Каждый лидер понимает важность первых ста дней или первого года пребывания в должности - периода, в течение которого нужно оценивать и диагностировать, формулировать видение и стратегию и добиваться первых побед, укрепляющих доверие. и законность. Десятки книг и статей предлагают руководство о том, как генеральным директорам в последние месяцы работы следует подходить к своим основным обязанностям: помогать в развитии и выборе преемника, а затем плавно передавать власть.
Очень мало внимания уделялось времени между этими этапами - тому, как руководители могут максимально использовать средние годы своего пребывания в должности. Как они могут развить ранние успехи? Как они могут продолжать оказывать влияние? Каким образом они должны изменить свои приоритеты? Должны ли они проводить время с разными заинтересованными сторонами? Должны ли они вовлекать организацию разными способами? И как должны развиваться их мышление и методы работы?
Чтобы найти ответы, мы выявили 146 генеральных директоров компаний с большой капитализацией, которые оставили свои рабочие места в период с 2011 по 2016 год, проработав не менее шести лет - средний срок для генерального директора S&P 500, то есть что все генеральные директора в нашей группе работали дольше среднего. Затем мы выделили подмножество компаний, чьи компании превзошли свои отрасли за время их пребывания у руля или имели высокие показатели общей доходности акционеров. Мы провели подробные структурированные интервью с 22 из них, спросив, среди прочего, как изменились их приоритеты, мировоззрение и подходы к лидерству; на каких стратегических и организационных шагах они сосредоточились в середине срока пребывания в должности; и что они хотели бы, чтобы они сделали по-другому.(Итай Миллер и Хариш Сундарараджан помогали в определении генеральных директоров и анализе ответов.)
Многие из участников нашего интервью сказали, что они сознательно не подходили к своему сроку пребывания в должности с точки зрения фаз, но, поразмыслив над нашими вопросами, они признали, что у него действительно были определенные действия. И стало ясно, что, как и в пьесе, сильное первое действие не обязательно гарантирует успех во втором действии. «Существуют существенные различия между ранними этапами работы генерального директора, средним сроком и последними этапами», - сказал бывший Cisco. Генеральный директор Джон Чемберс (занимавший этот пост с 1995 по 2015 год) сказал нам, что его мнение поддержали многие другие лидеры. «Мой стиль управления менялся на каждом из этапов, и на каждом мне приходилось изобретать себя заново».
В начале среднего срока пребывания в должности - как правило, два или три года работы высокоэффективные руководители принимали сознательное решение о перезагрузке, пересматривая контекст компании, переоценивая свою повестку дня и продолжая активно формировать организацию и стратегия.«Организации, как правило, представляют собой эхо-камеры», - сказал бывший генеральный директор Home Depot Фрэнк Блейк (2007-2014). «Вы не сможете исправить себя на полпути, если честно не задумаетесь о том, где вы ошиблись, и, что более важно, почему вы ошиблись».
Пять основных тем стали важными для успеха лидеров среднего возраста: важность сброса амбиций, чтобы не потерять импульс; необходимость атаковать бункеры и исправлять сломанные процессы; императив омоложения лидерских талантов; ценность создания внутренних и внешних механизмов для инакомыслия и подрывных идей; и необходимость использовать лидерский капитал для смелых шагов, которые могли бы помочь компании добиться успеха в долгосрочной перспективе.
В дополнение к осознанию этих конкретных тем лидеры могут найти ценность в чем-то более простом: рассматривать свое пребывание в должности как серию глав, а не как один непрерывный период.
1. Продолжайте повышать уровень амбиций
В начале своего пребывания в должности, в период, который может быть неспокойным, руководители, как правило, решают самые неотложные вопросы и оставляют свой след в компании. К среднесрочной перспективе, когда установится стабильность, организация рискует вернуться к тому, что бывший генеральный директор DuPont Эллен Кульман (2009-2015) называет «старой нормой». Приняв на себя руководство во время мирового финансового кризиса, Куллман ввел широкомасштабные портфельные и операционные изменения, но как только кризис миновал, темпы организационных изменений стали замедляться. Поэтому она посетила заводы и офисы по всему миру, чтобы закрепить новое видение, и сформировала группу корпоративного планирования для проведения внутренней и внешней оценки каждого бизнеса. Куллман сказал нам, что в средние годы на посту генерального директора «вы должны вселить в людей волю, чтобы они продолжали сосредотачиваться на меняющейся среде и говорить, что, если вы не будете двигаться, кто-то вас переедет».
