Руководители реорганизаций обычно попадают в одну из двух ловушек при общении со своими сотрудниками. Мы назовем первое выжиданием, а второе - идеализмом башни из слоновой кости. Возможно, вы видели один или оба в своих собственных реорганизациях.
В первой ловушке, поживем-увидим, лидер реорганизации считает, что все должно храниться в секрете до последнего момента, когда он или она получит все ответы. Лидер заставляет команду реорганизации и руководство поклясться в сохранении секретности, а затем удивляется, когда новости просачиваются в более широкую организацию (боюсь, так всегда и происходит). По мере того, как команда реорганизации начинает взаимодействовать с остальной частью организации, слухи вокруг кулера с водой усиливаются: «Они спрашивали, чем занимается моя команда»; «Мне нужно было заполнить форму анализа деятельности»; «Я слышал, что 20 процентов рабочих мест будут уволены. Все думают, что настоящая причина реорганизации - это потеря рабочих мест (будь это так или нет). Лидер, отчаянно пытаясь взять ситуацию под контроль, подталкивает команду к разработке «ответа», чтобы он или она могли рассказать об этом организации. Без «ответа» лидер чувствует, что любое общение будет восприниматься как защитное. В лучшем случае исполнительный директор одобряет несколько сеансов вопросов и ответов по реорганизации. Но полномасштабного общения нужно подождать. В конце концов, у лидера есть ответ: команда по реорганизации составляет организационную схему высокого уровня. Затем лидер объявляет о новой организации: вот новые лидеры, вот структура, некоторые потери рабочих мест необходимы, но это поможет нам добиться фантастических результатов. Сотрудники, слыша это, слышат только то, что босс их босса собирается измениться и что некоторые из них потеряют работу. Ничто из сказанного их лидером не противоречит тому впечатлению, которое у них сложилось у кулера с водой.
Идеализм в башне из слоновой кости живет немногим лучше. В этой версии лидер реорганизации наконец получает давно достигнутую цель: все проблемы старой организации наконец-то будут устранены; все, что хотел сделать лидер, но от чего воздерживался, теперь может быть достигнуто. Лидер едва сдерживает волнение. Воодушевленный возможностями, которые предлагает реорганизация, руководитель решает начать процесс с веб-трансляции для всех сотрудников, рассказывая им о захватывающих деловых возможностях, которые она откроет. Затем руководитель проводит серию обходов основных заводов и офисов, обсуждая возможности и получая информацию о некоторых проблемах, с которыми сегодня сталкиваются люди в организации. Лидер ведет личный блог во внутренней сети компании.
К сожалению, человеческая природа такова, что никто не верит тому, что слышит: они по-прежнему предполагают, что реорганизация связана с потерей рабочих мест. Энтузиазм лидера по поводу этих изменений кажется им несоответствующим. Звучит безразлично. Вокруг кулеров с водой лидер начинает становиться объектом насмешек. Энтузиазм харизматичного босса терпит крушение на берегу цинизма. Пока сотрудники не узнают, что означает для них реорганизация - есть ли у них работа и если да, то какая она, - они не услышат захватывающего будущего реорганизации.
Итак, как справиться с этой задачей?
Во-первых, вам нужно часто общаться: гораздо больше, чем вы думаете. Иэн Конн, генеральный директор Centrica и бывший генеральный директор сегмента даунстрим BP, который руководил тремя крупными реорганизациями, рассказал нам, насколько важна постоянная коммуникация: «Вы должны относиться к людям с уважением и достоинством, быть прозрачными и рассказывать им о том, что происходит и когда. Вам нужно продолжать общение с людьми. Самая большая ошибка - пообщаться один раз и подумать, что все готово. Вы должны продолжать общаться, даже если люди уже слышали, чтобы усилить сообщение и убедиться, что оно дошло до них. Вы также никогда не должны забывать, что вы должны общаться как с сотрудниками, чья работа может оказаться под угрозой, так и с огромным количеством сотрудников, которые останутся. с вашей компанией и сделать ее успешной.”
Во-вторых, вы должны четко понимать, что ваши сотрудники хотят услышать от вас. В обоих примерах, которые мы привели выше, лидер реорганизации сосредоточен на сообщении, которое он или она хочет донести до сотрудников. Связь везде односторонняя. Если вместо этого вы сосредоточитесь на потребностях своих сотрудников, вы затронете совершенно другой набор вопросов: почему это происходит? Что произойдет, когда? Что это значит для меня, моей работы и моей рабочей среды? Что вы ожидаете, что я сделаю по-другому? Исследования показывают, что у сотрудников, беспокоящихся о своей работе, физическое и психическое здоровье значительно хуже, чем у тех, кто работает на постоянной основе: почти половина из них испытывает депрессию от легкой до тяжелой.
