В прошлом году политики, американское общество и многие из нас в отрасли здравоохранения обдумывали, анализировали и бурно обсуждали реформу здравоохранения практически без перерыва. Мы встречались на крупных конгрессах и круглых столах, чтобы найти способы прийти к общему мнению, расширить охват, улучшить уход и сократить расходы.
Но за бесчисленными часами дебатов, сотнями страниц законов и тысячами статей в СМИ мы в значительной степени проигнорировали одно из самых важных исправлений в нашей системе здравоохранения, причем не только в Соединенных Штатах. но и в других развитых странах. Это исправление, чье долгосрочное влияние может конкурировать с наиболее широко обсуждаемыми предложениями.
Я говорю о профилактике, особенно на рабочем месте.
Сейчас может показаться упрощенным или банальным утверждение, что профилактика болезней лучше, чем их лечение или излечение. И может быть удивительно слышать, что глава крупнейшей в мире компании по производству товаров для здоровья выступает за такую идею. Но компания Johnson & Johnson уже более 30 лет делает существенные, систематические и эффективные инвестиции в профилактику. Мы выделяем ресурсы на профилактику, потому что, как и любая наша успешная инвестиция, она приносит стабильную прибыль. (См. «Какова высокая отдача от программ оздоровления сотрудников?» в выпуске HBR за декабрь 2010 г.) Эта отдача принимает две формы: более здоровая, более продуктивная, более преданная рабочая сила и значительно более низкие общие расходы на здравоохранение. На каждый доллар, который мы инвестируем в здоровье наших работников, мы получаем отдачу в размере более 4 долларов США в виде сокращения расходов на здравоохранение, сокращения прогулов и повышения производительности. Наши расходы на здравоохранение в среднем на 4% ниже контрольных показателей для нашей отрасли. С 2001 по 2009 год мы избежали расходов на здравоохранение более чем на 21 миллион долларов.
С 1978 года, когда мы запустили нашу профилактическую программу, мы извлекли несколько, иногда парадоксальных, уроков, которые, по нашему мнению, помогут любой компании, стремящейся воспользоваться теми же преимуществами, что и мы:
Ключом к тому, чтобы профилактические меры были эффективными и рентабельными, является выявление и устранение основных рисков для здоровья вашей конкретной группы населения
Акцент на рисках для здоровья должен быть узким, но программы по устранению этих рисков должны иметь широкую основу. Усилия по профилактике должны охватывать весь спектр услуг, от скрининга до снижения риска и лечения хронических заболеваний. Никакая часть не является необязательной
Программы должны быть адаптированы не только к медицинским потребностям каждого человека, но и к уникальным мотивам человека, уровню уверенности и препятствиям на пути к успеху
Программы должны быть масштабируемыми, а их результаты - объективно измеряемыми. Они должны отслеживать результаты, а не только усилия
Целевые стимулы имеют решающее значение для вовлечения людей, а финансовые стимулы являются наиболее эффективными
Создание устойчивой корпоративной культуры здоровья должно начинаться сверху, с руководящей команды
Учитывая огромное количество часов, которые люди проводят на работе, работодатели находятся в уникальном положении, чтобы продвигать профилактические меры. У нас есть влияние и средства, чтобы коснуться многих жизней. И у нас есть неустойчивые расходы на здравоохранение и потери производительности, которые подстегивают нас. Думайте об этом начинании как о самостоятельной реформе здравоохранения.
Старая, старая проблема
Профилактика вряд ли является новой идеей. Действительно, компания Johnson & Johnson была основана на этом. Вдохновленный речью пионера антисептической хирургии Джозефа Листера, Роберт Вуд Джонсон присоединился к своим двум братьям в 1886 году, чтобы создать и продать линию готовых к использованию стерильных хирургических повязок, которые предотвращали бы инфекции. Более того, в наших ценностях заложено внимание к сотрудникам: наше кредо, сформулированное в 1940-х годах третьим генеральным директором J&J Робертом Вудом Джонсоном II, незадолго до того, как компания публично призвала нас учитывать потребности сотрудников на втором месте у наших клиентов.