Некоторым генеральным директорам было сложно сохранить импульс первых лет. «Я понял, что начинаю играть в обороне», - сказал бывший генеральный директор Akamai Technologies Пол Саган (2005-2013). «Существует риск быть осторожным, потому что чем успешнее вы были, теоретически, тем больше вы должны проиграть, переигрывая свою руку.«Тем не менее, особенно в быстрорастущих секторах, таких как технологии, где вы находитесь в одном цикле плохого продукта от потери лидерства, постоянное переосмысление имеет важное значение.
Это помогает регулярно смотреть на бизнес свежим взглядом. Гордон Мур и Энди Гроув, возглавлявшие Intel в 1980-х и 1990-х годах, как известно, представляли себе, как их уволит совет директоров, и задаются вопросом, что будет делать новый генеральный директор. Их поразительный (но правильный) ответ: избавьтесь от микросхем памяти - технологии, которая определила бизнес. В том же духе бывший генеральный директор Safeway Стив Берд (1993-2013) вспоминал, что правление предложило ему прийти на работу в понедельник, как если бы это был его первый рабочий день. «Это заставило меня отказаться от существующего руководства, взять чистый лист бумаги и разработать следующий этап стратегии роста», - сказал он. Берд сформулировал новый план, сосредоточенный на реконструкции магазинов, чтобы лучше соответствовать образу жизни потребителей и репозиционировании компании по сравнению с ее конкурентами, осуществил крупное приобретение и запустил несколько дополнительных предприятий.
По мере того, как они расширяют свои устремления и устремления своих людей, генеральные директора должны остерегаться организационного истощения. «Существует старый принцип: если большая шестеренка наверху организации делает пол-оборота, маленькие шестеренки внизу организации должны провернуться четыре раза», - сказал Сэнди Катлер, бывший генеральный директор компании по управлению питанием Eaton (2000 г.). -2016). «Организации должны быть осторожны наверху, чтобы постоянно не менять план игры». В компании Eaton, чьи предприятия имеют длительный производственный цикл, планы подразделений через регулярные промежутки времени «сертифицировались» в соответствии с центральным набором процессов и контрольных показателей, называемых бизнес-системой Eaton. «Они знали, сколько лет прошло между их сертификацией, - сказал Катлер. «Мы установили все это на свои места, чтобы люди могли осуществлять многолетнее планирование с точки зрения возможностей улучшения, ресурсов и капитальных затрат, а не иметь среду, в которой каждые 18 месяцев правила меняются».
Короче говоря, мыслить еще более амбициозно означает продолжать делать стратегические шаги, которые будут держать компанию в курсе меняющихся условий, а не заниматься вечным движением ради изменений.
2. Атака на бункеры и сломанные процессы
Новые руководители обычно рано распознают организационные проблемы и вносят изменения в структуру и кадровый состав для их решения. Однако, когда дело доходит до устранения укоренившихся практик - способа работы компании, который более глубоко и широко проникает в организацию, - мы обнаружили, что лидеры уделяют больше времени в середине срока пребывания в должности..
Том Уотджен вспоминал, как прибыл на встречи высокого уровня в Unum, страховую компанию, которой он руководил (2003-2015 гг.), и обнаружил, что 30 топ-менеджеров объединены в групповые группировки со своими региональными и функциональными коллегами - «как в танцы средней школы, - сказал он. Было важно, чтобы группы доверяли друг другу, делились идеями и сосредоточивались на внешней, а не внутренней конкуренции. «Но вы не можете просто разослать служебную записку, в которой говорится: «Эй, ребята, вы должны поговорить друг с другом», - сказал нам Уотджен. «Вы должны найти людей, для которых работа в разных сферах бизнеса - вторая натура.”
Генеральные директора иногда обнаруживают, что для того, чтобы продвигать инициативы по крупным изменениям в первые годы своей жизни, им нужны сильные помощники. Но когда эти лейтенанты преуспевают, они могут защищать свои победы, даже территориальные, создавая динамику, которая к середине срока может вызвать недоверие между различными частями организации и усилить разобщенность. Чтобы разрушить стены и устранить разрозненные планы, некоторые руководители использовали такие механизмы, как структуры вознаграждения, ориентированные на общие корпоративные цели, а не на результаты отдельных подразделений.
Чтобы разрушить бункеры, разделяющие три основных направления деятельности Unum, Ватьен использовал свои средние годы для «перекрестного опыления» идей и опыта. Он перемещал руководителей по подразделениям и работал над тем, чтобы связать корпоративные функции с потребностями действующего бизнеса. Например, он подтолкнул финансистов к созданию показателей, таких как распределение капитала и структура расходов, которые побуждали бы бизнес-подразделения стремиться к большей эффективности. Роль финансовых руководителей заключается не только в том, чтобы предоставлять цифры, напомнил он этим менеджерам.«Ваша задача - помочь своим коллегам по бизнесу получить информацию, чтобы понять, что происходит в их бизнесе».
