Одной из наиболее серьезных проблем роста, с которыми сталкиваются генеральные директора и коммерческие лидеры, является наем и удержание достаточного количества специалистов по продажам. Согласно нашему внутреннему сравнительному анализу SBI, в декабре 2021 года большинство организаций по продажам B2B завершили работу с поразительной численностью персонала, занимающейся открытыми продажами, на уровне 10-15%. Но реальная цифра «потенциала продаж под угрозой» ближе к 50-60%, если принять во внимание открытую численность персонала, ожидаемое увольнение специалистов по продажам, более низкий уровень производительности из-за избытка новых сотрудников за последние несколько месяцев и потребность в новых сотрудниках для удовлетворения более высоких требований. целевые показатели доходов. Даже эта цифра занижает актуальность проблемы для многих организаций.
Тем не менее, многие генеральные директора и коммерческие лидеры пытаются избавиться от Великой Отставки. Большинство генеральных директоров, с которыми я разговаривал, считают, что всплеск текучести специалистов по продажам, наблюдавшийся в 2021 году, «пробился через систему». Часто упоминаемая проблема заключается в найме, а не в удержании и привлечении ценных специалистов по продажам (особенно самых результативных). Они считают, что те специалисты по продажам, которые собирались уйти, уже ушли. Те, кто собирались на пенсию, ушли.
Еще больше усугубляет эту проблему: большинство генеральных директоров и коммерческих руководителей крайне не готовы восполнить этот растущий разрыв в возможностях продаж и поддержать увеличение найма в условиях слабого обучения, а также ресурсов для адаптации и поддержки, которые были сокращены до 2020 года. и 2021.
Задайте вопрос своим инстинктам удержания
В ходе недавнего опроса, проведенного с декабря 2021 года по январь 2022 года, SBI и Top Percentile Collective опросили 650 специалистов по продажам, имеющих квоты, чтобы понять, как коммерческие организации могут наилучшим образом привлекать и удерживать специалистов по продажам в условиях непредсказуемого рынка труда. Несмотря на то, что это исследование ориентировано на технологические фирмы и компании, предоставляющие технологические услуги, наша выборка охватывает почти дюжину отраслей, и выводы широко применимы.
Один из ключевых выводов: поиски работы среди специалистов по продажам сохраняются и делают это на поразительно незаметном уровне. Наше исследование показало, что большинство специалистов по продажам (56%) активно искали новую работу. Это поведение при поиске работы включало в себя недавнее обновление и распространение резюме, подачу заявки на другую роль, общение с рекрутером или соблюдение графика ухода с текущей должности. Это активное, преднамеренное поведение, а не пассивные мысли. Наиболее результативные специалисты по продажам, которые недавно перевыполнили свой план и получили право на высшую награду (например, Президентский клуб или эквивалент), продемонстрировали такой же активный поиск работы, как и более широкая выборка: 57% сообщили об этом. поведение.
Многие руководители ссылаются на предпочтения поколений в отношении поиска работы как на движущую силу высокой текучести кадров. Они утверждают, что рабочая сила миллениалов и поколения Z более непостоянна. Но нынешнее поведение, связанное с поиском работы, широко распространено среди поколений, и наиболее распространено среди представителей старшего поколения X в возрастном диапазоне 45-55 лет (67% этой когорты активно демонстрируют поведение, связанное с поиском работы). 59% специалистов по продажам в возрасте от 25 до 34 лет ищут новую работу, как и 48% специалистов в возрасте от 35 до 44 лет и 45% людей старше 55 лет.
Несмотря на это, генеральные директора обычно сообщают о более высоких показателях вовлеченности сотрудников и уровнях удовлетворенности, ссылаясь на это как на свидетельство ослабления Великой отставки. К сожалению, удовлетворенность - плохой показатель лояльности. Почти половина (41%) опрошенных специалистов по продажам сообщили, что удовлетворены своей ролью, но все еще ищут новую работу, а 44% удовлетворенных высокоэффективных специалистов активно ищут.
Помогите построить карьеру
Наше исследование привело к удивительно резкому выводу: корректировка вознаграждения, баланс между работой и личной жизнью, возможности немедленного продвижения по службе, корректировка должности и подтверждение сильной культуры продаж мало влияют на удержание.
Компенсации - это наиболее часто используемый рычаг для снижения текучести кадров, однако в нашем анализе он оказал исключительно незначительное влияние. Корректировка базовой заработной платы обычно рассматривается как маргинальная для специалистов по продажам, где нормой являются переменные планы с высокой долей заемных средств. Продавцы приписывают гораздо большее влияние обеспечению кристально чистого пути к успеху на своей территории. Действительно, продавцы ценят такой путь успеха в три раза больше, чем компенсационные корректировки.
Генеральные директора и коммерческие лидеры также традиционно отдают приоритет процессу продаж, технологиям продаж, культуре продаж и балансу между работой и личной жизнью. К сожалению, эти факторы также не особо влияют на удержание. Профессионалы по продажам действительно ценят компании, стремящиеся к краткосрочному и долгосрочному успеху. Когда дело доходит до того, чтобы остаться или уйти, продавцы уделяют первоочередное внимание тому, насколько хорошо компания будет отстаивать интересы компании, и помогут им добиться успеха в краткосрочной перспективе и развиваться в долгосрочной перспективе как профессионалы в области продаж. Для этого руководители должны повысить уверенность продавцов в своей способности обеспечить краткосрочные и долгосрочные карьерные рычаги, широкую поддержку руководства и путь к краткосрочному успеху.
