информироваться по решениям и задачам? Информирован. Кто будет получать информацию о решениях и действиях в ходе проекта/процесса?
Эти вопросы несложны, и их относительно легко отобразить. То есть цифровая связь между соответствующими лицами и командами, указанными в обзоре RACI, должна быть простой. Все большее число организаций, с которыми я работаю, используют RACI (или какой-либо его вариант) для создания поддающихся аудиту сетей подотчетности для управления проектами и процессами.
Эти сети одновременно становятся платформами как для включения, так и для гибкости. Отдельные лица и группы, которые хотят, чтобы с ними консультировались или информировались, могут запросить согласие на участие в сети; и наоборот, когда подотчетным или ответственным менеджерам требуется больше гибкости в ответ на потребности клиентов, они могут использовать свою сеть RACI для реагирования «точно в срок». Отображение этих сетей обеспечивает прозрачность и ясность как для заинтересованных сторон, так и для высшего руководства. Они обеспечивают необходимые окна и линзы в иерархии решений фирмы.
Интересно, иронично и важно то, что самое быстрорастущее применение прав на принятие решений, которое я вижу, делает упор на оцифровку, данные и аналитику. Кто имеет право доступа, обработки и обмена данными, стал самым большим источником возможностей и разногласий на предприятии. Этот структурный сдвиг выходит далеко за рамки того, что Дженсен первоначально предполагал и описывал 25 лет назад, потому что рост больших данных и связанной с ними аналитики меняет современные дебаты и аргументы о правах принятия решений.
Права на принятие решений в отношении данных все чаще требуют данных в отношении прав на принятие решений. Другими словами, если ваша организация имеет доступ к обработке и обмену в 10-100 раз большим объемом данных, скорее всего, ваши существующие механизмы прав на принятие решений безнадежно устарели. А именно, стал бы сегодня какой-либо серьезный бренд-менеджер проводить маркетинговую кампанию без возможности включения аналитики социальных сетей? Но бренд-менеджерам нужны вычислительные способности специалистов по данным и аналитические инструменты, чтобы извлечь из этих данных большую ценность. Права на принятие решений необходимы для определения и определения того, как сотрудничают управление брендом и управление данными.
В одной компании, с которой я работал, взрыв больших данных полностью переформулировал права на принятие решений и обсуждение RACI. Компания традиционно сосредоточила свои усилия на проектировании и разработке новых продуктов. Но с появлением мобильных приложений приоритеты компании в области инноваций сместились с создания более качественных продуктов на улучшение пользовательского опыта. Это изменило шаблон прав на принятие решений RACI. Подотчетность для UX требовала других данных и аналитики, чем для продуктов; Акцент на UX означал, что необходимо консультироваться и информировать различные команды и отдельных лиц. По сути, данные и аналитика, ориентированные на UX, изменили баланс между правами на принятие решений между гибкостью и вовлеченностью.
Компания объединила своих людей, процессы и технологии с правами на принятие решений по UX - и результаты оказались измеримо колоссальными. Компания получила в 10 раз больше полезной обратной связи через все формы социальных сетей и мониторинг вариантов использования, и она разработала лучшую следующую версию за три месяца, в отличие от типичного одного года, за предыдущие усилия по разработке продукта и за половину обычного срока. стоимость разработки продукта.
Поскольку организационные решения все больше зависят от данных, топ-менеджеры должны гарантировать, что права на принятие решений также основаны на данных. Это объясняет, почему так много организаций сделали управление данными стратегическим и организационным приоритетом. Вместо более традиционного управления ИТ, которое направлено на создание большей ответственности за управление ИТ-системами, управление данными признает, что данные являются критически важным активом для управления.
Как происходит совместное использование этих данных (инклюзивность)? И как организация эффективно использует эти данные (гибкость)? Ответ на эти вопросы об управлении данными можно найти в инновационном применении прав на принятие решений на основе данных. Будущее управления данными зависит от будущего прав принятия решений, а будущее прав принятия решений зависит от будущего управления данными.