Новым руководителям, которые сосредоточены на общей картине, легко упустить из виду ключевые внутренние процессы. Следовательно, по мере того, как руководители достигают среднего возраста, исправление сбоев в «операционной системе» - что может означать что угодно, от установления последовательных процедур оценки талантов до систематизации подхода к бюджетированию - должно стать приоритетом. Бывший генеральный директор Stanley Black & Decker Джон Лундгрен (2004-2016) работал со своей командой над усовершенствованием и формализацией операционной системы компании, уделяя особое внимание измерению индивидуальной эффективности и привязке вознаграждения к ключевым показателям, таким как увеличение маржи и конвертация денежных средств. «Мы дали руководству инструменты, - сказал он. «Речь шла об операционной эффективности и устранении сложности». Внедрение систем заняло время. Лундгрен вспоминал, что член совета директоров сказал ему: «Вы поймете, что они работают, когда пойдете по заводскому цеху и спросите непосредственного начальника, каков был оборот оборотного капитала на той неделе, и он вам ответит.”
Джон Чемберс отметил, что на промежуточном этапе его пребывания в должности компания Cisco создала «учебники» для таких процессов, как слияния и поглощения. «Наличие процесса, который можно было быстро и легко повторить, позволило нам двигаться быстро и масштабироваться», - сказал он. Это позволило Чемберсу и его топ-команде входить в процесс сделки на гораздо меньшем количестве точек. «Мы могли бы запустить эту игру с невероятной скоростью - мы могли бы принять решение о приобретении компании в четверг и объявить об этом в понедельник утром», - сказал он, добавив: «Теперь генеральный директор даже не должен участвовать, кроме встречи с другой генеральный директор».
Эта операционная тонкая настройка, хотя и имеет жизненно важное значение для эффективности компании, в значительной степени невидима для внешних групп, включая инвесторов. Влияние не сразу проявляется в цене акций и не представляет собой видимый «выигрыш», что может частично объяснить, почему многие руководители оставляют эту задачу до середины срока пребывания в должности.
3. Талант омоложения
Большинство новых руководителей встряхивают или переделывают команду высшего руководства. Успешные долгосрочные лидеры признают, что корректировки должны продолжаться в среднесрочной перспективе. На самом деле, некоторые из тех, с кем мы беседовали, сменили больше руководителей, чем раньше.
«Ошибка, которую совершают многие люди, заключается в том, что они довольствуются оценкой талантов», - заметил Эдвард Брин, бывший генеральный директор компании по производству систем безопасности Tyco International (2002-2012). В первые год или два лидер сосредотачивается на создании правильной команды. К середине срока «вы знаете всех, вы познакомились с их семьями», - сказал он. «Но люди проходят разные этапы, и этот человек может больше не быть прав или, возможно, потерял энергию». Брин следил за тем, чтобы Tyco ежегодно оценивала топ-лидеров, спрашивая: «Есть ли у меня команда, которая может выиграть Суперкубок?» Процесс был формализован и каскадирован по всей компании, и каждый год руководители на каждом уровне принимали участие в оценках. Tyco также проводила ежемесячные операционные обзоры, которые Брин нашел отличным способом оценки амбиций и уровня энергии его команды.
Фриц ван Паасшен, бывший генеральный директор Starwood Hotels & Resorts (2007-2015), вспоминал момент примерно через два с половиной года своего пребывания в должности, когда, установив более глобальный и цифровой фокус, он почувствовал необходимость пересмотреть свою руководящую команду. Он сказал нам, что это был своего рода «процесс повторного набора», во время которого он задавал себе вопрос: поможет ли этот человек продвинуть нас вперед, учитывая, какая сейчас стратегия? Руководители, естественно, не решаются увольнять людей с занимаемых ими должностей, но многие из тех, с кем мы беседовали, сожалели, что слишком долго ждали изменений.
Несколько генеральных директоров отметили важность перехода в среднесрочной перспективе от в основном директивной роли к роли поддержки и наставничества, чтобы раскрыть скрытый потенциал своей команды. По сути, они перешли от капитана команды к тренеру. Ван Паашен, например, часто встречался с младшими руководителями, работающими над долгосрочными проектами, не только для того, чтобы дать им направление, но и чтобы показать им, что они пользуются его поддержкой. Он начал привозить сотрудников с высоким потенциалом в поездки на зарубежные объекты Starwood, чтобы познакомить их с работой и предоставить возможности для неформального общения. И он способствовал более непринужденному общению. «Мы перешли от прогресса и обзоров KPI к более коучинговой беседе», - сказал он."'Как это работает? Что вам нужно?'"
