В Соединенных Штатах 60% взрослых имеют по крайней мере одно хроническое заболевание: болезни или состояния, такие как хроническая боль и усталость, которые длятся не менее одного года и требуют постоянного лечения или ограничения активности человека. Эти цифры не включают «долгожителей» Covid-19 или 10% тех, кто испытывает затяжные симптомы, такие как проблемы с памятью и мышлением («мозговой туман»), усталость, учащенное сердцебиение, желудочно-кишечные проблемы или проблемы с грудью. боль в течение нескольких недель, месяцев или дольше после заражения вирусом.
Хронические заболевания создают ряд проблем для сотрудников. Хотя количество пострадавших работников ошеломляет, на удивление мало написано о том, как поддерживать и управлять работниками с хроническими заболеваниями. Поддерживать их не просто правильно, это поможет вам удержать их и даст понять, что вы цените своих сотрудников как людей.
Проблемы хронических заболеваний на работе
В ходе нашего недавнего исследования мы с коллегами обнаружили, что конфликты между работой и управлением здравоохранением являются обычным явлением для работников с хроническими заболеваниями. Например, человеку, работающему с хроническим заболеванием, может быть трудно соблюдать требования посещаемости, одновременно посещая медицинские приемы и леча симптомы.
Мы изучили четыре выборки работников с хроническими заболеваниями различных профессий и выявили две основные категории конфликтов: временные конфликты (где время, затрачиваемое на работу, мешает времени, необходимому человеку для управления своим состоянием здоровья) и энергетические конфликты (когда энергия, выделяемая на работу, отнимает энергию, необходимую человеку для управления своим состоянием здоровья).
Мы обнаружили, что высокий уровень конфликтов времени и энергии был постоянно связан с выгоранием работников во всех выборках. Энергетический конфликт также был связан как с отказом от работы (не прикладывать все усилия), так и с воспринимаемой работоспособностью (восприятие способности человека продолжать работать на своей текущей работе).
Мы пришли к выводу, что высокие уровни вмешательства в управление работой и здоровьем сигнализируют о необходимости вмешательства - индивидуально, посредством коучинга или приспособления к работе, и/или организационно, посредством обучения супервайзеров и гибких рабочих политик.
Борьба с симптомами на работе также может быть сложной задачей. В другом исследовании мы с коллегой попросили 86 работников, страдающих хроническими болями, которые взаимодействуют с клиентами в рамках своей работы, проходить опросы два раза в день в течение пяти рабочих дней подряд, в середине и в конце каждого дня. Мы обнаружили, что восприятие рабочими боли, мешающей их работе в полдень, предсказывало эмоциональное истощение в конце рабочего дня, помимо соматических переживаний боли. Другими словами, для работников с хронической болью проблематично не только ощущение боли, но и интерпретация боли как влияния на работу. Результаты снова указывают на то, что вмешательство важно для помощи работникам с хронической болью в поддержании работоспособности и предотвращении эмоционального выгорания.
Что мы знаем, работает
В поддержке работников с длительным Covid и другими хроническими заболеваниями важную роль играют лидеры на всех организационных уровнях.
Официальная политика и неформальные договоренности. Организации должны иметь официальную политику для размещения работников с хроническими заболеваниями. Сюда могут входить возможности для сокращенного рабочего времени или «работы с уменьшенной нагрузкой», модификации должностных обязанностей и отпуска по болезни - все это должно быть доступно без риска потери сотрудником своих медицинских пособий.
Закон об отпуске по семейным обстоятельствам и болезни (FMLA) предусматривает неоплачиваемый отпуск и охватывает состояния здоровья, которые требуют постоянного лечения и мешают выполнению служебных обязанностей. Правила FMLA предусматривают соответствие требованиям сотрудников и их выполнение работодателем. Например, сотрудники не имеют права до 12 месяцев работы в организации, а частные организации с менее чем 50 сотрудниками освобождены. Тем не менее, FMLA - это минимальный стандарт, которому организации обязаны соответствовать по закону, и они могут и должны иметь дополнительные правила в отношении отпусков, которые расширяют право на участие и позволяют продолжать получать заработную плату.
