Конфликт в команде может добавить ценность или разрушить ее. Хороший конфликт способствует уважительному обсуждению и приводит к взаимно согласованным решениям, которые часто намного превосходят те, которые были предложены изначально. Плохой конфликт возникает, когда члены команды просто не могут преодолеть свои разногласия, убивая производительность и подавляя инновации. Однако разрозненные мнения не являются корнем проблемы. Наиболее разрушительный конфликт происходит из чего-то более глубокого: воспринимаемой несовместимости в том, как работают разные члены команды из-за множества факторов, включая личность, отрасль, расу, пол и возраст. Обычный подход к решению таких конфликтов заключается в том, чтобы реагировать на конфликты по мере их возникновения или ждать, пока не появятся явные признаки проблемы, прежде чем решать ее. Но эти подходы обычно терпят неудачу, потому что они позволяют разочарованию накапливаться слишком долго, что затрудняет сброс негативных впечатлений и восстановление доверия.
За 25 лет исследования командной динамики, обучения команд в корпорациях из списка Fortune 500 и обучения тысяч руководителей в Университете Дьюка, Лондонской школе бизнеса и IMD мы обнаружили, что проактивный подход намного более эффективно. Когда вы обнаруживаете разногласия до того, как команда начинает работать, даже если группа кажется однородной и гармоничной, вы можете предотвратить деструктивный конфликт.
Мы разработали и протестировали методологию, которая фокусируется на пяти областях: как люди выглядят, действуют, говорят, думают и чувствуют. Руководители групп организуют серию 20-30-минутных бесед, поощряя участников выражать свои предпочтения и ожидания в каждой области, выявлять наиболее вероятные области несоответствия или разногласий и выдвигать предложения о том, как люди с разными ожиданиями могут работать вместе.. Благодаря беспристрастному обмену идеями и обратной связи команды создают основу доверия и понимания и могут установить основные правила для эффективного сотрудничества.
Хотя выделение времени для этих бесед заранее может показаться обременительным, мы обнаружили, что это стоящая инвестиция для любой команды - новой или старой, топ-менеджеров или передовой - которая будет сотрудничать в важных работать в течение длительного периода времени. Руководителям не требуется специальной подготовки для проведения дискуссий. Действительно, мы обнаружили, что менеджеры могут освоить эти навыки предотвращения конфликтов гораздо легче, чем те, которые необходимы для разрешения конфликтов.
Пять разговоров
Поскольку предлагаемые нами пять бесед выходят далеко за рамки обычной болтовни о знакомстве, важно правильно их начать. Во-первых, хотя это может показаться очевидным, обязательно включите всех в команду и объясните, почему вы инициируете обсуждение. Вы можете сказать что-то вроде: «Работа в команде означает сотрудничество с людьми, чьи подходы могут отличаться от ваших собственных. Давайте исследуем эти различия сейчас, пока давление снято, чтобы они не застали нас врасплох и не породили непродуктивный конфликт в неподходящий момент». Объясните, что обсуждение будет сосредоточено на процессе работы, а не на ее содержании.
Как ведущий, убедитесь, что людям удобно делиться информацией в своем собственном темпе, и научите их задавать уточняющие, непредвзятые вопросы друг другу. Поощряйте всех начинать утверждения со слов «В моем мире…», а вопросы со слов «В вашем мире…?» Эта формулировка, заимствованная у исследователя организационного поведения Эдгара Шейна, подтверждает идею о том, что глубинные источники различий не имеют значения. Что имеет значение, так это отношение и поведение, выраженное в результате совокупного личного и профессионального опыта каждого человека. Например, тот факт, что вы напористы, может быть связан с вашей личностью, полом или культурой, но единственное, что нужно знать вашим коллегам, это то, что вы склонны озвучивать свое мнение в простых выражениях.
Мы бессознательно реагируем на то, как люди выглядят, двигаются и одеваются.