Большинство советов директоров говорят, что они начинают разрабатывать планы преемственности руководства - важную часть омоложения талантов - как только в совет приходит новый генеральный директор. Но по нашему опыту и по опыту многих лидеров, с которыми мы беседовали, усилия действительно набирают обороты на среднем этапе работы генерального директора. В середине срока пребывания на посту генерального директора McCormick & Company, производителя специй и ароматизаторов, Алан Уилсон (2008-2016) провел детальную оценку талантов на один уровень ниже руководящей скамьи. «Я рассматривал это как пятилетний процесс, - сказал он нам. «Вы должны смотреть на два шага вперед с точки зрения опыта и навыков, которые люди должны развивать. Люди, которых вы узнаете в первые годы, не обязательно будут теми, кто пойдет дальше».
4. Создайте механизмы для инакомыслия и подрывных идей
Генеральные директора в середине срока пребывания в должности беспокоятся о том, что станут предсказуемыми или откажутся от новых идей. «Через три-четыре года люди начинают понимать, как вы реагируете в различных сценариях», - сказал Фрэнк Блейк, бывший генеральный директор Home Depot.«Все знают, что вы хотите услышать, вот что они вам говорят». Он, как и многие другие, с которыми мы разговаривали, старался избежать этой ловушки.
Например, в начале своего пребывания в должности Блейк закрыл ряд неэффективных форматов магазинов. Люди продолжали придумывать идеи нового формата, но он, как правило, отвергал их, и к его середине срока сотрудники перестали давать такие рекомендации. Блейк понял, что это проблема, и предпринял шаги, чтобы подчеркнуть свою открытость ко всем идеям. Он стал уделять больше времени внутренней работе, устраивая встречи и обеды с сотрудниками магазина. Чтобы вызвать откровенность, он спрашивал: «Я понимаю, что дела у X идут не очень хорошо. Как вы думаете, почему? По его словам, чаще всего человек предлагал откровенную обратную связь.
Несколько генеральных директоров перешли от руководящей роли к роли поддержки и наставничества.
Другие руководители также нашли способы связаться с низовым звеном организации. Один полагался на менеджера проекта, который был подключен к неформальным сетям персонала. Эдвард Людвиг, бывший генеральный директор медицинской технологической компании Becton, Dickinson (2000-2011), сказал нам, что соберет дюжину доверенных лиц из уровня ниже его прямых подчиненных, даст им двухстраничное резюме стратегии компании, и предложите честный вклад. «Нужно окружить себя людьми, которые готовы сказать вам правду, и создать механизмы, где они смогут сказать вам правду», - сказал он. Не менее важно и то, что «вам нужно продемонстрировать, что вы можете действовать разумно и не будете стрелять в посыльного».
Для руководителей крайне важно искать новые источники советов на разных этапах своего пребывания в должности. Действительно, многие лидеры, с которыми мы беседовали, меняли людей, к которым они обращались за советом, в процессе сознательного стремления расширить свое периферийное видение. «Речь идет о раскрытии и развитии распознавания образов в новых областях», - сказал бывший генеральный директор eBay Джон Донахью (2008-2015), который проводил не менее половины дня каждую неделю с лидерами за пределами своей отрасли и круга. В частности, он обратился к предпринимателям, поделившись их идеями с eBay и помогая им с проблемами лидерства. Соучредитель Airbnb Брайан Чески, например, давал Донахью советы по дизайну, разработке продуктов и инновациям, а Донахью помогал Чески с вопросами управления. «Появилось взаимное наставничество», - сказал нам Донахью.
Тем не менее, потребность во внешнем вкладе и поиск прорывных идей не должны означать карт-бланш на внешнее времяпрепровождение. Несколько генеральных директоров предостерегали от того, чтобы такой охват ослаблял внимание к бизнесу. «Часто люди побеждают», - сказал бывший генеральный директор Delta Air Lines Ричард Андерсон (2007-2016). «Как только вы добавите круглые столы, торговые палаты, продавцов [аналитиков], выступления, вы внезапно окажетесь на должности генерального директора на полставки». При выборе внешних обязательств Андерсон задал два вопроса: Как это поможет Delta? И какие есть альтернативы тому, как провести время? Каждую неделю он пересматривал обязательства на год со своим секретарем.«У вас есть две вещи: ваш ум и ваше время», - отметил он. «Я очень хорошо научился управлять календарем».