Таким образом, это рассматривалось как естественное продолжение нашего бизнеса и наших принципов, когда расходы на здравоохранение в стране увеличились более чем вдвое с 80 миллиардов долларов в 1972 году до 162 миллиардов долларов в 1978 году, тогдашний генеральный директор Джеймс Берк ответил с целью снизить спрос на медицинские услуги за счет улучшения здоровья наших сотрудников. Он поставил перед собой две цели:
Предоставьте сотрудникам информацию об их индивидуальных факторах риска для здоровья и легкий доступ к программам модификации поведения, которые могут снизить эти риски
Снизить затраты компании на здравоохранение за счет эффективного внедрения этих программ и услуг
Инициатива под названием «Жить ради жизни» была нацелена на курение, переедание, злоупотребление алкоголем, эмоциональный стресс, гипертонию и небезопасное вождение, которые в то время составляли наибольшую долю расходов компании на здравоохранение. Идея заключалась в том, что если компания предоставит работникам информацию об их индивидуальных рисках для здоровья и сделает для них максимально удобным устранение этих рисков с помощью программ модификации поведения, они предпримут шаги для улучшения своего здоровья и здоровья своих семей. Это, в свою очередь, повысит их благосостояние и снизит расходы компании на здравоохранение.
Программа была добровольной. Компания уважала тот факт, что здоровье - это сугубо личное дело. Каждый год сотрудников просили (но не заставляли) пройти оценку состояния здоровья, которая принимала форму анкеты (регистрация таких статистических данных, как рост, вес, привычки в еде и использование ремней безопасности) в сочетании с набором основных анализов крови. Чтобы сотрудникам было максимально удобно решать свои риски, J&J организовала на месте клиники, которые могли бы проводить медицинские осмотры; давать советы по питанию, управлению весом и отказу от курения; и сделать прививки. Психологическое консультирование предлагалось в рамках одной из первых в истории программ помощи сотрудникам (EAP). На некоторых сайтах также оборудованы тренажерные залы.
Программа была добровольной не только для сотрудников, но и для руководства. Johnson & Johnson тогда, как и сейчас, была децентрализованной корпорацией автономных операционных компаний. Руководителям каждой компании было предоставлено право решать, следует ли и в какой степени внедрять программу «Жизнь ради жизни». В результате, несмотря на то, что к началу 1980-х годов программа расширилась от первоначального пилотного проекта в штаб-квартире до 22 офисов, обслуживающих более 16 000 сотрудников, реализация варьировалась в зависимости от региона. Поддержка местного руководства, выделенные доллары, а также доступность и опыт медицинских работников на местах различались от компании к компании и от места к месту внутри компаний.
Стоимость программы также варьировалась. По иронии судьбы, неравномерная реализация помогла нам определить, работает ли подход. Независимое исследование эффективности этой инициативы с 1979 по 1983 год показало, что затраты на госпитализацию в отделениях J&J, реализующих программу «Жить ради жизни», составляли лишь треть затрат в отделениях, которые этого не делали; уровень невыходов на работу был на 18% ниже; и улучшение контроля веса и артериального давления, уровня холестерина и показателей отказа от курения способствовали снижению общих затрат на здравоохранение примерно на 3-5%.
Лучшее решение
Итак, наши программы работали, и со временем мы расширили их на большее количество сайтов. Но становилось ясно, что недостаточно выявить риски для здоровья и сделать медицинское обслуживание удобным. Требовалось больше стимулов для расширения участия, а для повышения эффективности требовалось усиление организационной интеграции.
Поэтому в середине 1990-х годов мы приняли стратегическое решение полностью интегрировать все мероприятия компании по оздоровлению сотрудников в единую организацию и во всеобъемлющую программу под названием He alth & Wellness. Он охватывал не только управление оздоровительным и медицинским обслуживанием, но и охрану труда компании, EAP, управление инвалидностью и операции по выплате пособий сотрудникам. Цель состояла в том, чтобы обеспечить комплексный набор преимуществ более последовательно по всему предприятию. Он был сосредоточен на областях, в которых, как показали наши данные, мы могли бы добиться наибольших результатов: снижение уровня курения, снижение уровня холестерина и артериального давления и повышение физической активности.
