Возможно, вы слышали старое клише - если у вас «слишком много начальников», ваша инициатива потерпит неудачу. Каждый раз, когда я это слышу, я задаюсь вопросом: «Почему все не могут быть вождем?»
Например, программа «Второй шанс» - это группа, которая собирает деньги, чтобы помочь уменьшить бездомность среди женщин здесь, в юго-восточном Квинсленде. С момента основания в 2001 году он добился впечатляющих результатов и управляется комитетом из десяти человек. В первые дни консультант по менеджменту использовал знакомую линию вождей/индейцев, чтобы предсказать, что они потерпят неудачу.
Такой тип мышления предполагает:
- Для успеха вам нужна иерархия.
- Люди, которые выполняют работу, имеют более низкий статус, чем те, кто решает, какую работу выполнять.
- Организации, которые не следуют нормам, скорее всего, потерпят неудачу.
Я думаю, что все эти идеи неверны. Second Chance, безусловно, был очень успешным благодаря своей плоской, неиерархической структуре. Они добились многого, сохраняя при этом свои накладные расходы близкими к нулю. Если бы структура комитета управления была проблемой, они бы уже давно развалились.
Но, может быть, такая структура работает только для некоммерческих организаций?
Неа. Около 20% веб-сайтов в мире сейчас работают на платформе WordPress, что делает ее одной из самых важных интернет-компаний. И все же в Automattic, фирме, стоящей за WordPress, работает всего пара сотен человек, и все они работают удаленно, с очень автономной плоской структурой управления. GitHub - еще одна очень успешная фирма с похожей структурой.
Так, может быть, эта структура работает только для некоммерческих организаций и компаний-разработчиков программного обеспечения с платформами с открытым исходным кодом?
Ну, Valve - это игровая компания, которая делает Half Life, Portal и многие другие популярные игры. Программное обеспечение у них закрытое. И они славятся тем, что у них вообще нет начальников. И 37Signals имеет структуру, очень похожую на Automattic, при создании программного обеспечения, обеспечивающего распределенную совместную работу, такого как Basecamp и Ruby on Rails.
Хорошо, тогда плоские структуры работают для некоммерческих организаций и стартапов по разработке программного обеспечения. Но ведь вы же не можете управлять, скажем, такой крупной производственной фирмой, не так ли?
На самом деле можно. Взгляните на W. L. Гор. Gore - одна из самых успешных фирм в мире. У них более 10 000 сотрудников, в основном три уровня в их организационной иерархии. Есть генеральный директор (избранный демократическим путем), горстка функциональных руководителей и все остальные. Все решения принимаются через самоуправляемые команды из 8-12 человек: найм, оплата, над какими проектами работать, все. Текущий генеральный директор Терри Келли говорит, что вместо того, чтобы полагаться на командно-административную структуру, «Гораздо лучше полагаться на широкую базу людей и лидеров, которые разделяют общий набор ценностей и чувствуют личную ответственность за общий успех организации. Эти ответственные и наделенные полномочиями люди будут гораздо лучшими сторожевыми псами, чем любой одиночный доминирующий лидер или бюрократическая структура».
У них были проблемы с поддержанием своей структуры по мере роста, но они остаются одной из самых инновационных и прибыльных фирм в мире.
Но все эти примеры имеют плоскую структуру со дня их основания - вы не могли бы сделать что-то подобное в фирме, которая какое-то время работала с нормальной иерархической структурой, не могли бы вы?
Именно так поступил Рикардо Семлер и его команда в Semco, когда он пришел в фирму в 1983 году. С тех пор 30 лет бразильский конгломерат постоянно работал над распределением полномочий по принятию решений среди всех. Один из ключевых показателей эффективности фирмы - это то, сколько времени Семлер может пройти между принятием решений. Время продолжает увеличиваться, в то время как фирма поддерживает рост около 20% уже почти 30 лет.
Все это примеры, когда каждый является начальником. Плоская организационная структура может работать где угодно. Лучше всего это работает, когда:
- Среда быстро меняется. Фирмы, организованные вокруг небольших автономных команд, гораздо более гибкие, чем большие иерархии. Это упрощает реакцию на изменения.
- Ваше основное отличие - инновации. Фирмы, организованные с плоской структурой, как правило, гораздо более инновационны - если это важно со стратегической точки зрения, вам следует быть плоской.
- У организации есть общая цель Это то, что помогло Second Chance пережить трудные времена - их общая приверженность женщинам, которыми они являются. помощь. Хотя цели могут различаться, все обсуждаемые здесь фирмы также имеют четкую главную цель.
Появляется все больше данных, свидетельствующих о том, что в большинстве ситуаций организации с плоской структурой превосходят организации с более традиционной иерархией (хороший обзор этих результатов см. в работе Гэри Хэмела). Но хотя мы наблюдаем увеличение числа фирм, использующих плоские структуры, они все еще относительно редки. Почему так?
Это не потому, что люди не слышали об этой идее. Только по Gore и Semco было проведено более 200 тематических исследований, и я готов поспорить, что почти каждая программа MBA в мире включает по крайней мере одно тематическое исследование, посвященное фирме с такой структурой. Но есть и другие препятствия:
- Многие люди не верят в демократию на рабочем месте. Даже люди, которые категорически против небольшого централизованного планирования в правительстве, вполне довольны тем, что стратегия даже очень крупных фирм определяется всего горсткой людей.
- Даже если вы верите в демократию, трудно представить себе работу без иерархии «Нормальная» структура так глубоко укоренилась, и настолько широко распространены, что трудно даже подумать об альтернативе. Вот почему эти тематические исследования так важны.
- Страх перед необычным. Джон Мейнард Кейнс сказал: «Житейская мудрость учит, что для репутации лучше потерпеть неудачу в традиционном смысле, чем добиться успеха в нетрадиционном». К сожалению, это по большей части верно и сегодня.
- Изменить организационную структуру сложно. Несмотря на положительный пример Semco, в действительности изменить организационную структуру очень сложно. Даже в случае с Semco понадобился финансовый кризис, чтобы спровоцировать изменение мышления. Требуется твердая вера в демократию на рабочем месте, а также сопротивление критике, чтобы придерживаться курса и осуществить такие изменения.
Однако по мере того, как цифровые технологии упрощают работу в распределенном режиме, и мы вступаем в социальную эру, плоские структуры будут становиться все более распространенными. Существуют веские деловые причины для того, чтобы обращаться с людьми с достоинством, предоставлять автономию и организовывать небольшие команды, а не большие иерархии.
Пришло время переосмыслить управление. Для начала неплохо сделать всех вождями.