Когда организациям необходимо решить проблему, они часто создают рабочую группу, группу по отбору или руководящий/консультативный комитет. Этим группам поручено согласовать новые идеи, такие как процедуры, политики, продукты или услуги.
К сожалению, исследования показывают, что группы по решению проблем, основанные на консенсусе, часто являются местом, где умирают инновационные идеи. Эти группы очень склонны к групповому мышлению - быстрому согласию относительно решений статус-кво с небольшим обсуждением или обдумыванием.
Тем не менее, не все группы по решению проблем, основанные на консенсусе, занимаются групповым мышлением. Мы хотели извлечь уроки из исключений - когда и как они поддерживают новые идеи? Мы провели исследование, в ходе которого изучили стенограммы четырех виртуальных целевых групп, созданных в 2004 г. Американским сообществом медицинской информации (AHIC). Их цель состояла в том, чтобы выяснить и рекомендовать министру здравоохранения и социальных служб США процесс перевода медицинской документации американцев в электронный вид к 2014 году.
Рекомендация нового национального протокола требовала принятия тектонических изменений с огромным риском. В то время не было стандартной технологической платформы для поставщиков медицинских услуг, а также общего технического языка или усилий по координации между штатами. Были также серьезные проблемы с законом, безопасностью и конфиденциальностью, начиная от кибербезопасности и заканчивая конфиденциальностью пациентов.
Четыре изученных нами кросс-функциональных целевых группы встретились виртуально, и в их состав вошли представители разных отраслей, включая здравоохранение (например, здравоохранение).например, врачи, медсестры, президент больницы), страхование (например, руководители страховых компаний), технологии (например, руководители ИТ-служб, интернет-медицинских услуг, эксперты по телемедицине) и правительственные учреждения (например, Ассоциация ветеранов, США Казначейство).
Мы обнаружили, что группы, которые избегали группового мышления, выполняли следующие шаги:
1. Они бросили вызов статус-кво
Люди склонны полагать, что существующие решения должны быть хорошими. Группы склонны придерживаться статус-кво, потому что им не грозит высокая цена в случае неудачи. (Например, «Другие использовали это раньше, и тогда это работало, так что это не наша вина, что это не работает сейчас».)
Что мы видели в группах, которые преодолели групповое мышление, так это то, что оно началось с того, что один член выразил неудовлетворенность статус-кво. Например, в одной изученной нами группе состоялся следующий разговор о том, должны ли пациенты видеть, кто получил доступ к их электронной медицинской карте:
Дэниел: Стандартный способ обеспечения прозрачности заключается в том, что технология может и обеспечивает такой аудит, и этот аудит сам по себе должен быть доступен. пациенту, информация о котором была раскрыта. Чем детальнее аудит, тем больше прозрачность.
Рон: Итак, позвольте мне прояснить ситуацию… прозрачность означает, что пациент имеет доступ ко всем точкам доступа к его или ее записи. У них есть электронный документальный след того, кто получил доступ к их данным, когда они получили доступ к своим данным и где они получили доступ к своим данным.
Кен: Обременительно….
Кевин: Доступны ли эти данные в сети или это данные, хранящиеся в отдельном приложении? Потому что с точки зрения поезда аудита, я согласен, будет очень сложно отправлять резервную копию каждый раз, когда врач может получить доступ к истории болезни пациента в своей собственной системе…
Дэн: Верно. … Если пациенты дают разрешение системе на включение их данных, должно ли это автоматически сопровождаться разрешением на просмотр данных?
Кен: Есть ли способ предложить менее обременительный, но все же исчерпывающий отчет?
Райан: У меня проблема с моделью чистого аудита. Где контроль пациента в этой модели? То, что я знаю, кто получил доступ к моим записям постфактум, не влияет на мою способность контролировать, кто может иметь доступ, а кто нет.
Кевин: Допустим, пациент дает доктору Джонсу разрешение на просмотр и включение своей информации. Как только это разрешение будет предоставлено, вам не потребуется еще один контрольный журнал, потому что информация теперь принадлежит врачу в его собственном кабинете, верно?