Например, у одного участника недавнего исследования, которое я проводил, был рассеянный склероз, и он иногда испытывал усталость и умственный туман, которые мешали их работе. Они сказали, что возможность использовать свой личный оплачиваемый отпуск, а также особая политика их компании в отношении продолжительного отпуска имеют решающее значение для возможности продолжать работать на этой работе.
Хотя формальная политика важна, менеджерам также следует предоставить некоторую гибкость для удовлетворения потребностей своих сотрудников. Состояние здоровья проявляется по-разному, и универсальный подход редко бывает эффективным. Например, работа с уменьшенной нагрузкой, предполагающая сокращение как рабочего времени, так и рабочей нагрузки при относительном снижении заработной платы, полезна для некоторых работников с хроническими заболеваниями. Это может быть включено в официальную организационную политику, но исследования показывают, что механизмы снижения нагрузки часто реализуются «незаметно» для отдельных менеджеров.
Менеджеры могут творчески удовлетворять потребности своих сотрудников и другими способами. Например, у другого участника исследования было генерализованное тревожное расстройство, которое включало приступы паники, случавшиеся на работе. Их руководитель смог реализовать творческое решение, чтобы помочь им справляться с трудностями, связанными с тревогой: «После особенно неудачного периода мой работодатель назначил мне помощников на неполный рабочий день из других отделов, которые искали дополнительные часы. По сути, они на связи, и я могу использовать их, чтобы убедиться, что задачи выполнены, если они связаны с вещами, которые могут спровоцировать мое беспокойство».
Культура. Хотя политики важны, сотрудники должны иметь возможность свободно их использовать и обращаться за помощью в случае необходимости. Активное развитие поддерживающей культуры, которая ставит во главу угла баланс между работой и личной жизнью и благополучие сотрудников, имеет решающее значение. Это выходит за рамки простого утверждения о том, что благополучие работников важно. Один из способов, с помощью которого лидеры могут дать понять, что здоровье - это нормально, открыто говорить о своих собственных проблемах со здоровьем и при необходимости использовать льготы, политику или приспособления компании.
Гибкий график работы. В недавнем исследовании я и мои студенты спросили участников, что делают их работодатели, чтобы помочь им продолжать работать с хроническое состояние здоровья. Гибкость была распространенным ответом среди тех, кто чувствовал поддержку и хотел остаться на своей нынешней работе. Один из участников сказал: «Мой босс действительно понимает, и если нет ничего неотложного, он позволяет мне работать из дома, когда я могу, например, работать над кодированием». Другой сказал: «У меня нет проблем с измерением уровня сахара в крови или приемом пищи в определенное время дня; Я могу сделать это прямо за своим столом… Мой руководитель был невероятно полезен в этом отношении, заявив, что если мне нужно взять отпуск для визитов к врачу, я должен это сделать. Ее точными словами были: «Ваше здоровье важнее любой работы». Я чувствую здесь большую поддержку».
Программы поддержки. В сочетании с более формальными политиками организации должны предоставлять программы поддержки, чтобы помочь работникам с хроническими заболеваниями ориентироваться их проблемы. Мои коллеги и я обнаружили, что 12-недельная программа индивидуального коучинга из шести занятий (проводимая по телефону) для работников с хроническими заболеваниями помогла им справляться с трудностями на работе. В ходе рандомизированного исследования мы обнаружили, что коучинг привел к улучшению работоспособности, устойчивости и самочувствия, а также к снижению утомляемости. Важно отметить, что этот коучинг не был направлен на изменение конкретных привычек в отношении здоровья, таких как отказ от курения или переход на более здоровую диету, что уже стало обычным явлением. Речь шла о расширении возможностей, выработке стратегии и решении проблем для улучшения работоспособности участников перед лицом проблем, связанных с состоянием их здоровья на работе.