Члены команды, скорее всего, будут колебаться, когда вы начнете, поэтому вовлеките всех в процесс, вызвавшись поделиться первыми. Как только диалог наберет обороты, позвольте другим направлять (но не доминировать) над ним. В конце концов, люди перейдут от поверхностного раскрытия информации к более глубокому обсуждению. Когда они слушают ответы других и предлагают свои собственные, они не только лучше понимают своих коллег, но и лучше понимают себя.
Пять тем можно рассматривать в любом порядке; однако мы обнаружили, что представленная здесь последовательность действий наиболее логична, особенно для новых команд, потому что сначала мы воспринимаем то, как выглядят другие, а затем то, как они говорят и действуют. Только после длительного наблюдения за ними мы можем сделать вывод о том, что они думают или чувствуют. Тем не менее, фасилитаторы не должны зацикливаться на категориях, потому что они неизбежно пересекаются. Точно так же, если участники борются с языком «В моем мире», его можно подправить.
Давайте теперь рассмотрим пять категорий по очереди.
Смотрите: в поисках отличий
Коллеги обычно делают поспешные суждения (особенно негативные) о характере, компетентности или статусе своих сверстников на основе самого краткого знакомства - что Налини Амбади и Роберт Розенталь в исследовании, проведенном в Гарварде, так называемые «тонкие срезы» поведения. Эти реакции часто вызываются различиями в том, как люди представляют себя. Мы бессознательно реагируем на сигналы в том, как они выглядят, двигаются и одеваются, в тоне их голоса и в том, что они говорят о себе.
Цель этой беседы - помочь членам команды задуматься о том, как они намерены произвести впечатление на других и как они это делают на самом деле. Хорошее место для начала - обсуждение движущих сил статуса в соответствующих «мирах» членов команды. Например, некоторые люди придают большее значение характеристикам, связанным с работой, таким как опыт, связи и профессиональный опыт. Для других статус связан с демографическими признаками, такими как возраст, пол, национальность и образование. Члены команды могут быстро оттолкнуть коллег, подчеркнув неправильные полномочия, приняв неподходящий образ или даже одевшись несоответствующим культуре. Один руководитель из «застегнутого» банковского сектора столкнулся с таким конфликтом, когда присоединился к рекламной группе. Во время группового обсуждения один из его коллег сказал ему: «Здесь нормой является деловая непринужденность. Так что постоянное ношение костюма и галстука означает, что вы считаете себя особенным, и это создает дистанцию».
Похожая ситуация возникла в одной машиностроительной компании, когда в совет директоров вошла женщина-дизайнер. Ее яркая одежда и вступительные комментарии, которые включали две литературные отсылки, заставили ее прагматичных сверстников думать, что она ценит стиль выше сути, из-за чего ее маргинализировали.
Пример, который подчеркивает ценность обсуждения мнений заранее, взят из глобальной продовольственной группы, где ротация многообещающих молодых руководителей для развития лидерских качеств вызывала недовольство среди старших руководителей дочерних компаний, особенно в Австралии. операция. Местная команда выработала дисфункциональное отношение «не опускай голову» и просто терпела каждого амбициозного MBA, пока он или она не ушли. Но когда один новый менеджер вовлек свою команду в пять бесед в начале своего срока, он смог развеять их негативные предубеждения и наладить гораздо более продуктивные отношения, чем его предшественники..
Действие: Неверная оценка поведения
В разных командах противоречащие поведенческие нормы являются обычным источником проблем. Казалось бы, тривиальные жесты могут иметь несоразмерное влияние, усугубляя стереотипы, отталкивая людей и нарушая коммуникативные потоки.
Физические границы часто являются проблемной зоной. Взять хотя бы шумиху в средствах массовой информации, которую устроил французский футболист на пенсии Тьерри Анри, когда в качестве телевизионного эксперта, реагирующего на неожиданные экстренные новости, он коснулся бедра своего английского коллеги-мужчины. Французская культура допускает такое взаимодействие, но для коллег из телестудии из мужественного мира британского футбола это было слишком далеко. Или возьмем интровертного, очень тревожного руководителя, с которым мы работали, чей теплый и общительный сверстник вызывал у него дискомфорт: их ожидания в отношении надлежащего расстояния для общения резко различались. «Я пил с ним кофе за одним из стоячих столиков, - вспоминает он. «Мы буквально шаркали вокруг стола, когда он двинулся ко мне, и я попытался восстановить свою буферную зону».