Интеграция значительно сократила затраты на реализацию программы, поскольку мы договорились о более выгодных условиях с поставщиками, наши различные специалисты в области здравоохранения и хорошего самочувствия работали в командах, чтобы предоставить сотрудникам согласованный набор услуг, а ресурсы были распределены между нашими операционными компаниями.. Однако повышение уровня участия оказалось более сложной задачей, чем можно было ожидать от компании, которая, в конце концов, занимается здравоохранением. Хотя половина наших сотрудников добровольно приняла участие в первоначальном пилотном проекте в штаб-квартире, к 1995 году уровень участия по всей организации в среднем приблизился к 25%.
Поэтому в рамках недавно обновленной инициативы He alth & Wellness мы решили попробовать то, что в то время было беспрецедентным, - прямое финансовое поощрение. В поисках суммы, которая привлекла бы внимание, мы остановились на ежегодном кредите в размере 500 долларов США на оплату медицинских страховых взносов каждому сотруднику, прошедшему оценку риска для здоровья и, если он был определен как относящийся к группе риска, участвовавшему в программе вмешательства.
Мы использовали то, что мы считали подходом «пряник перед кнутом». Оглядываясь назад, мы можем видеть, что это было раннее (хотя и невольное) применение теории поведенческой экономики. Что мы делали и делаем до сих пор, так это автоматически вычитали 500 долларов из всех страховых взносов каждый год, но те, кто не участвовал, теряли стимул. В дополнение к своей силе мотивации деньги сигнализируют о серьезности обязательств компании по отношению к здоровью своих сотрудников.
Эффект поощрения был впечатляющим. Всего за несколько лет процент людей, прошедших оценку риска для здоровья, вырос с менее чем 26% до более чем 93% и с тех пор остается выше 80%. Прямые финансовые стимулы оказались настолько эффективными, что мы неуклонно внедряем более адресные. (См. врезку «Ключ к участию».) Активное участие имеет решающее значение, потому что оно создает благотворный круг: большее количество участников позволяет нашим медицинским командам собирать более качественные данные, которые мы используем для предоставления более целенаправленных услуг, повышение эффективности которых способствует более активному участию.
Постоянный прогресс в снижении факторов риска в значительной степени сместил акцент программы с профилактики заболеваний на укрепление здоровья. Это может показаться просто семантическим различием, но на практике это означает постепенное смещение нашего внимания с лечения вредных привычек на сохранение хороших. Кроме того, сейчас мы расширяем охват до 60 000 человек в более чем 200 международных операционных компаниях в 57 странах. Это сложная задача, поскольку глобальная программа должна учитывать большое разнообразие потребностей и культурных факторов. Мы еще не собрали всесторонние данные, которые у нас есть для наших сотрудников в США. Во многих отношениях наши усилия по глобальному расширению будут отражать нашу первоначальную эволюцию - начиная с высокой степени децентрализации, применяя дисциплину терпения и долгосрочного взгляда, а также постоянно извлекая уроки из нашего опыта.
Путь вперед
Возможно, мы занимаемся этим уже 32 года, но нам не потребуются десятилетия, чтобы расширить эти программы за рубежом, и вашей компании это тоже не займет много времени. Из нашего обширного опыта мы извлекли пять основных уроков, которые мы будем применять в наших усилиях по расширению. Я считаю, что они могли бы помочь любой компании, желающей организовать свои собственные профилактические мероприятия.
1. Ориентация на риски делает профилактические мероприятия эффективными и экономичными
Прошлым летом Бюджетное управление Конгресса направило в Конгресс письмо, в котором уведомило законодателей о том, что расширение использования профилактических услуг на самом деле приведет к увеличению медицинских расходов в Соединенных Штатах: стоимость проверки всех на все будет слишком высокой. по сравнению с преимуществами выявления относительно небольшого числа случаев заболевания. Понятно, что если страна не может позволить себе всеобщую профилактику, то и отдельные компании не могут. Вот почему так важно нацеливать профилактические усилия на состояния здоровья, которые являются наиболее разрушительными, требуют наибольшей стоимости лечения и приводят к наибольшей потере производительности для вашей конкретной группы сотрудников.
