Твердость, кажется, свирепствует. От зала заседаний до политики и повседневного общения мы часто сталкиваемся с людьми (и можем также обнаружить себя), поддерживающими позицию, несмотря на доказательства ее неточности. Возьмите множество хорошо образованных и благонамеренных людей, которые, несмотря на неопровержимые фактические доказательства обратного, продолжают отрицать изменение климата или верить, что вакцины вызывают аутизм. Но что люди думают о тех, кто отказывается изменить свое мнение? Как лидеры, в частности, проявляют себя, когда они неуклонно продолжают отстаивать свою позицию перед лицом противоречивых доказательств? Чтобы выяснить это, мы провели серию экспериментов.
Во-первых, мы рассмотрели последствия отказа изменить свое мнение в реальном контексте с важными результатами - конкурс предпринимательских предложений. В соответствии с предыдущими исследованиями мы обнаружили, что предприниматели в целом склонны упорствовать: 76% предпринимателей отказались изменить свое мнение, столкнувшись с противоречивыми доказательствами. К сожалению, эта тенденция оказалась контрпродуктивной для их интересов. В частности, у предпринимателей, передумавших во время презентации, почти в шесть раз больше шансов пройти в финал конкурса.
Затем мы перенесли результаты конкурса презентаций в лабораторию, чтобы узнать больше о том, что повлияло на эти результаты. Участники играли роль инвесторов, оценивающих предпринимателей, где половина предпринимателей была описана как изменившая свое мнение, а другая половина была описана как сохраняющая свою первоначальную позицию перед лицом веских противоречивых доказательств. Подобно тому, что мы наблюдали в реальном соревновании, участники считали, что предприниматели, которые передумали, должны продвигаться в соревновании по сравнению с теми, кто уперся. Мы также обнаружили, что участники воспринимали тех, кто изменил свое мнение, как неуверенных в себе, но демонстрирующих интеллект - результаты показывают, что, по крайней мере, в предпринимательском контексте демонстрация интеллекта имеет первостепенное значение.
Однако дальнейшие исследования показывают, что существуют контексты, в которых упрямство не наказывается. Например, в другом исследовании, в котором участники оценивали кандидатов на работу, участники с большей вероятностью соглашались с тем, что кандидата, который изменил свое мнение, следует нанимать, если в этой работе ценится интеллект (например, инженерное дело). Однако предпочтение было приглушено в тех работах, где ценилась уверенность (например, публичные выступления). Мы считаем, что эти результаты проливают некоторый свет на то, почему мы иногда придерживаемся непоследовательных мнений о тех, кто меняет свое мнение, - иногда пренебрегая их двусмысленностью, а иногда аплодируя им за их вдумчивость. Контекст решает все.
Предыдущие исследования показали, что мы часто не любим менять свое мнение по различным психологическим причинам, но мы задались вопросом, не является ли одной из них забота об управлении впечатлением. Другими словами, придерживаемся ли мы верных представлений о том, как нас будут воспринимать другие, когда мы решим изменить свое мнение? В другом исследовании мы попросили участников сделать такие прогнозы и, что интересно, обнаружили, что люди были довольно точными. В частности, участники полагали, что их будут считать уверенными в себе, но лишенными ума, если они упрямятся. Это поставило нас перед загадкой. Если люди, как правило, точны в том, как их будут воспринимать, почему они до сих пор так часто не меняют своего мнения? Мы обнаружили, что часть ответа заключается в том, что стыдно передумать перед другими. Действительно, в нашем последнем эксперименте мы продемонстрировали, что участники чаще меняли свое мнение в ситуациях, когда они могли сделать это в условиях относительной конфиденциальности.
Учитывая наше исследование, что вам следует делать в следующий раз, когда вы столкнетесь с этим затруднительным положением? Будет ли для вас полезнее передумать или не останавливаться на достигнутом? Большая часть этого ответа зависит от контекста, в котором вы принимаете это решение. Это тот, где важнее продемонстрировать свой интеллект, или тот, где критично показать свою уверенность? Если это первое, у вас больше шансов набрать обороты, если вы отступите, а если второе, вам лучше придерживаться своего оружия.
Наше исследование также дает рекомендации менеджерам и руководителям, которые хотят развивать в своих сотрудниках вдумчивость - они должны предпринять шаги, чтобы люди могли менять свое мнение, не теряя при этом лица. Например, на горячих совещаниях по принятию решений - скажем, во время бурных дебатов, которые могут возникнуть при рассмотрении вопроса о том, кого из многих талантливых кандидатов на работу нанять - лидеры могут добиваться окончательного голосования в частном порядке, помогая тем, кто заявляет о своей позиции с самого начала, предоставляя им возможность спокойно и изящно передумать, выслушав контраргументы своих коллег. Лидеры также могут попытаться смоделировать «изменение мышления»: в ответ на веские доказательства того, что их первоначальная позиция была неправильной, лидеры могут назвать свое поведение реакцией на факты или просто громко и четко сказать: «Я был неправ».