Отношение ко времени тоже может спровоцировать конфликт. Люди сильно различаются - даже внутри одной фирмы или отдела - в том, что касается важности пунктуальности и уважения к графикам других людей. В более широком смысле, ценность выполнения проектов в срок и соблюдение контрольных сроков может иметь первостепенное значение для некоторых, в то время как другие могут ценить гибкость и способность быстро реагировать по мере развития обстоятельств. В качестве примера можно привести компанию по производству промышленного оборудования в Скандинавии, в которой постоянно возникали трения в высшем руководстве. Руководители группы, не принадлежащие к северным странам, были глубоко разочарованы тем, что их северные коллеги считали отсутствием срочности, и ответили резкостью, что, конечно же, расстроило их коллег. В конце концов, группа обсудила ситуацию и установила новые правила взаимодействия. Но упреждающий разговор сэкономил бы им всем массу времени и сил.
Разное отношение к важности сроков часто вызывает конфликты.
Разный уровень уверенности в себе членов команды также может создавать проблемы. Руководители-мужчины, например, или представители индивидуалистической корпоративной и национальной культуры часто чувствуют себя вполне комфортно, вызываясь добровольцами для выполнения специальных заданий или назначая себя на дополнительные обязанности, потому что считают это признаком приверженности, компетентности и уверенности в себе. Но другие могут счесть эти действия вопиющими, недостойными и поверхностной саморекламой. Ожидания относительно того, насколько коллеги должны помогать друг другу, а не вносить индивидуальный вклад в групповые усилия, также могут сильно различаться. Например, группа инженеров-программистов столкнулась с проблемами, когда стало ясно, что некоторые члены очень избирательны в оказании помощи коллегам, в то время как другие делали это всякий раз, когда их об этом просили. Те, кто проводил больше времени, помогая другим, по понятным причинам начали чувствовать себя обиженными и обездоленными, поскольку это часто мешало их собственной работе. Важно заранее установить командные нормы в отношении всех этих видов поведения, чтобы избежать ненужного антагонизма.
Говорить: разделение по языку
Стили общения имеют много измерений - слова, которые люди выбирают для самовыражения, терпимость к откровенности, юмор, паузы и перебивания и т. д. - и возможности для непонимания безграничны.
Команды, состоящие из людей с разными родными языками, создают серьезные проблемы в этой области. Но даже когда все свободно владеют определенным языком, могут быть глубокие различия в том, как люди выражают свои мысли. Например, в зависимости от контекста, культуры и других факторов «да» может означать «может быть» или «давайте попробуем» или даже «ни за что». В европейской компании по разработке программного обеспечения, с которой мы работали, два руководителя вцепились друг другу в глотки из-за того, что один из них назвал «нарушенными обещаниями». Обсуждение показало, что слова, которые один интерпретировал как твердое обязательство, были просто вдохновляющими для его оппонента.
Иногда даже похвальные организационные цели могут порождать неприятную коммуникативную динамику: например, в корпорациях, которые продвигают культуру позитива, могут оказаться сотрудники, которые не хотят или боятся бросать вызов или критиковать. Как сказал нам директор по маркетингу быстроразвивающейся фирмы по производству потребительских товаров: «Вы не должны негативно относиться к идеям людей. Что происходит в глубине вашего сознания: «Я не вижу, как это работает». Но то, что вылетает из ваших уст: «Да, это здорово.’”
Когда команды обсуждают с самого начала, насколько уместна откровенность, они могут установить четкие правила о том, как высказываться или давать отпор другим. В немецком инвестиционном банке топ-команда, в которой доминировали несколько напористых консультантов, приняла правило «четырех предложений» - ограничение для каждого участника на собраниях - как способ поощрить чередование и дать более сдержанным членам возможность высказаться. делать вклад. В Heineken USA члены совета директоров используют маленьких игрушечных лошадок, которые сидят на столе для переговоров, для достижения той же цели: если вы говорите, и кто-то опрокидывает одну из них, вы понимаете, что бьете дохлую лошадь, и пришло время двигаться дальше.
