В начале своей жизни Уильям Макнабб, бывший генеральный директор Vanguard, рассказал о том, что он понял о силе командной работы - и о том, как правильно работать в команде. В детстве у него был газетный маршрут с другом. Их типичным подходом к этому совместному предприятию было «разделяй и властвуй» - разделение маршрута и завершение каждой его половины по отдельности. Когда они работали вместе таким образом, им требовалось каждые 35 минут, чтобы пройти свою половину маршрута. Такой подход, вероятно, звучит разумно, и это неудивительно - подход к командной работе по принципу «разделяй и властвуй» отражает как доминирующий подход к командной работе во многих организациях США, так и более широкую культуру индивидуализма в Соединенных Штатах.
Но этот подход - не единственный способ, как Макнаб обнаружил, когда его обычный напарник по доставке газет уехал из города, и вместо этого ему пришлось нанять своих младших братьев, чтобы помочь ему. Вместо того, чтобы разделять и властвовать, братья разработали действительно взаимозависимую систему прохождения маршрута. «Мы клали бумаги в тачку, - сказал Макнабб, - которую я толкал по улице так быстро, как только мог. Они хватали бумаги и несли их к порогу дома».
Эта стратегия дала совершенно другие результаты: братья смогли пройти весь маршрут всего за 20 минут вместо 35. Интересно, что такой взаимозависимый подход к командной работе лучше согласуется с относительно взаимозависимой культурой взаимоотношений Американцы из более низкого социального класса.
На самом деле, наше исследование показывает, что взаимозависимая командная работа, направленная на использование коллективного опыта и навыков группы, позволяет американцам из более низкого социального класса полностью раскрыть свой потенциал, а в некоторых случаях даже превосходят своих обычно более обеспеченных коллег из более высокого социального класса.
В нашем исследовании мы помещали людей в ситуации командной работы, которые были оформлены как взаимозависимый подход, используемый Макнаббом и его братьями. Мы измерили, будут ли люди из низшего класса работать лучше и почему. Например, лабораторный эксперимент показал, что группы учащихся из низшего класса превзошли своих более обеспеченных сверстников из более высокого класса, когда они вместе работали над решением задачи. Затем, закодировав видео их взаимодействий, мы обнаружили одну ключевую причину их повышенной производительности: группы из более низкого социального класса чаще разговаривали во время совместной работы, чем группы из среднего класса, и вели более активные и сбалансированные обсуждения. важнейший компонент высокоэффективных команд. Действительно, наша работа показывает, что люди из более низкого социального класса, вероятно, привнесут уникальные навыки сотрудничества в организации, которые помогут командам работать хорошо.
Однако, несмотря на потенциальные преимущества использования навыков совместной работы сотрудников из низших слоев общества, большинство организаций США не имеют такой структуры, которая позволила бы проявить эти сильные стороны. Многие современные организации не вознаграждают квалифицированных сотрудников и вместо этого направляют всю свою энергию и ресурсы на отдельных звездных исполнителей.
Это особенно тревожно в свете другого вывода, сделанного в результате нашей работы: подход в стиле «разделяй и властвуй» систематически ставит в невыгодное положение американцев, происходящих из низшего класса. Например, в архивном исследовании оценок бакалавров по курсу организационного поведения мы изучили, как принадлежность к социальному классу влияет на оценки студентов по той части заданий, которые они выполняли индивидуально. Воспроизводя типичный разрыв в успеваемости, характерный для социального класса, который мы наблюдаем в академической успеваемости, мы обнаружили, что учащиеся из низшего класса получают более низкие оценки по сравнению со своими сверстниками из среднего класса. В другой части нашего исследования, онлайн-эксперимента, мы обнаружили, что люди из низшего класса справились с задачами по решению проблем хуже, чем люди из среднего класса, когда они работали индивидуально.
Вместе взятые, наше исследование показывает, что люди из низшего социального класса не лишены навыков по сравнению с их коллегами из более высокого класса. Наоборот, большая проблема, с которой они сталкиваются, носит структурный характер: то, как их просят работать - взаимозависимо или путем разделения и завоевания, - сильно влияет на то, будут ли у них равные возможности для достижения успеха. Важно отметить, что эти идеи также указывают на некоторые потенциально эффективные стратегии, которые организации и менеджеры могут принять, чтобы не только помочь всем сотрудникам научиться работать вместе более эффективно, но и обеспечить, чтобы сотрудники из низшего класса имели возможность продемонстрировать свои взаимозависимые сильные стороны..