В начале у вас не будет ответов на все вопросы ваших сотрудников, но вы можете свести к минимуму их беспокойство, заявив, что вы знаете сейчас, что будет позже и когда. Ваша задача бесконечно упростится, если вы будете знать, зачем проводите реорганизацию, и если у вас есть общий план реорганизации. По сути, общение должно перейти от информирования людей в начале к возбуждению их, когда - и только тогда - они узнают, в чем будет заключаться их новая работа. Обычно это происходит позже, чем большое объявление, которое лидеры любят делать, когда у них есть концептуальный дизайн. Пока они не узнают, есть ли у них еще работа и какой она будет, сотрудники не интересуются фантастическими стратегиями и показателями, которые радуют старших менеджеров. Очень важно, чтобы сотрудники слышали, как их лидеры регулярно говорят о реорганизации на интернет-сессиях и в общих собраниях. Вы должны постоянно сообщать об одной важной мысли реорганизации (например, перейти от печатного к цифровому формату, возложить ответственность на местных менеджеров на отчеты о прибылях и убытках) и о трех-пяти крупнейших организационных изменениях, благодаря которым это произойдет. Например, Илон Маск сказал нам: «Люди в Tesla, SolarCity и SpaceX считают, что они делают важные вещи: если мы сможем продвинуть устойчивую энергетику на десять лет, это на десять лет меньше углерода». А что касается связи, он добавил: «Когда в компании работает более тысячи человек, и информация должна передаваться от одного человека к другому, еще к одному, вы получаете сломанный телефон… сообщения начинают ломаться и задерживаться… поэтому я выступаю за связь по наименьшему пути, а не по цепочке команд».
Итак, в дополнение к обычному подходу к разработке брифингов в форме вопросов и ответов и каскадной передаче информации вниз через ваших менеджеров, вы также должны максимально поощрять прямое общение. Если у кого-то возникнет вопрос о реорганизации на любом этапе процесса, особенно когда развертывается новая организация, должно быть ясно, к кому из группы реорганизации или бизнес-направления следует обратиться.
Наконец, вы должны убедиться, что существует система для отслеживания получения сообщений и сбора отзывов, которые сотрудники не хотят озвучивать вслух: например, вы можете предоставить конфиденциальный адрес электронной почты или регулярные веб-опросы во время реорганизации. Использование данных для отслеживания сообщений - даже простой шаг отслеживания того, получил ли кто-либо или прочитал электронные письма - в реорганизациях вызывает сожаление. Мы знаем об одной реорганизации, когда все думали, что электронные письма генерального директора рассылаются всей организации. Через три месяца после начала процесса они обнаружили, что электронные письма отправлялись только в почтовые ящики высшего руководства, где сообщения оставались и больше не пересылались. Всякий раз, когда речь идет о коммуникации, следуйте принципу президента Рейгана: доверяй, но проверяй!
Некоторые компании предпочитают не ограничиваться простым общением и вовлекают весь свой персонал в фактический план своей реорганизации с самого раннего этапа процесса. Например, в Thames Water, крупнейшем водохозяйственном предприятии Великобритании, охватывающем Лондон и большую часть юго-востока Англии, Лоуренс Госден, директор по очистке сточных вод, нанял шестьдесят сотрудников из различных подразделений организации, включая передовую, в формировании организационного дизайна. Как он сказал нам: «Мы поместили их в комнату с большим количеством диагностического материала по внешним проблемам и отличной поддержкой, с идеей расширить их мышление о том, как решать будущие проблемы. Затем мы попросили эту группу разработать видение того, что должна делать новая организация, включая сбережения. Команда придумала простое видение, ориентированное на обслуживание клиентов. Затем мы представили материал и видение нашим четырем тысячам сотрудников в качестве роуд-шоу, чтобы они тоже могли понять, что это значит для них. Это привело к чрезвычайно высокому уровню сопричастности к видению и реорганизации для его реализации, несмотря на то, что потребовалось некоторое сокращение рабочих мест».
Такая открытость с самого начала - это риск, и она не будет работать для каждой реорганизации. Однако самое позднее, к тому времени, когда вы приступите к проектированию деталей новой организации, вам необходимо тесно взаимодействовать с персоналом всей компании, используя их опыт, чтобы правильно установить сантехнику и электропроводку. Вы не можете спроектировать все детали с небольшой командой умных людей в комнате. И когда новая организация запустится, именно сотрудники будут определять, принесет ли она пользу.