Наши собственные усилия принимают три формы. Первые - это общие, недорогие инициативы по профилактике, такие как прививки от гриппа и санитарное просвещение, направленные на сохранение здоровья здоровых людей. С точки зрения затрат и выгод это очевидные победы. Во-вторых, это наши программы, направленные на наиболее распространенные факторы риска среди наших сотрудников. В настоящее время в США такими остаются высокий уровень холестерина, высокое кровяное давление, курение и малоподвижный образ жизни. В-третьих, это поддерживающие программы для людей с хроническими заболеваниями, такими как диабет.
Концентрация внимания на людях с несколькими факторами риска обычно приносит наибольшую отдачу для компании. По мере увеличения количества рисков для здоровья не только увеличивается количество медицинских требований, но и количество невыходов на работу также непропорционально возрастает. Стоимость исков для среднего человека с двумя-тремя факторами риска на 25% выше, чем в среднем для человека с нулем или одним фактором, но эти затраты увеличиваются еще на 50% для людей с четырьмя или более факторами. По данным Института управления здоровьем и производительностью, средний человек с нулевым или одним фактором риска не болеет 2,45 дня в году; человек с четырьмя и более факторами риска отсутствует в пять раз чаще - 13,16 дней.
Кроме того, важно определить, какие факторы риска являются наиболее распространенными, и соответствующим образом направить ресурсы. Например, препараты для снижения уровня холестерина более эффективны у людей с высоким риском развития ишемической болезни сердца; многие скрининги рака более полезны для тех, у кого есть семейный риск рака. Вот почему все наши усилия по профилактике начинаются с ежегодной оценки рисков для здоровья. Это, в сочетании с аналитическими инструментами, которые позволяют нам связать факторы риска, расходы на здравоохранение и ухудшение производительности, гарантирует, что мы вкладываем наши ресурсы туда, где они принесут наибольшую пользу.
2. Сужение проблемы не означает сужение решения
Опыт показал нам, что программа оздоровления сама по себе должна использовать комплексный, сквозной подход, охватывающий весь спектр от оздоровительных услуг до диагностики, скрининга, программ снижения риска, поведенческого здоровья, вплоть до лечения хронических заболеваний.(См. выставку «Что входит в Комплексную программу оздоровления J&J».) Ни одна часть не должна быть упущена, но вам не нужно начинать с нуля. Мы пришли к выводу, что имеет смысл использовать текущие программы с проверенными сторонними ресурсами, которые включают в себя сложную науку о поведении и передовые технологии. Так как мир стал более цифровым, например, мы добавили интерактивные и персонализированные онлайн-программы обучения здоровью от He althMedia, компании, которую мы купили в 2008 году. Эти программы нацелены на управление весом, физическую активность, питание, отказ от курения, проблемы со сном, депрессия, управление стрессом, боль в спине, диабет, высокое кровяное давление и уровень холестерина и многое другое.
С организационной точки зрения мы добились наибольшей экономической эффективности, когда объединили администрирование наших инициатив в области оздоровления с нашими более широкими программами льгот для сотрудников, включая охрану труда, психическое здоровье и инвалидность. Влияние интеграции невозможно переоценить, и не только из-за эффективности, получаемой от обмена информацией, людьми и ресурсами, но и потому, что помощь людям стать или оставаться здоровыми часто означает решение более чем одного аспекта их жизни. Например, Национальный институт здоровья обнаружил, что депрессия является предиктором плохих медицинских результатов, несоблюдения режима лечения, осложнений со здоровьем, дальнейшей инвалидности и ранней смерти. Наши собственные данные показывают сильную связь между нашими EAP и улучшением жизни сотрудников с хроническими заболеваниями. По нашим оценкам, только за счет EAP мы сэкономили 5000 долларов США на каждого участника.