Думайте: занимая различные образы мышления
Возможно, самый большой источник конфликтов в командах проистекает из того, как члены думают о работе, которую они делают. Их разные личности и опыт заставляют их быть внимательными к различным сигналам и заставляют их использовать разные подходы к решению проблем и принятию решений. Это может привести к их работе в противоположных целях. Как заметил один из руководителей американской компании по производству одежды: «Между теми, кто готов стрелять, и более аналитическими коллегами часто возникают трения».
Мы обнаружили эту динамику в команде по разработке нового продукта в голландской компании по производству потребительских товаров. Когнитивные стили участников сильно различались, особенно в отношении методического и интуитивного мышления. Узнав о проблеме, менеджер проекта инициировал обсуждение способов смены руководства проекта, чтобы согласовать потребности команды с мышлением. На более творческих и концептуальных этапах ответственными будут свободомыслящие, в то время как аналитические и ориентированные на детали члены возьмут на себя оценку, организацию и деятельность по реализации. Все участники пришли к пониманию ценности различных подходов.
Команды также должны согласовать терпимость к риску и смену приоритетов. Яркий пример - биотехнологическая команда, состоящая из ученых и руководителей. В силу своей подготовки ученые приветствовали эксперименты, принимали неудачи как часть процесса открытия и ценили непрерывную погоню за прорывами, независимо от временного горизонта или потенциала коммерческого применения. Такое мышление раздражало их коллег, прошедших обучение по программе MBA, которые стремились к предсказуемости результатов и предпочитали закрывать проекты, которые не оправдывали ожиданий. Чтобы преодолеть эти различия, ведущий использовал ролевую игру, чтобы помочь двум группам лучше понять точку зрения друг друга.
Чувство: картирование эмоций
Члены команды могут сильно различаться по интенсивности своих чувств, тому, как они выражают страсть в группе и как они справляются со своими эмоциями перед лицом разногласий или конфликтов.
Иногда энтузиазм может захлестнуть сверстников или вызвать скептицизм. Экстравертный директор по маркетингу в логистической компании, с которой мы работали, предположил, что чем больше энтузиазма она проявляет к своим идеям, тем более отзывчивой будет к ним группа. Но ее «ра-ра-ра» было слишком много для замкнутого, прагматичного генерального директора. Она начинала разбирать предложения всякий раз, когда директор по маркетингу волновался. С другой стороны, сильные негативные эмоции, особенно открытые проявления гнева, могут расстраивать или пугать.
Негативные чувства могут быть деликатным вопросом, поэтому полезно начать с разговора о том, к какому контексту привыкли члены команды. Оттуда обсуждение может стать более личным. Например, в одном разговоре, который мы вели в строительной компании, руководитель сказал своим коллегам, что на его предыдущем рабочем месте «кричать было обычным делом», но он хотел избавиться от этой привычки. Он сказал нам, что сделал это раскрытие, чтобы «быть честным» в достижении этой цели.
Во время первых дискуссий следует затронуть не только риски выплескивания, но и опасность закупорки. Тенденция косвенно сигнализировать о раздражении или недовольстве - через замкнутость, сарказм и личные жалобы друг на друга - может быть столь же разрушительной, как и взрывные вспышки гнева и запугивания. Важно устранять причины отчуждения напрямую, путем открытого расследования и дебатов, а также находить способы продуктивного разногласий.
Выгоды от предвидения и предотвращения конфликта до того, как он станет разрушительным, огромны. Мы обнаружили, что они включают в себя более активное участие, повышенный творческий потенциал и, в конечном счете, более разумное принятие решений. Как сказал один менеджер: «Мы по-прежнему расходимся во мнениях, но враждебности стало меньше, и мы искренне ценим вклад друг друга».