5. Тратьте лидерский капитал на смелые, долгосрочные действия
Для некоторых крупных начинаний, таких как крупные приобретения без быстрой окупаемости, только опытный лидер может обеспечить достаточную поддержку. Потратив свои ранние годы на то, чтобы завоевать доверие совета директоров, инвесторов и сотрудников, а также обрести уверенность в собственных лидерских качествах, успешные руководители в середине срока пребывания в должности могут предпринимать смелые стратегические шаги. «Ваша работа заключается в том, чтобы тратить политический и лидерский капитал, который вы накопили, на больший риск», - сказал Джон Донахью. «Представьте, что вам осталось всего три года. Что вы хотите сделать? И что вы умеете делать уникально?»
Несколько генеральных директоров сделали крупные стратегические ставки или заключили трансформационные сделки в средние годы. Джо Папа, бывший генеральный директор производителя фармацевтических препаратов Perrigo (2006-2016 гг.), вспоминал, как по дороге на работу у него было прозрение, когда он увидел грузовик доставки Perrigo, направляющийся к клиенту.«Я понял, что все дело в том, чтобы перевозить в грузовик больше продуктов, и это заставило меня задуматься о том, как это сделать», - сказал он. Это понимание привело к приобретению PBM Holdings, производителя детских смесей, что Папа считает одной из самых успешных сделок Perrigo. «Я смог пойти на более смелые вещи, такие как эта сделка, на третий год, потому что я лучше понимал реальный источник нашего конкурентного преимущества», - сказал он.
Сьюзан Кэмерон, которая два срока занимала пост генерального директора Reynolds American (2004-2011; 2014-2017), использовала середину своего первого срока, чтобы представить такие продукты, как бездымные сигареты, и приобрести никотинзаместительную терапию. Компания. «В середине срока у вас есть возможность предусмотреть другое предприятие, а затем сделать некоторые продажи и приобретения для его поддержки», - сказала она. «После того, как вы поверили в себя и свою команду высшего руководства и удовлетворены бизнес-планом и операционной моделью, вам нужно помечтать и выработать стратегию о том, что может быть.”
Чтобы расширить свой кругозор, многие руководители сменили людей, которых они просили предоставить информацию.
Действительно, мы обнаружили, что чем дольше генеральный директор находится в должности, тем больше он или она склонны переключать внимание на виды ставок, которые предполагают более длительную окупаемость, но могут помочь компании опережать тенденции. и взаимодействовать с более широким кругом заинтересованных сторон. «Джеффри Мур говорит о том, чтобы убедиться, что о делах, происходящих дальше, сообщается гораздо выше в организации, - сказал Пол Саган, бывший генеральный директор Akamai. Чтобы гарантировать, что такие инициативы не будут оттеснены более краткосрочными приоритетами, он объяснил: «Я следил за тем, чтобы долгосрочные ставки доводились до меня».
ВЫВОД
В своей основополагающей книге «Проходы» Гейл Шихи описала отдельные фазы, через которые проходят взрослые в своей жизни. Аналогичный процесс происходит во время пребывания в должности генерального директора. «Когда я думаю о среднесрочной и ранней перспективе, я вижу, что приоритеты стали более четкими», - сказал Джон Рассел, бывший генеральный директор Consumers Energy (2010-2016 гг.).«Когда вы впервые вступаете в должность генерального директора, нужно сделать много вещей. Ты все время дергаешь и нажимаешь на рычаги. Через два-три года мне стало совершенно ясно, где находятся эти рычаги и как их использовать наиболее эффективно».
Как показывают наши интервью, средний этап работы генерального директора - это не только пожинание того, что было посеяно в первые годы, но и не продолжение того, что принесло тогда успех. Лидеры должны смотреть на организацию и рынки, на которых она работает, свежим взглядом и продолжать развивать свою стратегию и подход к своей команде. Они не могут снять ногу с газа - во всяком случае, им нужно нажимать сильнее.
Новые руководители, которые рассматривают свое пребывание в должности как серию глав и выверяют свой подход к каждой фазе, скорее всего, будут действовать методично. «Вначале у меня было мнение, что мы должны сделать все за два-три года, но потом я понял, что это более долгий путь», - сказал Бретт Уайт, бывший генеральный директор брокерской компании по недвижимости CBRE (2005-2012 гг.).).«Поэтому я стал более терпеливым. Это вообще эволюция, а не революция». Наличие такого терпения может сделать вашу компанию более успешной - сейчас и после вашего ухода - по сравнению с фирмами ваших коллег, которые относятся к работе как к единому недифференцированному отрезку времени.