В ходе последующего исследования мы с коллегой обнаружили, что коучинг помог участникам интегрировать в свою жизнь необходимые изменения, связанные со здоровьем, чтобы сохранить занятость - например, использование вспомогательных устройств и приспособлений, против которых они ранее сопротивлялись - через укрепление доверия. Коучинг также помог им узнать, как управлять своей профессиональной идентичностью посредством эффективного общения о своем состоянии. Как сказал один участник: «[Основным преимуществом было] развитие способности знать, когда и что мне нужно, чтобы иметь возможность рассказать кому-нибудь о моем хроническом заболевании… Теперь я понял, что мне не нужно раскрывать, что на самом деле болезнь есть. Вот где я всегда зацикливался. Мы говорили о том, что в одних ситуациях предоставляется меньше информации, а в других - больше».
Важность поддержки руководителя
Многие из этих примеров подчеркивают общую важность поддержки со стороны менеджеров. Но трудно понять, что сказать или как реагировать, когда сотрудник сообщает о своих проблемах со здоровьем или проявляет симптомы на работе, которые мешают производительности. Крайне важно обучать менеджеров тому, как поддерживать сотрудников с хроническими заболеваниями, сочувственно общаясь на деликатные темы, выискивая поведенческие предупреждения и предоставляя приспособления. В дополнение к этому более формальному обучению, вот несколько советов, которые можно и чего нельзя делать менеджерам при ведении бесед на тему здоровья со своими сотрудниками:
- Do работайте над установлением доверительных отношений с сотрудниками с первого дня. Это поможет им чувствовать себя комфортно, обращаясь к вам с проблемами, связанными со здоровьем, позже, если возникнет такая необходимость.
- Если работник сообщает о состоянии здоровья, проявите сочувствие и сочувствие, но ненарушают их границы. Раскрытие их состояния вам, вероятно, вызовет у них беспокойство, поэтому будьте внимательны и реагируйте с уровнем серьезности, которого заслуживает ситуация. Скажите что-нибудь любезное, но не спрашивайте подробностей об их диагнозе, симптомах или течении болезни.
- Неподдавайтесь искушению раскрыть свои личные проблемы в ответ на раскрытие информации о состоянии здоровья сотрудника - сосредоточьтесь на них в этом момент.
- Некатастрофизировать или переходить к наихудшему сценарию, несмотря на то, что вы знаете или думаете, что знаете об их конкретной проблеме со здоровьем.
- Делайте внимательно слушайте и спрашивайте, что им нужно, чтобы продолжать выполнять свою работу в соответствии с их (и вашими) ожиданиями. Проявляйте сочувствие, но при этом не отвлекайтесь от работы.
- Не бойтесь проводить границу. Вам не нужно брать на себя курс действий в этот момент. При необходимости поговорите с отделом кадров и предложите продуманное решение, которое поможет вашему сотруднику контролировать состояние своего здоровья, а также достичь необходимых рабочих целей.
- Do скажите своему сотруднику, что на этом разговор не должен заканчиваться. Откройте дверь, чтобы они пришли к вам в будущем, если что-то изменится.
- Do укажите вашему сотруднику на доступные ресурсы, спонсируемые работодателем (EAP, программы по инвалидности и возвращению на работу и т. д.). Заранее составьте их список, к которому вы сможете легко получить доступ при необходимости.
Синдром дальнего следования Covid-19 высветил существующие проблемы, с которыми многие сотрудники с хроническими заболеваниями сталкиваются на рабочем месте. Руководители организаций, которые поддерживают этих работников, внедряя формальные, но гибкие политики, предоставляя коучинг и обучая менеджеров вести деликатные беседы, пошлют сигнал о том, что они ценят своих сотрудников и заботятся об их удержании. Но что еще более важно, это правильный поступок.