Убедитесь, что команды работают над взаимозависимыми задачами
Ваши команды действительно взаимозависимо работают вместе, как Макнабб и его братья, или они просто разделяют и властвуют, как Макнабб и его друг? Не все формы совместной работы одинаково полезны. Чтобы получить преимущества для людей из низшего класса, командная задача должна фактически требовать координации, синхронизации и интеграции входных данных друг друга.
Применительно к организациям, если вы хотите, чтобы ваши команды более активно участвовали во взаимозависимых процессах, таких как координация входных данных и выработка совместных решений, вы можете убедиться, что ваши сотрудники из низшего класса хорошо -представлены в этих командах, поскольку они могут быть более опытными в содействии командной работе. Если вместо этого команды будут просто разделять и властвовать, это с меньшей вероятностью будет опираться на взаимозависимые сильные стороны сотрудников из низшего класса. (Чтобы узнать о классовой принадлежности ваших сотрудников, в первую очередь важно создать психологически безопасную рабочую среду, в которой все сотрудники будут чувствовать себя комфортно, раскрывая информацию о своем воспитании.)
Обучите всех членов команды взаимозависимой работе
Все ли ваши сотрудники имеют последовательное представление о том, что значит быть эффективным товарищем по команде? Чтобы гарантировать успешное процветание сильно взаимозависимых команд, вы также должны убедиться, что все члены команды готовы и способны участвовать в эффективных групповых процессах, таких как чередование, координация и объединение вкладов друг друга.
Для этого убедитесь, что все члены вашей команды обучены эффективному сотрудничеству. В статье HBR 2016 года Роб Кросс, Реб Ребеле и Адам Грант сообщили о результатах исследования, в ходе которого они обнаружили, что всего 3-5% сотрудников вносят 20-35% полезного сотрудничества. Хотя в своем исследовании они не учитывали принадлежность к социальному классу сотрудников, мы готовы поспорить, что эти сотрудники, создающие добавленную стоимость, непропорционально часто являются выходцами из недостаточно представленного рабочего класса. Это говорит о важности привлечения множества голосов из низшего класса и обучения всех сотрудников ценности сотрудничества, независимо от класса. Таким образом, вы можете быть уверены, что у вас есть члены команды, которые могут использовать взаимозависимые навыки, и что вы не выжигаете своих звездных сотрудников, чрезмерно полагаясь на них для совместной работы с добавленной стоимостью.
Ценность взаимозависимой командной работы
Взаимозависимая командная работа ценится в вашей организации наравне с индивидуальным вкладом? Если нет, есть несколько способов изменить свою культуру. Например, наше исследование предполагает, что, помимо индивидуальных показателей эффективности, может помочь включение оценок эффективности члена команды в оценки сотрудников.
На самом деле, в другом текущем исследовании, которое мы проводим, мы опросили людей из разных социальных слоев об их переходе от колледжа к карьере. Один из наших собеседников, выходец из рабочего класса, Уильям, объяснил, как оценки, частично основанные на способностях к командной работе, позволили ему по-настоящему проявить себя на работе: «На моей последней работе одним из показателей, по которым вас оценивали, было умение общаться с людьми. Я думаю, что мое воспитание помогло мне легко общаться с людьми, которые отличаются от меня. Это то, что очень созвучно мне, ведь я вырос в разных областях и общался с очень разными людьми. Я чувствую, что это определенно является сильной стороной моего прошлого».
Включение метрик групповой оценки не только продемонстрирует ценность хорошего сотрудничества для всех сотрудников, но и гарантирует, что сотрудники из низшего класса, которые с большей вероятностью продемонстрируют эти навыки, имеют равные возможности получать высокие оценки и подниматься по служебной лестнице в организациях, что в конечном итоге выравнивает игровое поле. Обеспечение того, чтобы командная работа была не только обязательным поведением, но и ценилась всеми сотрудниками, имеет решающее значение для создания рабочей среды, включающей сотрудников из низшего класса.
Как поняли и Уильям, и Макнабб, конкретные действия, которыми занимаются команды и за которые они вознаграждаются, могут привести к совершенно другим результатам по сравнению с доминирующим подходом «разделяй и властвуй». И наши результаты проливают свет на одну важную вещь, которую организации могут сделать, чтобы начать решать проблемы, лежащие в основе разногласий в нашем все более неравенстве в обществе: внедрить структурные изменения, которые сделают их культуру более открытой для недостаточно представленных групп, включая сотрудников из более низких слоев общества. классные фоны. Хорошая новость заключается в том, что это не только правильно, но и принесет пользу организациям, которые научатся «работать в команде» способами, которые больше соответствуют взаимозависимому подходу низшего класса. Действительно, как заметил сам Макнабб, «компания может добиться гораздо большего, если все будут работать вместе».