3. Стимулы должны привлекать нужных людей к нужным программам в нужное время и удерживать их вовлечённость
Здравоохранение является очень личным, и мы обнаружили, что самые эффективные стимулы также являются личными. (См. врезку «Чего сотрудники хотят от своих компаний в отношении здоровья».) Роль компании должна быть одновременно смелой и тонкой. Она должна быть твердой в своей готовности инвестировать в денежные стимулы и создавать действительно эффективные и удобные программы. Я не могу не подчеркнуть, что эти расходы являются инвестициями, а не затратами.
Несмотря на важность денежных поощрений, истинное участие может быть достигнуто только путем раскрытия внутренних мотиваторов каждого сотрудника (это знает любой, кто пытался убедить супруга бросить курить или похудеть). Наш опыт неизменно подтверждает первоначальную гипотезу Джима Бёрка: вы можете мотивировать людей заботиться о себе, предоставляя им конкретную информацию об их собственных рисках для здоровья и создавая для них максимально удобные способы устранения этих рисков. А вот в администрировании самой программы компании нужно действовать с легкой руки. Как это работает в J&J?
Представьте себе руководителя, которого мы назовем Барбарой. Каждый год ее приглашают пройти оценку риска для здоровья. Она заполняет форму, в которой задает вопросы о своем образе жизни: Вы курите? Ты пьешь? У вас проблемы со сном? Сколько упражнений вы получаете? Как часто вы пользуетесь ремнями безопасности? Сколько порций фруктов и овощей вы едите в день? Барбара идет в местную клинику или к своему врачу, чтобы проверить ее кровяное давление, уровень сахара в крови и уровень холестерина, а также измерить ее рост и вес для определения ее индекса массы тела. Она получает свои результаты (как текущие, так и предыдущие, для целей сравнения) онлайн. После завершения оценки, если все в порядке и риски для здоровья не выявлены, Барбара получает скидку в размере 500 долларов, уже зачисленную на ее страховой взнос.
Но, допустим, не все так хорошо. Затем Барбаре позвонит консультант по вопросам здоровья, который расскажет ей о ее результатах и направит ее к соответствующим онлайн-программам или программам на рабочем месте. «У вас низкие показатели по питанию и стрессу», - может сказать консультант по вопросам здоровья. «Советую обратиться за помощью. Вот онлайн-ресурс, который отвечает вашим потребностям в питании. Вот наши цифровые онлайн-программы по обучению здоровью Balance and Relax. Вы также можете проконсультироваться со своим врачом и взять с собой копию этого отчета». Барбара сможет в любое время получить доступ к своему отчету о состоянии здоровья в Интернете, а также к именам и номерам телефонов специалистов своего подразделения по гигиене труда, благополучию и EAP. Участие является добровольным, но если Барбара не ответит на звонок консультанта по вопросам здоровья, она потеряет поощрение в размере 500 долларов.
4. Создайте устойчивую культуру здоровья, начиная сверху
Как известно любому, кто учредил программу льгот (или пытался воспользоваться ею), лидеры могут предложить выгоду, но часто требуется сотрудничество непосредственного менеджера, чтобы сотрудник чувствовал себя комфортно, принимая ее. преимущество этого. Эти программы не будут работать, если мы будем говорить людям: «Вы должны позаботиться о своем здоровье», но наша организационная культура посылает другие сигналы. Например, контрпродуктивно, если Барбара ходит в спортзал в рабочее время, а ее начальник и коллеги говорят: «Что? Тебе сегодня нечего делать? У тебя нет работы?»
Чтобы действительно создать культуру здоровья, вы должны распространять ее не только на сотрудников, но и на руководство. Я предлагаю начать не с информирования ваших сотрудников о рисках для их здоровья, а с обучения руководящего состава. В частности, подчеркните связь между здоровьем и бизнесом, влияние хорошего здоровья на успех в бизнесе, а также текущий размер прямых медицинских расходов и затрат на потерю производительности вашей компании. Имея общее представление о проблеме, мы в J&J сочли полезным сформировать общее представление о возможных решениях, опираясь на непосредственный опыт использования преимуществ программы оздоровления.