Предлагайте возможность трудоустройства в будущем, а не повышение должности
Организации с меньшей текучестью кадров и меньшим количеством продавцов, стремящихся к новым возможностям, отдают приоритет развитию своих продавцов, а не их покупке. Они органично развивают таланты продавцов, подталкивая и поощряя продавцов к получению новых коммерческих навыков и возможностей.
К сожалению, большинство генеральных директоров просто публикуют карьерный путь, продвигают небольшое количество продавцов в новые названия с незначительным увеличением вознаграждения и надеются, что это сохранит их лучших и самых ярких. Наши данные показали, что такие действия приносят мало пользы. Удержание не улучшается за счет создания новых уровней бессмысленных заголовков. Мудрые лидеры осознают, что повышение продуктивности от найма сильного продавца на 6, 12 или 18 месяцев дольше значительно перевесит сопоставимые усилия с новыми сотрудниками отдела продаж.
Организации, идущие в этом направлении, быстро реинвестируют средства в поддержку продаж, которые многие организации фактически демонтировали в первые дни пандемии. Расширение возможностей в ведущих организациях направлено на реальное наращивание потенциала, а не просто на адаптацию и обучение выбранному методу продаж. Мы все чаще видим, что ведущие организации, занимающиеся поддержкой продаж, напоминают продуктовую организацию: они разрабатывают новые возможности и активно ими управляют, отказываются от неэффективных процессов и внедряют разумные показатели для лучшего понимания эффективности продаж. Эти организации разрабатывают различные вспомогательные «продукты» для разных сегментов команды, включая штатных продавцов, опытных и новых руководителей, а также новичков в компании и должности начального уровня. Продавцы могут видеть значительные возможности для развития, и у них есть средства документировать, демонстрировать и «чувствовать» личный прогресс независимо от стадии их карьеры. Это заметно отличается от так называемого «эмпирического обучения», которое исповедует большинство организаций и которое сводится к не более чем периодическому наставничеству и похвале менеджера.
C-Suite должен поддерживать продавцов
Многие руководители, особенно те, кто имеет опыт работы с продуктами или финансами, не возражают против того, чтобы их отделы продаж существовали на своем собственном острове. Лидер продаж владеет культурой продаж, и волевой лидер будет защищать эту культуру изо всех сил. Тем не менее, наш анализ показал, что пропаганда продаж со стороны кросс-функциональных руководящих команд, выходящая далеко за рамки организации продаж, представляет собой еще одну отличительную черту компаний с относительно низким уровнем продаж.
Хотя превосходный лидер продаж, безусловно, имеет большое значение, все высшее руководство должно взаимодействовать с продавцами, сигнализируя о политике открытых дверей и демонстрируя большой интерес и поддержку деятельности продавцов. Наиболее действенные факторы такого типа защиты интересов продавцов включают в себя способность сильных продавцов обращаться к своей исполнительной команде с вопросами и отзывами, эффективный обмен информацией с исполнительной аудиторией и инклюзивную культуру, которая побуждает продавцов высказываться.
Проясните путь продавца к успеху
Отличительной чертой проанализированных нами ведущих компаний были их усилия по количественной оценке и прозрачной детализации предположений и ожиданий продавцов на территории. Ключ в том, чтобы помочь продавцам представить себе реалистичный, хотя и сложный путь к превышению производительности - и, в конечном итоге, к их ускорителям оплаты. Мы видели, как другие организации расширяли эту передовую практику, делясь анализом качества территории с новыми кандидатами, помогая потенциальным продавцам представить себе путь к успеху в новой организации с новой территорией и гарантируя, что новые таланты не получат «восстановленную территорию». состоящий из потерпевших кораблекрушение других продавцов. Если продавцы не верят, что у них есть территория для успеха, они начнут искать новые возможности.
Наш анализ показал, что большинство опрошенных продавцов создают большую часть своей собственной воронки продаж, и только 15% продавцов согласились с тем, что маркетинг создает качественную воронку продаж. Руководители с неэффективными маркетинговыми командами должны установить более четкие целевые показатели вклада в середине и в нижней части воронки, а также сделать упор на улучшенную квалификацию и ведущие протоколы развития в верхней части воронки. Для организаций, которые понимают потребность в улучшении координации продаж и маркетинга, рассмотрите возможность создания объединенных команд или, как минимум, создания общих целей и совместных KPI.
Возобновите свою стратегию удержания
Генеральные директора и коммерческие руководители могут снизить вероятность того, что продавцы начнут изучать новые возможности, повысив эффективность в трех областях, которые мы исследовали в этой статье. Тем не менее, улучшения, которые наиболее важны для продавцов, сегодня обычно не имеют достаточных ресурсов и требуют изменений сверху вниз. Эти действия не требуют больших затрат, но имеют чрезвычайно мощные экономические последствия. Хотя бонусы за удержание и компенсационные выплаты могут на мгновение остановить тяжелую ситуацию с текучестью кадров, они не решат проблему. Оживление вашей стратегии для краткосрочного убеждения продавца и построения долгосрочной карьеры - более разумное решение.