Ники: Есть ли рекомендуемая формулировка, которая, по вашему мнению, прояснит этот момент?
Кевин: Могу я подумать об этом?
Дэниел: Похоже, у нас есть общее согласие по поводу некоторых из этих элементов. Возможно, мы сможем взять все эти элементы и превратить их во что-то более удобное для пользователя, когда у нас будет полное согласие относительно того, что, по нашему мнению, будет работать.
Дэн: Я согласен с тем, что эти принципы являются хорошей отправной точкой, но их нужно проверить, обсудить и обдумать. через экстенсивно и не должно считаться окончательным словом.
Когда Кен произнес слово «обременительный», это изменило направление разговора, потому что нападало на полезность статус-кво.
Мы называем эти моменты «триггерами», потому что они запускают групповой процесс принятия новых и разных подходов. Триггеры дают участникам возможность показать, как каждый из них видит проблему. В приведенном выше разговоре Кевин интерпретировал комментарий как «обременительный» с точки зрения того, как функционировала система резервного копирования. Дэн говорил с точки зрения пациента, у которого может не быть времени или интереса внимательно просматривать аудит. А Райан интерпретировал систему аудита, не позволяющую контролировать пациентов, как обременительную.
2. Они принимают временное решение
Следующий ключевой момент в избегании группового мышления - это когда участник реагирует на триггер, предлагая замещающее решение. Мы называем эти «лиминальные идеи» - хотя они могут и не быть окончательным решением, они функционируют как переходные заполнители, которые позволяют группе мыслить как конкретно (т. рассматриваемый более широкий принцип).
Часто необходимость сделать правильную оценку - особенно для экспертов - может парализовать, когда ошибки обходятся дорого. Исследуемые нами группы опасались, что, если они будут давать неправильные рекомендации, то в лучшем случае потеряют свою репутацию, а в худшем - разрушат систему здравоохранения и тем самым нанесут вред жизни человека.
Отношение к новым идеям как к лиминальным (а не буквальным) позволило участникам немного ослабить это давление и войти в переходное пространство, где поощрялись игры и эксперименты. В приведенном выше разговоре, когда Кевин говорит: «Скажем, пациент дает доктору Джонсу разрешение просматривать и включать его информацию», вместо того, чтобы продать группе отличную идею, он предлагает участникам поиграть и поэкспериментировать с ним, чтобы заставить эту идею работать.
3. Они празднуют продвижение к окончательному соглашению
Когда перед группами стоит задача прийти к консенсусу в отношении плана действий, согласие кажется приятным - оно означает прогресс и принадлежность к группе. Отсрочка соглашения может вызвать сильный стресс, поскольку требует признания неопределенности, которую группы могут интерпретировать как неудачу или отсутствие прогресса. Кроме того, откладывание договоренностей означает одну вещь, которую большинство членов группы не любит, - больше и больше встреч!
Команды, которые принимают лиминальную идею, могут прийти к консенсусу по поводу «почему» идеи, даже если они не согласны с тем, как они собираются ее реализовать. Затем они могут представить отсутствие окончательного соглашения как прогресс и, таким образом, поддержать моральный дух и двигаться вперед.
В приведенном выше разговоре Дэниел признал, что у команды было «в целом согласие по некоторым из этих элементов», в то время как Дэн отмечает, что группа находилась в «хорошей отправной точке». Доказано, что празднование моментов прогресса помогает командам укрепить моральный дух и набраться сил для выполнения сложных и сложных задач.
Чтобы избежать группового мышления в ваших командах, мы рекомендуем менеджерам предпринять следующие три шага. Во-первых, при оценке набора вариантов конкретно обозначьте время в своей повестке дня, чтобы бросить вызов статус-кво. Обсудите, как решения, которые использовались ранее, могут не решить текущую проблему, с которой вы столкнулись. Затем предложите группе принять и обсудить лиминальную идею. Затем определите и отметьте моменты широкого согласия. Признавайте позитивный прогресс группы, когда участники соглашаются с тем, почему, даже если они не согласны с тем, как это сделать. Эта тактика поможет командам поддерживать свежие идеи, стимулируя организационный творческий потенциал и инновации.