Один из способов сделать это - отправить членов руководящей команды на интенсивную выездную программу оздоровительного обучения, в ходе которой выявляются их собственные риски для здоровья и для них создаются персонализированные оздоровительные программы. Поручите им подавать пример. (Даже простые шаги могут оказать заметное влияние, например, когда я или другие члены исполнительного комитета находят время, чтобы провести прогулку возле кампуса штаб-квартиры J&J.) По мере того, как программа будет формироваться внутри организации, используйте энтузиастов-первопроходцев в качестве сторонников, чтобы принести больше людей в программе.
5. Измеряйте результаты, а не усилия
В конечном счете, к инициативам по профилактике следует относиться так же, как к любому другому жизненно важному элементу корпоративной стратегии, с измеримыми целями и показателями. Как и в других областях вашего бизнеса, показатели, которые вы отслеживаете, должны быть значимыми - не количество посещений веб-сайта, доставленных брошюр или телефонных звонков, а данные, которые отслеживают распространенность целевых рисков для здоровья среди вашего населения, улучшения в программе. расходы, уровни участия сотрудников, прирост производительности и уровень невыходов на работу по сравнению с вашими предыдущими результатами и отраслевыми ориентирами. В идеале вы хотите интегрировать данные из нескольких источников для получения надежных, клинически подтвержденных результатов.
Мы установили пятилетние цели по снижению факторов риска и ежегодно отслеживаем меры как на корпоративном уровне, так и на уровне операционной компании. Это способствует здоровой конкуренции между подразделениями. Кроме того, наши онлайн-решения для цифрового коучинга по вопросам здоровья генерируют данные о результатах в гораздо более короткие сроки и связывают эти данные с повышением производительности и продуктивности.
Результаты программы по снижению веса Balance and Relax, например, показывают, почему мы с таким энтузиазмом относимся к использованию веб-программ для предоставления целевых, персонализированных решений эффективно и в масштабе. Всего за шесть месяцев 46% участников J&J в одной из таких программ потеряли как минимум один пункт индекса массы тела, а треть участников с ожирением потеряли более 5% своего веса. По нашим оценкам, связанные с этим улучшения производительности обеспечивают экономию в размере 4000 долларов США для каждого участника.
Мы только что завершили третью крупномасштабную независимую оценку программы (за период с 2001 по 2008 год), проведенную совместно с Thomson Reuters и Университетом Эмори. Окупаемость инвестиций в размере 2,71 доллара, о которой я упоминал ранее, получена из этого исследования. Данные показывают неуклонное снижение всех факторов риска по сравнению с нашими предыдущими результатами, относительно нормативной группы компаний, которые также отслеживают эти данные, и сравнимы с данными Центров по контролю и профилактике заболеваний для Соединенных Штатов в целом. (См. выставку «Стабильное улучшение».) Эти статистические данные напрямую связаны с более низкими затратами на здравоохранение - 21 миллион долларов, которых удалось избежать с 2001 по 2009 год, объясняется улучшением этих четырех факторов риска среди наших жителей США. С. сотрудники одни. Что еще более важно, теперь у нас есть более продуктивная и преданная своему делу рабочая сила.
Более широкое видение
Дебаты в нашей стране о расходах на здравоохранение недооценивают тот факт, что большую часть кризиса можно предотвратить. Различные исследования показывают, что от 10% до 20% населения США несут от 70% до 80% всех расходов на здравоохранение, в основном за счет заявлений о раке, сердечных заболеваниях, диабете и других серьезных заболеваниях. И все же, по оценкам Всемирной организации здравоохранения, 80% всех случаев диабета и сердечно-сосудистых заболеваний и 40% всех случаев рака можно было бы избежать, если бы люди бросили курить, больше занимались спортом и придерживались более здоровой диеты.
Мы в Johnson & Johnson считаем, что общество не уменьшит расходы на здравоохранение и не улучшит качество жизни, пока мы не будем уделять столько же внимания профилактике заболеваний и их осложнений, сколько мы уделяем их лечению или страхованию медицинской помощи. Болезни сильно сказываются на продуктивности сотрудников. Это влияет на то, как они относятся к своей работе, и снижает конкурентоспособность компании. Люди эмоционально инвестируют в свою работу, если мы инвестируем в нее. Это так просто. А за все время, которое мы проводим на работе, вложение в здоровье - совсем не такое уж большое вложение.